目前日期文章:201407 (2)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要

日前發生的復興723空難事件,與三個月前的華碩Zenfone手機事件,這兩起事件都與人為錯誤決策脫不了干係,它們共同結果是形成「連鎖錯誤危機」。復興空難事件還在調查當中,不便多作評論。今天我們且來回顧一下華碩Zenfone事件,除了談危機處理外,更重要的是要嚴肅正視隱藏其後的「關鍵決策」課題。

華碩於Zenfone手機事件發生後,一開始的處理方式很輕率,突顯出這家公司錯誤的危機處理心態。華碩一連串不該犯的行銷失誤,先是兩岸訂價差異的客戶岐視問題,為增加對抗紅米籌碼,卻得罪台灣顧客,接著竟又發生紅色機的烏龍抽單處理方式,讓消費者不滿情緒更被激化升溫,導致變成華碩董事長施崇棠及執行長沈振來與財務長張偉明3巨頭必須出面鞠躬道歉的自發性危機事件。

華碩Zenfone事件,可提醒企業今後必須更加正視「行銷危機處理」,因為由於行銷失誤而釀成危機事件的案例多不勝數,重點是企業控制與處理這類危機的方式對不對,其實整起事件一開始是由華碩Zenfone「行銷差誤」開始,復因接連處置失當而讓危機一再升級,最後竟演變成台灣消費者發動集體退訂、拒購華碩品牌的高危事件。

人為因素所造成的危機統稱為「人為錯誤」,在許多時候一個錯誤往往會招來更多的錯誤,若是「錯誤鏈」未能及時被中斷,就會形成「連鎖錯誤」,這時危機甚或是災難便會發生;此次華碩Zenfone事件,就是一典型的「連鎖錯誤危機」

「連鎖錯誤危機」亦有等級之分,密特史戴德<關鍵決策>將企業的「連鎖錯誤等級」由低至高依其對企業的危害程度界分為3類,分別是營運層級、策略層級、及最嚴重的生存層級。

華碩Zenfone事件一開始是「營運問題」危機等級,但由於繼續犯錯(如紅機烏龍抽單事件)、加上危機處理不當而惹惱消費者,以致讓危機等級升高至「策略層級」,所幸最後由華碩老董施崇棠鞠躬致歉滅火,才終使這場危機平息下來。

「危機處理」的幾個基本認知

文章標籤

米勒的行銷世界 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

月底甫結束巴賽隆納MWC 2014世界通訊展,宏達電緊接著便馬不停蹄地立即選在紐約、倫敦同步發表新機皇hTC One(M8),儘管王雪紅和周永明對自家手機信心滿滿、再三強調這支新機皇的功能和設計絕對滿分,對手三星與之相較只是廉價的塑膠玩具,而媒體也不吝大力誇讚M8美感與性能兼具,除了相較於其表現優異的硬體,M8的內建軟體表現還不夠好算是該產品唯一美中不足之處。

不過即使宏達電產品好評度一向極高,然而包括媒體與華爾街分析師們對宏達電這家企業的前景始終抱持觀望態度,原因就是他們看見了宏達電渾然不覺的行銷策略問題、以及hTC的根本問題並不在於產品功能設計面,而是在於hTC品牌辨識度遠遠不及蘋果與三星,而宏達電內部又長期漠視這個「品牌陷落」的事實。

每個上過行銷基礎課程的人都知道,應避開「產品導向」陷阱,但顯然宏達電正身陷其中。宏達電現在所做的、而且是長期以來都是以「產品導向」思維看待市場及消費者,據以發展其行銷策略,難怪宏達電的行銷能力一直都被看衰。只要宏達電的「產品導向」迷思存在一天,花再多行銷預算都是白搭。

宏達電當務之急,應先自我斬破「產品導向」行銷迷障,企業慣常的行銷路徑常先履經「產品導向」階段,突破這層之後才會邁入「市場導向」階段,然而深諳行銷策略的經理人能夠引導公司跨越這兩道初級門檻,直接進衝「消費者導向」,而只有極少數行銷景深嫻熟的經理人才能夠一舉攻越「超越顧客導向」峰頂。「超越顧客導向」就是在顧客還不知道他們需要什麼之前,就先一步在未來準備好了產品等他們來,就像賈伯斯一樣,他明白自己知道顧客所不知道的未來需求。

橫亙在宏達電面前的有三道難題

首先,它必須走出「產品導向思維」,任何產業的「競爭基礎」會隨著時間及市場成熟度而轉換,從最早的功能性、過渡到品質、可靠性與品牌、然後回落至價格與成本競爭,最後則是由便利性與創新價值再創另一波高峰;只有提供消費者更多「價值」,才能避免成為廉價商品、淪為價格競爭的祭品,但這個「價值」指的是「顧客價值主張」(CVP,Customer Value Proposition)而非暗示企業應該一昧追逐高階高利潤商品,而將低階商品市場拱手讓給競爭對手,所以宏達電應放棄「產品導向思維」,轉而思考「顧客價值主張」,有了焦點明確的CVP,才會產生焦點明確的新商業模式。

其次,宏達電需要「聚焦」,它不能同時接Google的訂單、自願放棄議價能力,一方面又要做品牌、而且獨鍾「超規競賽」(超級產品規格)路線;這兩個政策作法彼此是相衝突的,宏達電必須做出選擇,然後聚焦!

文章標籤

米勒的行銷世界 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

找更多相關文章與討論