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15-11-04

2006年獲《執行長》(Chief Executive)雜誌選為年度最佳執行長的寶僑(P&G)董事長雷富禮指出:商業模式才是一家企業優勝劣敗的核心關鍵。雷富禮說:「商業模式創新是公司領導人最需建立、加強、最後會變成企業持久競爭優勢的一種能力;創新的重點非關產品或科技層面,而在於企業能否突破並創新既有的商業模式」。

大陸兩大線上旅遊網站-「攜程網」(ctrip)和「藝龍網」(eLong)都是成軍於1999年,但是到2012年時,這兩家旅遊網的營收卻差很大;比藝龍網(1999/5月)還晚五個月成立的攜程網(1999/10月),2012年的營收達41.58億人民幣,而藝龍網只有7.97億人民幣。同產業領域、同時期創立、規模相當、也同樣都做線上旅遊,商品服務大抵也相同,為什麼背景相似的攜程網與藝龍網,經營結果的差異會如此之大呢?

2008到2012年間,三星Android手機市佔率從零暴衝到40%左右,擠下宏達電和摩托羅拉。2010才成立的小米科技,去年(2014)手機出貨就已達6112萬支,小米總裁雷軍更誇言,今年手機銷售目標要繼續上衝至八千萬到一億支。同產業領域、不同時期創立、規模更不相當,但同樣都做手機,商品服務大抵也相同,為什麼小老弟小米與老大哥宏達電,經營結果的差異會如此之大呢?

企業要成要敗,「商業模式」決定一切。 ~~ 這就是答案!

1996年,美國第二大汽車製造商福特汽車公司遇到了大麻煩,這家百年汽車公司宣布要展開企業整頓計畫,執行長比爾‧福特(Bill Ford)在此之前則已先向員工預告公司將有一場巨變,福特表示如果找到適當人選,他願意讓賢,請外人接手管理曾祖父一手創辦的這家汽車公司。福特告知公司員工:「數十年來支持我們的商業模式,如今已不足以維持獲利,我們需要新的商業模式」。【1998年,福特汽車創下一年獲利超過220億美元的世界紀錄,此紀錄2004年才因油價大漲而被艾克森美孚石油公司以253億美元淨利所超越】

2006年獲《執行長》(Chief Executive)雜誌選為年度最佳執行長的寶僑(P&G)董事長雷富禮則直指,商業模式才是一家企業優勝劣敗的核心關鍵。雷富禮說:「商業模式創新是公司領導人最需建立、加強、最後會變成企業持久競爭優勢的一種能力;創新的重點非關產品或科技層面,而在於企業能否突破並創新既有的商業模式」。

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15-11-0

2015年6月30日,微軟宣佈擬關閉旗下網頁顯示廣告業務,並將相關業務的運作交給AOL(美國在線)和AppNexus公司負責,而作為業務重組的一部分,微軟還將進行新一輪裁員,規模約為1200人;微軟此次瘦身行動,除了分拆顯示廣告業務之外,也要把Bing的部分地圖生成技術出售給Uber。艾媒諮詢CEO張毅認為,微軟關閉顯示廣告業務、以及出售部分地圖技術,另一方面也反映了微軟正在進行改革,原因是微軟的產品線拉得太長了,不利其競爭,所以現在微軟正在縮減不賺錢的業務以刺激新業務的突破,從而改變其「大企業病」。


事實上,微軟從新任執行長納德拉(Satya Nadella)2014年上任以來,便先後進行多次大刀闊斧的改革,包括裁員、出售諾基亞工廠等,自納德拉擔任CEO後,微軟就開始處於一個收縮戰線、聚焦精力於核心業務的階段,為了重新聚焦,所以需要不斷重組、精簡,納德拉認為,將與核心戰略不相關的業務剝離,乃是必要的策略,納德拉表示要把經營重心放在微軟的核心軟體和相關服務等業務上

微軟急速瘦身:出售地圖技術、轉讓顯示廣告業務

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15-11-0

維珍(Virgin)這家企業體,被公認為是世上唯一一個能以「高度多角化」經營、打破企業聚焦經營法則、「特立獨行」之企業,以商學院的觀點來看,無疑地,維珍集團是全球前二十大品牌、或全球前百大品牌品牌中,唯一以「多角化」涉足廣泛事業領域,包括航空業、鐵路事業、休閒旅遊業、行動電話、媒體、網際網路、金融服務、保健事業…等多元跨界的企業異類。


維珍(
Virgin)的經營模式,向來被商學管理學院視為是一個經營異數。
在全球二十大品牌之中,有十九個品牌經營界限明確的事業領域,像是行動電話與行動裝置的蘋果(Apple)、網路搜尋引擎與街景地圖服務的谷歌(
Google)、電腦作業系統的微軟(Microsoft)、運動鞋與運動服飾領域的耐吉(Nike)、碳酸飲料與軟性飲料的可口可樂(Coca Cola)…等,但有一家企業例外,這家異類企業就是維珍(Virgin)。

不過,維珍集團創辦人理查Ÿ布蘭森(Richard Branson)卻不如此認為,布蘭森對外表示「與外界觀感恰恰相反的是,維珍其實是一家非常聚焦的企業」。

這下,兩個策略行銷問題來了──

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15-11-0

聚焦策略又名專注策略,它應用的層面相當廣泛而普及,是組織與企業於管理層面、業務層面、或市場競爭方面都必須時刻檢視的重要而且優先之策略。聚焦策略最簡單的要則只有一點,即「聚焦於一」。聚焦策略要做的第一件事就是「取捨」,企業必須要決定什麼是所要取的、什麼是必須要捨的?

有取必有捨,有捨才有得,這就是聚焦策略的第一課:犧牲是為了要換取專注,為達聚焦,須先割捨;所以聚焦策略與捨棄策略,二者必須相隨同行。許多企業之所以會讓自己陷入困境之中,有很大一部份的內因都是因為忘了初衷、以及失焦所致,所以聚焦策略可以幫助企業重回正軌,找回核心競爭優勢。

君島達己接掌任天堂 聚焦管理

任天堂2015年09月12日宣布,現任人事及會計部長君島達己將自14日起成為任天堂新社長,繼承已故前社長岩田聰的遺願進軍手機遊戲市場,君島達己是任天堂創業以來第5任社長,也是岩田聰之後第2位非屬創辦人山內家族的社長,君島達己就任後表示,未來任天堂將延續前社長訂定的企業政策與市場策略,但外界預期手機遊戲事業在尋找適當人才與資源的過程中,仍將面臨眾多考驗。

岩田聰於七月因癌症逝世後,任天堂便陷入群龍無首的窘境,此期間任天堂由宮本茂及竹田玄洋兩位高層暫代社長職務,外界一度揣測兩人之一將成為新社長。一手打造超級瑪利歐、大金剛(Donkey Kong)及薩爾達傳說(Zelda)等系列電玩的宮本茂是兩人中知名度較高的業界前輩,也有部分人士預期主導研發的竹田玄洋將成為新社長,不料任天堂最終將重責大任交付給較無知名度的君島達己。65歲的君島達己曾在三菱日聯金融集團旗下的三和銀行服務長達25年以上,2000年底加入任天堂擔任Pokemon董事代表,2006年起他接手任天堂美國事業,促成Wii U遊戲機在美上市,直到2013年被調回京都總部擔任人事及會計部長。

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