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16-06-05

近日有消息指出,支付寶正在內測直播功能,而且該功能很有可能近期內即將正式上線;媒體指出在更早之前,阿里旗下產品對直播的嘗試早已有之,今年3月份淘寶推出手機直播平台之「淘寶直播」已正式上線。

目前直播這一塊,好像很有趣也很好玩,包括臉書與LINE等社群媒體也各自推出或正在規劃自己的直播功能,直播市場看似很強大,但重點是商業模式要怎麼做,這個產業比的是策略與行銷之優劣,而不是強調科技的技術優先。要經營一個直播平台,前面的規劃很重要(包括市場利基設定、商業模式與平台架構規劃…等),可以說線上直播產業即是一個「架構(intext)比內容(intent)重要」的標準典範;誰能提出更棒的商業模式,誰就能做出更好的口碑成績來。

目前熱門的網路直播平台,已形成較具體商業模式的大概分為幾類:

第一類是美女素人主播,主打寂寞經濟與宅()經濟,主要以韓國的「AfreecaTV(2014年掀起一股「吃飯直播」風潮)、以及中國大陸的YY(由素人歌手以才藝帶動,到號召百萬播主(人人皆可當主播)、後亦涉步韓國無釐頭播主的模式)。這類型的商業及獲利模式,是以觀眾自主購買星星、氣球、遊艇等虛擬禮物去送給直播者來帶動直播商機;虛擬禮物的儲值為平台主要營收,其次為廣告收入。黃立成的17也是這類模式,但17是靠走捷徑出頭、以染黃成名,不甚重視平台架構規劃及內容素質,可以視17為速食式罐頭的美女直播模式。
現今的美女直播平台已有一窩蜂化現象,到底還適不適合進入呢?我認為美女直播市場雖然競爭很激烈,但由於這類平台接受度很高、獲利與分帳模式亦極其明確,所以若是新挑戰者可以提出引人入勝的新商業模式、但仍必須做出明顯區隔與差異化(不同變化的形式、風味、質感、訴求),便還是有機會在此領域爭勝。

第二類直播平台的利基市場與方向則與第一類(美女主播模式)截然不同,這類直播平台最早是從電競與運動賽事直播開展,最具代表的是Twitch.tv。這類直播平台(電競及運動直播模式)的好處是它已變成一個遊戲產業的平台,可以吸引手遊產業在這裡投放廣告、做產品發表以及活動、由於這類平台已成為運動迷與遊戲者玩家的聚集地,因而此類直播平台的營利亦相對較為穩定。

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16-06-04

2015611,推特(Twitter)公司宣布,執行長迪克Ÿ柯斯托羅(Dick Costolo)將於7月1日去職,遺缺則由共同創辦人傑克Ÿ多西(Jack Dorsey)重執大權接替;傑克Ÿ多西曾任推特執行長一年半,2008年遭解職,柯斯托羅則自201010月掌權至今。隨後在201510月,傑克Ÿ多西重新被正式任命為Twitter執行長後,他大規模裁員了336名員工,約佔其全公司員工的8%,但即便在傑克Ÿ多西上任後執行了不少改變、又推出了新服務「重要時刻(Moments)」,但還是無以止住Twitter使用者及股價的流失。

Enderle集團分析師恩德勒指出,撤換柯斯托羅未必是推特解決困境之道,推特的問題並非公司人員才華或努力不足,而在於身處人人想免費使用線上服務的時代,推特的即時訊息服務無法產生對營收至關重要的廣告收入,恩特勒認為,除非新任執行長極具創意,且能在不妨礙用戶使用經驗的前提下靠廣告賺錢,才能帶來助力,但當前要找到符合推特需求的領導人實屬難事,此次回鍋救火的傑克Ÿ多西是否能為Twitter帶來任何新意,頗耐人尋味,但由成績來看對Twitte似乎無甚助益,自傑克Ÿ多西重新上任以來,至2016年一月底,Twitter股價已經跌了50%,而在2016年2月11日時,Twitter的股票更下跌到14.31美元,創下歷史新低點。

大江東去浪淘盡

先不說別的,Twitter此番的人事更迭變動,除了更換執行長以及裁員措施外,2016年一月,Twitter的高階管理者也相繼求去,包括工程、產品、全球媒體、人資四個部門的副總裁都宣告離職,種種徵兆其實皆已充份反映了Twitter近來苦於用戶人數難以推升、以及缺乏良好獲利模式的窘境。因為受制於臉書所形成的「價值偏極化」效應,Twitter在廣告的營收成績始終難以與其最大的競爭者臉書匹敵;研調機構eMarketer曾預估,推特2015年的每月用戶將比去年成長14.1%,遠低於兩年前的30%,成長率到2019年更可能減緩至6%。目前推特雖有逾3億名每月活躍用戶,但此數字在投資人眼裡顯得太過疲弱,也比競爭對手遜色,eMarketer更指出,推特在全球數位行銷市場的市占率低於1%,遠低於臉書的7.9%Google31.4%

除了擁有15.9億用戶的Facebook早已大幅度領先Twitter之外,Twitter還面臨了其他競爭者的威脅,評論家指出Twitter真正需要擔心的,是他們漸漸在使用者心中變得「無關痛癢」、「可有可無」,就在Twitter面臨商業模式卡關之時,它的競爭對手們卻挾著更新的商業模式、以大幅度的成長一步步進逼甚至超越了Twitter,反觀Twitter在美國的滲透率在2015年的前三季已經完全停滯,而其他同屬性的社群網路,如Instagram已擁有4億用戶、WhatsApp擁有10億用戶、微信(WeChat)也有超過6.5億個活躍用戶,連已經突破1億用戶的SnapChat也都緊追在後。

Twitter商業模式卡關的問題極其顯而易見,和Skype類似,原因都出在未能即時更新商業模式,一方面由於Twitter出身於簡訊(短信息)時代,因此沒能跟上影音已躍為當代內容的主流形式、乃至是即時線上直播的潮流;另一方面,Twitter限制短字數的即時推播方式,在早期網路世代,這種線上文字傳訊的作法或許很酷,即使在一開始進入行動通訊之後,能從行動裝置發出即時信息依然很酷,也為Twitter帶來前期短暫的紅利效應,但是在App社群平台取代單調劃一的網站社群平台、尤其當行動裝置與App社群平台正式合璧之後,新的商業模式與新的社群行為模式於焉新成,速簡的即時文字「推播」方式,在全新的「社群」行為模式之前,因其太過簡化、與其偏向單向的發文形式,缺乏深層的雙向互動與多元交談性,而變得不合時宜了,即使Twitter為此而買下了Periscope 直播App,然而Twitter公司就其在社群平台的競爭場上,卻仍然未能即時觀察到其間的細微變化與隱藏於其後的模式,也提不出質變的創新;於是,當一波波新的趨勢海潮湧而來,Twitter就像是建在沙灘旁的一座沙雕,逐漸被海浪淘盡而致基業慢慢煙消雲散。

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16-06-03

2015年小米全年手機出貨達7,000萬餘支,雖仍較前年成長,但與任正非領軍的華為智慧手機2015年銷量衝破1億支相比,小米則未達未達預訂目標的8,000萬到1億支目標,這讓小米董事長雷軍開心不起來。2016年初,雷軍便表示去年被出貨量8,000萬支目標所累,過得一點都不開心,所以2016年小米將「去KPI」,他決定保持初心,堅持只做最酷的產品,享受創業過程就好,於是2016年小米的政策大轉彎,不再將全部重心全押在智慧手機身上,開始全力加速其自2013年啟動的小米生態鏈計畫。

2013年雷軍看到了智慧硬體領域的巨大商機,他認為這個機會甚至比小米正在起飛的智慧手機的商機還要巨大,尤其是互聯網發展的三階段先是PC上網,現在是行動上網,而未來勢必要走向萬物互聯的IOTInternet of Yhings),雷軍思索著要如何做才能在其他領域也複製小米在手機領域的成功模式,幾經思考後雷軍認為他找到方法了,那便是導入「企業虛擬整合」的意念,於是小米組建了一支完全由工程師組成的投資團隊的小米生態部門,這個小米生態鏈計畫即是專為獵取各類他們看好的智能硬體產品標的、以落實雷軍想快速打造在物聯網的布局而設。

簡單來說小米生態鏈便是要廣召其他企業共組小米生態圈,小米以開放的、不排他的態度,讓策略合作夥伴可以共享共用小米家族品牌,自此之後,小米便有了華米、紫米、綠米、青米、智米、創米、藍米、雲米等這些新品牌以及各式各樣新領域的新商品,總的言之,小米生態鏈的最大邏輯便在於「利他即利己」;小米生態鏈計畫投資的產品包羅萬象,比如門窗感測器、人體感測器、無線開關、淨水器、空氣淨化器、甚至電插座等設備都涉足,當然有一部份雷軍是希望能透過這些其他的智慧產品,來布局智慧家居、乃至物聯網IOTInternet of Yhings),而這些智慧產品最終都能與小米手機產生連線性,透過小米手機來操控家中的各種設備,最後串聯組構成大數據,這應該就是雷軍的真正戰略意圖。

2015年,小米生態鏈產品收入增長了220%,預計2016年的銷售額有機會突破100億人民幣,到目前為止,小米生態鏈已投資的公司達55家,其中有七家的年收入逾億元人民幣、2家年收入超過10億人民幣、4家公司的企業估值已逾10億美元、晉身為獨角獸級新創企業;小米生態鏈的公司名單在過去兩年裡,以平均每15天一家的速度增加著,所推出的產品涵蓋了耳機、行動電源、手環、插座、血壓計、空氣淨化器、淨水器、運動相機、平衡車、電池、延長線、床頭燈、電鍋、行李箱…等,到20165月為止,小米生態鏈共計有20多家企業發布了近三十款產品,囊括了28項國際設計大獎,其中還包括美國IDEA和德國紅點獎7項,20165月時,小米也宣布將要啟用全新的MIJIA(米家)品牌,也就是要推進階版的「米家聯盟」。
但是小米現在似乎什麼都想做,有人認為這反而讓他背離了專注,負面說法是小米有點像是病急亂投醫的心態,像他除了以人民幣6億元併購大陸第三方支付公司捷付睿通公司,準備要進軍第三方支付之外,小米創辦人雷軍投資的子公司Ninebot併購美國兩輪電動車品牌「賽格威」(Segway) ,小米旗下併購賽格威的另一層意義是傳出小米或也有意進軍電動車,而市場估算這個併購案即可能高達10億美金;到了2016年小米又計劃成立專門用以研究虛擬實境(VR)、以及機器人等高端科技的實驗室,如今甚至還要籌設銀行。

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16-06-02

曾經是美國第二大書商的Borders書店(博德斯集團)於2011年聲請破產保護,雖然數位閱讀還不能取代實體書籍,但至少讓人見證到了網路書店比實體書店更具優勢的事實,實體書店已成了明日黃花。
但有趣的是,讓Borders書店(邊界書店)倒閉的元兇──全球最大網路電商亞馬遜(Amazon),卻在2015113日宣布Amazon的第一家實體書店「Amazon Books」於西雅圖大學城(University Village)購物中心正式開幕,這是亞馬遜經營網路書店20年來,首次開設線下的實體書店。


Amazon也開實體書店

近幾年各大書店大舉關門,網路書店Amazon卻逆勢操作,在西雅圖開了第一間Amazon實體書店「Amazon Books」。有人質疑Amazon開設實體書店跟Amazon的核心理念背道而馳,亞馬遜主打的是敲敲鍵盤就能購物,怎麼會想要去開設實體書店、需要顧客開車或走路親自上門來買?畢竟實體商店的缺點很多,包括要付租金、雇員工,毛利低,而且有其區域性的限制,就營運效益及戰略方向來看,Amazon都沒有開實體書店的理由。
 

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16-06-01

全台最大3C通路業者燦坤集團2013年跨足餐飲業,先後自創6大餐飲品牌,但到了2015年上半年,燦坤這6大餐飲品牌合計虧損已達1.2億元台幣,2016年4月16日燦坤承認失敗,宣布結束餐飲品牌事業。
 

3C通路業者燦坤集團2013年意氣風發宣布要進軍餐飲業,並立下豪語要在十年內發展20個品牌,短短一年間便陸續開設了主攻日式精緻甜點的「日法坊」、豬排店「富士印」、烏龍麵店「五食五心」、義大利麵店「樂義」、標榜健康的火鍋料理店「喆喆蒸煮鍋」、以及牛排館「純焠」等共計六個餐飲品牌,但是兩年多過去了,被燦坤寄予厚望視為是集團轉型升級的這六大餐飲品牌,營運始終慘淡無亮,光是2015年上半年合計虧損便達到1.2億元台幣,到了2015年第三季,只有三家門市的喆喆蒸煮鍋率先結束營業,到了次年(2016年)416日燦坤宣布結束這六大餐飲品牌、退出非核心餐飲品牌的經營,燦坤在聲明稿中除承認失敗,並指出今後將要整合改革集團資源、更加聚焦核心能力,這也代表燦坤當初跨業自創的這六大餐飲品牌不只是滿盤皆墨,而且跨足不熟悉的餐飲業亦是一大錯誤決策
 

企業追求成長有什麼問題嗎?
回顧2013年決定時,旗下擁有燦星旅遊、還投資震旦通訊與金鑛咖啡的燦坤集團,雖然是台灣最大的3C通路業者,但一方面其門市得面臨與電商平台正面交鋒的強大競爭,同時還須面對與另一實體3C通路-全國電子價格競爭的雙重壓力,以致燦坤3C通路的毛利不斷衰退,所以急於轉型的燦坤便將當時正值高成長期、高獲利的餐飲市場視為是集團轉型升級的救生圈,並訂定要將未來集團多元化發展的重心布局於餐飲事業。

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