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失敗乃一切變革之序曲,而勝利為繼續過往之鼓槌。故而,失敗意謂著要改革創新,而勝利卻意謂著須因循守舊。因此,最明智的人要成就的並不是最偉大的成功,而恰恰是最壯烈的失敗,因為,從勝利中什麼也得不到,只有從失敗中得到的啟示才能有所學習。(柏納。韋柏【螞蟻時代】)。

有天與配合的某報社編輯在線上閒聊,她談及曾想在其負責的版面上開闢一則名為「領學」新專欄,卻被主編打回票的過從往事,原因是太具負面色彩了,這也解釋了何以我有一些批判性稍稍強烈的文章會被刪或無法刊出的理由,因為站在報社立場,希望能多撰寫企業的正面報導而不是負面的評論。

不過,在這夾縫中,我還是費力地寫了篇名為「向失敗學習」的新稿,希望能有機會見報,因為不管是這位編輯朋友的「領學」,或是我崇尚的「失敗學」也好,我認為這些立論對企業經營的實質幫助遠較「業配新聞」更具價值,本文即是一篇摻揉「失敗學」與「領學」意涵之作,希望有被點名到的企業也能看看。

柯達犯了哪些錯?

如果認真將柯達失敗的過錯濃縮成一個重點,我會說那即是柯達「無視於未來」!不過那是我另篇文章(蘋果能否再續賈伯斯傳奇)所要記述的內容,以後再來談。

從企業戰略觀點來檢視柯達失敗的原由,我認為可歸納成以下4點:

一、焦點模糊:不是失去對其核心事業的專注,就是失去對多角化目標的專注。

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 【經濟日報2014.11.17】

如欲對第三類裝置平台有更明確的理解,應將物聯行動上網裝置與個人消費性行動電子裝置分開來看,前者應單獨歸類為「聯網裝置」,後者則可名為「(個人)大行動裝置」,或稱「廣行動裝置」,其又包括三大類別:穿戴、手機與平板。

電子裝置有3個態勢:行動化、智慧化、互聯化。未來行動裝置產品趨勢肯定會朝多元及多功發展,所以手機與平板界線勢將愈顯模糊化,這不惟是穿戴裝置突破的契機,亦是會令平板裝置再爆發的轉折點;接續上網型平板之後,平板裝置至少還有迷你化(穿戴)通信型、運算型、多媒體等類型的平板產品群等著被啟蒙,行動裝置的6大屬性(上網、通信、運算、娛樂、科技、時尚)如果火力全開,未來市場定然無可限量

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第3類裝置

「第三裝置平台」串起「穿戴裝置」與「物聯網」

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電子裝置的大趨勢

14-11-2 【經濟日報2014.11.10】

在經營無線電叫人業務(傳呼業)的大眾電信轉投PHS懷抱以對抗行動電話業者那年,我有一個客戶為當年大眾電信在傳呼業的最大競爭者,彼時他們想要發展「隨身碼」概念。以因應行動電話開放民營後帶來的巨大衝擊,為此還慧眼識英雄邀聘在歌壇初露頭角的孫燕姿擔任廣告代言人,身為那家公司行銷顧問的我當年給了他們三點建議:
第一,無須過份憂懼PHS,我預言它無法成功反轉與行動電話對抗的失敗命運:第二,「隨身碼」概念以現在的科技尚無法實現,所以當下必須先收手;第三,無線電叫人業務的營運定位必須重劃,首要之務是必須打破「門號與呼叫器搭配」的迷思(我稱為「去工具化」),專注於「門號營收效益之營業模式」之上,才能真正使企業順利轉型。

這家公司如今仍然健在,當年的「隨身碼」只是喊得震天價響的一個口號,但隨著物聯網與穿戴裝置逐漸成熟,「隨身碼」離應用亦不遠了。

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14-11-1 【經濟日報2014.11.03】

美國一家顧問公司曾對逛連鎖大型書店的消費者進行研究,將購書大眾(逛書店者)依目的動機與消費類型區分為:增加知識型(27%)、尋找資訊型(15%)、追求新鮮型(14%)、找樂子型(14%)及買禮物型(14%) …等5大主要消費型態族群。其中,追求新鮮和找樂子型的潛在消費者就佔了近3成,但是依傳統書店的利潤與營運模式,他們這些人之中會產生實質消費的比重並不高,如果再扣除來書店的目的只為尋看有興趣的書籍、而卻選擇線上購書的那些新興精打細算型的消費族群,那麼逛書店的人當中可能只有不到一半的人願意掏錢出來消費,這就是現在大型實體書店的經營困境所在──利潤模式不足加上商業模式不夠周延,造成商品服務無差異、書店獲利與營業坪效雙雙陷落,及網路書店取而代之的窘境。

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深層感動體驗 提高坪效與毛利

歸根究底,實體書店的衰微不能全怪罪於網路書店的掠奪式競爭因素,真正核心問題乃出在「競爭格局狹隘與自我定位過時」這兩大問題上。一直以來實體書店太過拘泥於「以銷售文化相關商品做為唯一獲利模式」為自我定位,以致於漠視為數眾多的隱性消費者以及軟性支持者的潛在需求,這才是導致其與網路書店競爭時節節敗退的主因,說得更白點,扼殺實體書店獨特差異性的敵人正是實體書店自己,而非網路書店。

此外,雖然大型連鎖實體書店也意識到問題了,複合式經營模式因此應運而生,書店除與咖啡館結合外,也會多元販賣與文化體驗相關延伸的商品,如若細究咖啡館與書店核心價值「文化」何關、為何書店可與咖啡館複合經營?

答案就在「體驗行銷」上。賣咖啡、賣書香,與迪士尼樂園的體驗其實殊途同歸。

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