１７－０８－０４

今年6月驚爆增資不順、大幅裁員危機的台灣第二大團購電商17Life，本月傳出因新近募得B輪130萬美元融資，使得營運出現轉機，17Life也重新擬定轉型三箭：精選生活電商、強化「策展」和影音網路行銷、企業電子行銷O2O技術。
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8歲的17Life 尚能飯否？
這次17Life B輪融資主要的參與者還是以原股東網路家庭董事長詹宏志、台新金董事長吳東亮為主，17Life總經理李易騰說還有其他新股東加入並提供新融資，但是並未透露新股東的融資額度及佔比。而且雖然17Life已取得4千萬台幣的新增注資，但是與兩個月前期待的億元注資相比僅達標4成，可見多數大股東的增資意願不高，業績做不出來，網家詹宏志也不好開口具邀其他股東新增資了。

【17Life 還有午餐吃嗎？】
「17Life」（康太數位）的前身是「午餐王」線上訂餐平台，2006年由李易騰創立，2008年「午餐王」被台新旗下的PayEasy（康迅數位）收購後、於2009年更名為17Life並納入PayEasy事業旗下，17Life有很多大咖股東，除了台新金董事長吳東亮、與其子新光三越執行副總吳昕陽的投資公司所代表的新光系統之外，知名電商人－網路家庭的詹宏志也是主要股東之一，其他大股東還包括京城銀行董事長戴誠志、雄獅旅遊董事長王文傑、台達電的鄭崇華和中租迪和的辜仲立，光這些富爸爸的市值，加起來就將近7000億元。

１７－０８－０３

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從前有一個人偶然發現：在青蛙後面拍掌，青蛙就會往前跳動，但是在青蛙的面前拍掌，青蛙卻一動也不動。因此他開始懷疑青蛙的聽覺可能是來自於青蛙的後腿，為了證實這個假設是否正確，於是這人便買了一百隻的青蛙來做實驗，同時為了減少實驗的誤差性，所以他買進包括各種品種的大大小小青蛙，然後切除它們的後腿。最後他的結論是：切除了後腿的青蛙，再用力地大聲拍掌，青蛙都因聽不見，而不會跳動。
這個故事所嘲諷的具偏執之阿Q精神，很不幸地現在正悄悄蔓延於現代企業的商品創新思維之內，而其中操刀做實驗的人很多都是那些網路科技的朝聖者。

以上，我稱之為「截肢式」的命題設定。

「命題設定」是組織領導者每時每刻都在做的事，你每一次做的每一個大大小小的決策，都是從「設定命題」開始，如果「命題設定」錯誤，當然就沒辦法對症下藥。

就行銷程序而言，所謂的「命題」有兩類。

１７－０８－０２

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Facebook（臉書）如今是台灣媒體中最大的流量把持者，幾乎每一位消費者每天都會刷臉書和黏臉書，媒體自也不能豁免，不管是為了沾流量或為了沾閱量考量（讓新聞報導或文章的內容能有更多人閱覽）、或為爭取廣告之故，總之新媒體已逐漸被臉書把持，一方面雖然他們深知臉書是其最大的威脅者也是競爭者，另一方面卻又想要與臉書沾上更緊密的關係，於是甘心免費供輸內容給臉書做為其擴張影音內容地盤之用，有些媒體甚至以「成為臉書的農奴」一詞，來形容這些新聞主流媒體與臉書之不平等合作關係。

不過，媒體與臉書的這種競合關係，在日前已悄悄出現一些微妙變化，部份以新聞為主的媒體向臉書開了第一槍，包括紐約時報、CNN與英國衛報等新聞主流媒體都已宣告要與臉書分道揚鑣，紐約時報、英國衛報等皆已取消跟臉書自有的「Paper」閱讀App、和「文章快手」（Instant Articles）方面的合作關係，主因是這些新聞內容直接刊登在臉書網站上之後，鮮少會被連回媒體網站，因此並未給媒體帶來多少訂戶和流量，反而形同只是讓這些媒體淪為臉書免費的內容農場，另外，紐時也減少了臉書直播影片的產量，原因是臉書的拆帳比例讓紐時覺得划不來，而衛報除了取消和臉書的「文章快手」合作關係以外，也決定不再把新聞刊登在Apple News上。

過去幾年臉書想找媒體測試新構想很容易，因為媒體高度依賴臉書增加讀者，特別是行動裝置用戶，但現在愈來愈多媒體業者開始取消跟臉書的合作案，主要是擔心得不償失，外媒報導已有六家媒體高層主管表示，撰寫新聞與製作影片的成本高，但臉書要求的東西卻老是一變再變，付的錢或提出來的數據也都不夠，因此，這些新聞媒體才會要降低與臉書的合作關係，除非臉書的態度有所改善。

對於傳統媒體與所有新媒體（網路媒體）而言，臉書的威脅和不對等的合作關係只是媒體困境的冰山一角而已，一樣面對流量和通路為王的壓制，迪士尼就勇於大膽向Netflix提分手，宣布從2019年起停止提供新電影的播映權給Netflix，迪士尼認為從訂閱用戶身上獲得的長期利潤將高於把旗下電影外租給Netflix等影音服務公司，因此決定開闢自己的影音串流服務，無論迪士尼這類影音娛樂內容媒體、或是新聞媒體平台，內容媒體所要面對的真正課題應該是「商業模式與獲利模式」的創新，長久以來，既往的商業模式與獲利模式已經崩潰，但媒體卻還找不到商業模式與獲利模式，這才是媒體真正亟解的問題。

１７－０８－０１

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同樣都是網路「新媒體」，《端傳媒》在去年（2016年）10月自家的一篇報導中暗指去年7月才誕生的最新一家的「新媒體」《上報》卻已顯得蒼老。
《端傳媒》自己點出這些「新媒體」同業的問題是不夠創新，「不漏新聞的模式已經不夠了，新聞工作應該更深刻周延地掌握、分析事實；內容為王，只是產製與傳播過程（應該要）有新的方式了」。
然而，《端傳媒》自己又掌握了哪些創新，而是否讓他足以勝任「新媒體」之稱呢？顯然，《端傳媒》同樣也掉入「新媒體」迷霧之中，而無法掙脫這些新媒體的困境，基本上，這些「新媒體」同樣都落入了一個迷思：「成立線上新聞媒體、並聘僱記者產出內容」，此即為他們所認知之「新媒體」。

僅將「線上的內容媒體」這種型態視為是一「新媒體」，而忽略了其他改革創新，不只是《端傳媒》以為的產製與傳播過程的創新而已，僅在介面上擴增附加索引或連結並不能算是改革創新，重要的應該是整個新聞編輯台的處置模式、以及內容「產編製播用」方法的創新，總的來說，我認為最重要的創新是來自於這個「新媒體」的使命、定位、以及競爭力、商業模式與獲利模式這五大層面。
 

１７－０７－０４

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１７－０７－０４

之前，《SMART》（智富雜誌）整理了中國三大電商巨頭──TAB（騰訊、阿里巴巴、百度）的最新股價，此三者以百度（Baidu）的市值最高、其次是阿里巴巴（Alibaba）、騰訊（Tencent）的市值則是三者最末，據《SMART》提供的資料顯示，2000年創立的百度股價為186.83美元、1999年成軍的阿里巴巴股價是120.34美元、1998創建的騰訊股價只有259港幣（以1美元兌換7.8元港幣來換算，騰訊現今股價約33.2美元）。也就是說如果以股價來估算BAT三者的「企業價值」，百度的股值是騰訊的5.6倍、阿里巴巴的股值是騰訊的3.6倍；而百度的股值也是阿里巴巴市值的1.55倍；TAB市值的排名正好與企業創立時間相反：愈晚創立者，股值反倒愈高。

中國三大電商巨頭TAB 市值的排名

不過，光從股價無以辨別市值，先不說股價時有消漲更迭，而且股價乘上股本才能反應現實的企業市值。去年(2016年)9月之前，騰訊的市值超過2,500億美元，成為亞洲市值最高的公司、也是中國互聯網三大巨頭TAB之首，超越阿里巴巴的2,400億美元；但是自從今年6月以後，阿里巴巴的股價來到142美元以上，並以3,600億美元的市值超過騰訊，成為亞洲市值最高公司，且市值持維迅猛增長，而被外界稱為「一個月漲出半個百度」。到了7月27日，阿里巴巴股價盤中最高出現160.39美元，自此公司市值突破4,000億美元，而騰訊的股價雖在8月初一度來到317.4 港元的歷史高點，也讓騰訊市值因此衝上3兆港元，但仍以3,850億美元屈居阿里巴巴的4,000億美元之下。

無論如何，的確，阿里巴巴與騰訊的市值恰好也跟其股價呼應，但是股值卻無關「企業價值」，尤其是TAB三者中的百度，市值遠遠不及阿里巴巴與騰訊，市值僅為600多億美元，甚至其市值還一度險被同樣也是電商巨頭的京東追上，據雅虎財經數據顯示，截至6月26日收盤日，在紐約那斯達克上市的京東市值約為612億美元，相較同樣在美上市的百度市值619億美元，兩者僅差距數億美元，顯見百度在習稱TAB三足鼎立之地位實已不保（只存TA，B已淪為邊緣班）。

１６－１２－０１

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隨著網路技術的普及以及更多人的可支配所得增加，人們愈來愈喜歡在網上購物，特別是新興經濟體的電商市場成長速度高居全球之冠，市場研究機構Forrester Research預測2012至2020年，全球的網購銷售成長幅度為365%，但北美地區只會有228%，而中東非洲地區、以及亞太地區的網購銷售成長幅度則分別高達879%、與876%。

同時，隨著電商消費比例日增，物流快遞業也益發蓬勃，即連阿里巴巴、Google、Uber、Amazon…等均已投身物流行業；以阿里巴巴來說，馬雲在卸下阿里巴巴執行官身份後隨即創辦了菜鳥網絡，菜鳥網絡雖然沒有自建物流、而是與第三方物流配合，但是就像阿里巴巴集團旗下的網購平台（阿里巴巴、天貓）、支付平台一樣（支付寶）一樣，馬雲運作的菜鳥網絡做的也是一個物流平台。在物流快遞這個老行業裡，靠的是實際的物流運送，但如同菜鳥網絡這樣一種物流平台也算是一種創新的型態。

另外，物流作業的「最後一哩」競爭更是異常激烈，所有物流業無不在價格、速度、規模、效能上大做競賽，包括租或購買自有貨機、自建物流倉庫、擴張送貨車隊、用無人機送貨…等，這些高端的物流業者們無不各出奇招，但是當需要實際交付商品貨物給收件者時，如果沒有收件地址、或經常遇不到人在家收件，那是令快遞員最感頭痛的事了，尤其像是印度以及中東和非洲的部分地區是成長快速的電子商務市場，但這裡的網路零售商和快遞公司一直遇到包裹沒有地址的問題，這些地區的辦公室經常沒寫完整的街道地址，可能只以一個當地知名地點為地標指示，例如會說「我家在必勝客南方200公尺」，甚至除了街道和城鎮的地區名稱外，沒有任何資訊，於是一些新創公司便試圖去解決像是「如何寄出沒有地址的包裹」等這類物流電商中令人頭疼的問題，其中一個方法便是「點對點」傳送，比方台灣的「超商取貨」模式，而這種創新的取件方式其實郵局也很適合做，只是郵局一直沒有朝這個突破方式去做思考，所以導致在物流方面的競爭力每況愈下。「點對點」這種創新模式很簡單，只要預先設定好自行取件的「點對點」位置並告知收件人知道這些位置，然後在貨到達當地的貨運站或物流中心、或這些取件點後，再以電話或簡訊或即時通訊軟體和收件人聯絡，讓收件人自行前往定點取貨即可。

另一個物流創新的方法則是利用科技解決這項問題，例如撇開地址的固定位置思維，改以手機應用程式（Apps）來找到收件人位置，杜拜船運公司 MENA360名為「Fetchr」的App，就是利用收件者手機的GPS定位作為地址；如果因為沒有地址而無法遞送包裹，那就自製並產生一份地圖，便能按圖索驥、將包裹送達出去了，另一家科技公司What3words公司做的正是這事，他是以英文單詞創造獨有地址，能為地球上的地點創造獨一無二位置的新型地圖，這種地圖使用的定位方式比現有的經緯度還要簡單，What3words的三字地圖系統，其運作方式是將全世界分成57兆個各約9平方公尺大小的正方形，每個正方形分配到由三個簡單的英文單字組成的序列以做為地址，用來取代GPS的數字定位；而肯亞的OkHi公司則結合地理位置和收件者家門口照片，縮短在奈洛比的送貨時間。諸如此類，發展創新的方法、或以創新的科技去解決問題，這些都是創新策略的應用。
(本文取材自外媒)

１６－１１－０３

全台四大連鎖超商，2014年時咖啡營收已達130億，統一超商5000家門市中幾乎每家都有賣咖啡，咖啡黑金項目2014年為7-11帶入95億元營收；全家超商3000家門市中有98%門市販售咖啡，2014年為全家帶入20億元營收；萊爾富1300家門市中約有90%門市販售咖啡，2014年為萊爾富帶入8億元營收；OK超商在2014年尚有880家門市，其中800家有賣咖啡，2014年為OK超商帶入3億元營收。2016年預估台灣超商現煮咖啡市場規模一年可達200億台幣，超商咖啡營收佔比超過現煮咖啡總體市場的五成以上；也就是說，四大連鎖超商的黑金營收規模要比星巴克、85度C等所有連鎖咖啡館咖啡加起來的營收總合還來得高。

雖然超商有所謂三大金礦（白金:霜淇淋、黑金:咖啡、綠金:新鮮果蔬），但還是以黑金最被看好，咖啡「黑金」的營收規模是霜淇淋「白金」的6倍，尤其這兩年「白金」熱潮消退，「黑金」理所當然便躍居為超商最長銷的重點主力商品。這幾年，各家超商為了搶占咖啡市場，在促銷或推廣上無所不用其極，除了早期的積點加送咖啡或集點換取贈品這一招之外，後來甚至經常不定期舉辦限時折價或買一贈一促銷活動，但最特別的還是「寄杯服務」這個廣促手法，一開始為了限時折價或買一贈一促銷活動時購買咖啡顧客的方便，有超商開始貼心地提供「寄杯服務」，以幫顧客將當場喝不完的第二杯咖啡暫時寄存在該家超商內，等到顧客想要喝的時候只要來到超商內做「提取」動作，到那時顧客依然能夠享用到超商人員為顧客現煮的一杯新鮮咖啡，這就是超商獨有的「咖啡寄杯服務」。

這個「咖啡寄杯服務」模式發展至今，各家超商慢慢有不同的作法，不同加盟體系的超商有時也會互相學習並仿傚別家作法、或是依據在地性發展出門市自己的作法，反正只要能兼顧超商作業程序又能給予顧客方便就行，於是有的超商店家會在發票明細上蓋章，消費者下次可拿著明細單做為領取憑證，有的超商店家則是借用登記簿的點子，請顧客自行在咖啡寄杯的登記簿上留下時間姓名以及所寄杯之咖啡品名規格及數量，日後要提取咖啡寄杯時再以此登記簿做為查核之驗證，但是這些都是超商店家土法煉鋼的作法。無論如何，畢竟「咖啡寄杯服務」能對超商咖啡銷售起著關鍵的戰略優勢地位，我認為各家超商應該要開始著手改良「咖啡寄杯服務」形式並落實SOP，但7-11和全家目前顯然還沒意識到「咖啡寄杯服務」對於擴大超商咖啡營銷的這層戰略意義，反倒是市場排名第三的萊爾富超商首先注意到了這個問題，雖然萊爾富超商的作法並非新創，他只是參考連鎖咖啡店行之有年的「儲值卡」作法再略做更動，將「儲值金錢」（以金額存入為儲值單位）改為「儲值咖啡」（以咖啡杯數為儲值單位）而已。

2016年9月萊爾富開始推行「Hi Cafe超值卡」，這張卡片式的咖啡儲值卡，分別有美式咖啡與拿鐵咖啡兩款種類、並各有10杯或30杯兩種預購數量可供選擇，咖啡儲值卡的概念很簡單，顧客只要持咖啡儲值卡就能到業者的門市內消費咖啡，顧客消費了幾杯、儲值卡內還剩下幾杯，卡片都會自動運算，而且不侷限非得在同一間店領取，這張咖啡儲值卡，聰明地解決了咖啡「寄杯」與「記杯」的困擾，而且還有「跨店提取」的優點；此外，萊爾富的Hi Cafe推出「Hi Cafe超值卡」也直接將促銷優惠設計在購卡機制內了，顧客購買咖啡值卡雖然一次得先繳付預購十杯或三十杯的金錢，但是相對地，超商卻能立即給予購買折扣做為回饋。以「Hi Cafe超值卡」為例，顧客購買10杯、30杯的預購卡，分別可獲得等同於單杯價格75折、65折的優惠，對於有長期購買現煮咖啡習慣的顧客而言，他們覺得既賺到了折扣優惠、也賺到了便利，以後只要帶卡來就能購買咖啡；而對於超商業者來說，比起定期經常性的折扣可能引發的促銷後遺症和利潤減損，给予預付款項且大量購買的顧客這點折扣是相當划算的，更別說這麼做可以綁定消費者的咖啡購買習慣，可謂一舉數得，難怪萊爾富超商相當看好這項「Hi Cafe超值卡」業務，萊爾富自2016年9月初推出「Hi Cafe超值卡」至今，短短半個月內咖啡儲值卡的銷量已有9萬張，萊爾富超商更希望Hi Cafe超值卡能為其帶動咖啡整體業績至少2成的成長。

我認為，Hi Cafe超值卡不僅可用以取代「咖啡寄杯服務」、而且可視為萊爾富的一項秘密創新武器，在其他超商還沒意識到「咖啡寄杯服務」的戰略價值、以及未理解「咖啡儲值卡」代表的商機之前，萊爾富超商應該加大宣傳力道，藉此大大突顯萊爾富超商的差異化及做為吸睛宣傳之餘，也可以善用Hi Cafe超值卡來催動萊爾富對加盟主的吸引力。
截至2016年7月以前，相較於統一超商5125家門市（市佔率50%）、以及全家超商3003家門市（市佔率29.2%），目前萊爾富的全台店數為1340家，市佔率僅13%，只略微高於OK超商798家（市佔率7.8%）；而結合超商黑金咖啡誘人的商機、與「咖啡寄杯服務」的改良創新，萊爾富「Hi Cafe超值卡」實在可以有很好的作為，全面啟動超商電子化創新服務即為其一，此外，萊爾富亦可藉由此次「淘金」契機，重新調整商品與服務內容、及其營運定位。

１６－１１－０２

台灣整體咖啡市場據估一年高達700億元，如不計入早餐店販售的咖啡，整體咖啡市場可概分為三大版圖：即飲咖啡市場（罐裝咖啡、即溶咖啡、濾掛咖啡）、以及咖啡豆（和磨豆咖啡粉）市場、與現煮咖啡市場；這裡面尤以佔市場規模五成的現煮咖啡市場戰況最為激烈。其中，成長最為迅速、最被看好的便是超商的速煮咖啡了，2014年台灣超商現煮咖啡的市場規模上看130億台幣，以20%的年成長率來估算，2016年台灣的超商現煮咖啡市場規模約達200億台幣。

目前全台灣每人一年平均要喝掉100杯咖啡，相較於歐美日國家每人每年平均喝掉200杯咖啡，台灣的咖啡市場還有很大的成長空間，從咖啡營收數據來看，咖啡市場從2011年400億、一路成長到2016年的700億元，五年間便成長了175%；再就台灣每人每年平均咖啡消費量來看，2011年台灣每人每年平均咖啡消費量1.03公斤，相距臨近國家日本的3.29公斤、韓國的2.17公斤還有很大一段距離，但是這些年台灣人的咖啡飲量急起直追，2013年台灣人均咖啡消費量為1.33公斤、已超越全球人均咖啡消費量1.22公斤，可見咖啡市場潛力豐厚，難怪會吸引各家咖啡品牌競相投入，如扣除超商咖啡不算，2008年全台咖啡店家數才1000家左右，2011年全台咖啡店家數以成長至1600家，到了2016年全台咖啡店的家數已增至近2300家， 11-16年這五年期間，咖啡店數成長了七成。

早期台灣對喝咖啡並不熱衷，咖啡館和牛排館一樣是個時髦但不時興的玩意，後來西式簡餐店結合咖啡館一度成為餐飲複合店的標準模式，以1991年創立於台南的三皇三家為代表，不過台灣開始飲用現煮咖啡的養成時代，是由1992年日式真鍋咖啡連鎖店所開啟，但這個時期成立的連鎖咖啡店定位未定，包括1993年成立的丹堤咖啡、1993年底成立的伯朗咖啡館、和1994年成立的怡客咖啡、1997年成立的西雅圖咖啡，這幾家連鎖咖啡店一路成長，挺過了各個咖啡館時期的變遷，如今終於守得雲開見月明。說起來，帶動連鎖咖啡店迎來生機盎然春天與成果豐碩收割秋期，其實有三個重要的推手，其一是，真正爆發飲用現煮咖啡熱潮者，當推1998年由統一企業引進來台開店的星巴克連鎖咖啡，星巴克打開了台灣人的咖啡飲用風氣；其二是，2003年標榜平價咖啡的壹咖啡則一舉將喝咖啡的習慣推入庶民之間、並加速咖啡連鎖店的展店速度，比起早它兩年於2001年便創立於南部的金鑛咖啡，壹咖啡顯然更具展店企圖、對市場人口市場的影響力也更為深遠，在這之後各家連鎖咖啡和其他單店咖啡館也如雨後春筍般紛紛冒出頭；其三是，2004年85度C咖啡以平價咖啡搭配平價西點蛋糕的商業模式，為連鎖咖啡注入了新的展店型態，受到它影響的有2006年轉型為新型態咖啡複合店的多那之咖啡，而現時的85度C咖啡與多那之咖啡，則分佔台灣連鎖咖啡店的第二、四名地位。

在台灣，星巴克雖然一直是連鎖咖啡館的指標、也是市佔第一的連鎖咖啡館，截至2016年10月15日之前，星巴克在台灣共有380家門市，略勝全台370家門市的85度C咖啡，並將第三名丹堤咖啡的115家門市遠遠甩在後面；在營收方面，星巴克2015年營收達87億元、2016年營收有機會突破百億元，但是如扣除輕食與蛋糕類點心的營業額，連鎖咖啡店中，以店數及營收皆排第一的星巴克來說，每年咖啡銷量約在3至4千萬杯之間，第二名的85度C由於單價較低，咖啡年銷量可拉到7至8千萬杯，也就是說，星巴克與所有的這些連鎖咖啡店，如果只計咖啡部份，在台灣700億規模的咖啡市場中，這些咖啡館的市佔率並不算高，合計咖啡部份的營收約僅百億元，如要與超商體系咖啡相比，無論在咖啡販售杯數、或咖啡銷售據點，咖啡館都遠遠瞠乎超商之後。

現今，全台四大超商，幾乎每家門市都有販售平價現煮咖啡，光是2014年，這一萬多家的便利超商一年便可售出3億杯以上的咖啡，2016年全台超商咖啡銷量更預計可達4億杯。以統一超商CITY CAFÉ為例，從2005年開賣當時一年才賣出270萬杯，到2014年全年售出2.51億杯、咖啡方面的營收即達95億元，2015年CITY CAFÉ售出2.8億杯，預估今年(2016年)可售出3億杯；2006年開賣的全家超商Lets’CAFE咖啡也是一樣，2014年全家的Lets’CAFE咖啡售出5000萬杯，全家超商在現煮咖啡這一部份的營收為23億元，全家咖啡在2015年11月將咖啡豆供應商由伯朗換成UCC咖啡，到了今年（2016年），全家超商咖啡首季營業額較去年同期成長3成，優於這些年都能維持兩成的增長率，可見超商咖啡在未來數年間可望仍能持續擁有高額的增幅成長。

（下期續談：超商「寄杯（記杯）」咖啡）

１６－０３－０４

有一種新的創新型態乘著體驗風箏，乘風破浪而來。當創新以體驗型態出現，這就是「體驗式創新」；體驗行銷包羅甚廣，像是誠品文創百貨設置的那一套(手做體驗)只是其中一類模式而已，其實像鐵板燒也是一種體驗模式，再者如鼎泰豐、太陽劇場、迪士尼樂園...他們也都各自有其體驗模式。在您的行業中，大可以盡您可能地多多思考以各種「體驗」型態出現的各類創新模式。

法國有一家餐廳會在顧客等著服務生上菜時，用一種像是另類桌邊表演的迷你劇場方式提供顧客娛樂，他們的作法是將精心錄製好的影片，從餐桌上方天花板的投影機投射到顧客的餐桌上，形成映射在桌邊與盤緣的動態圖像，透過精巧的設計與安排（餐盤式樣及擺放位置、燈光與投影機角度配置、及影片的篩選規劃），就產生了這樣的圖像場景：餐桌就似是一片雪景圖，在雪地上有幾個小人兒正在溜冰玩雪，而這些動態人物影片中的場景與小人兒彷彿就像在用餐顧客的桌上、圍繞著餐盤而繞圈滑雪並嬉戲著一樣。我認為這家法國餐廳提供的體驗設計層次，比大陸「海底撈火鍋店」提供用餐顧客更多免費附加服務的那類的體驗形式更為高明。
（體驗行銷之一 ~~ 餐桌和餐盤就是觀影台：https://youtu.be/LXyX-OvZlUg）

美女廚師Phoebe有一個臉書粉絲專頁「Phoebe's Kochhaus」，日前Phoebe's Kochhaus舉辦了一場「食三角關係」現場烹飪教學活動，除了教大家認識各種新食材之外，更結合了展現她個人廚藝和提供顧客試吃的雙向體驗模式，此活動由高級食材及紅白酒代理進口商贊助，所以第三方關係是食材廠商與消費者互動展售會關係，故完美呈現愉悅的三角體系之口碑行銷模式，比方說Phoebe在這場「食三角關係」活動中除講述義大利雞蛋快煮麵、松露、松露醬、松露油、希臘克里特島橄欖油、油漬櫻桃番茄、青醬、奧地利紅白酒⋯等這些難得一見的食材和烹調學問外，也親自現場教學示範如何以這些食材烹製出美味佳餚，參加者們的收穫是學習廚藝與食材知識、與主廚和食材供應商面對面接觸、免費試吃試喝還可以拿到Phoebe的食譜秘方，這便是一種很棒的體驗行銷。
（體驗行銷之二 ~~Phoebe's Kochhaus的「食三角關係」：https://m.facebook.com/PhoebesKochhaus/#!/story.php?story_fbid=514726215376145&id=321393284709440）

現今當我們談到商品創新時，很自然地就會提及塞斯Ÿ高汀（Seth Godin）的「紫牛理論」，「紫牛」與「體驗」談的都是以「表演」為其核心價值的一種新型態的創新類型，它們能將商品或服務之創新與行銷之創新共冶於一爐；但是「體驗」與「紫牛」仍然不太相同的地方是，「紫牛」既是產品也是服務，也是行銷方式，但是「體驗」比之更多了一個特色：「體驗」既是生產也是消費；「體驗」這種「創新的服務升級形式」，讓以往的生產與消費、生產者與消費者不再涇渭分明，而是相融與共。

１５－０９－０３

文創本該是有豐富美感層次的美好事物，但現在多數的文創不只封建、而且違和。

西門紅樓、華山文創、松菸文創都有文創業者進駐，但是文創業者與文創商品在營銷層面、商業模式上好像一直走不出來。在松菸誠品我看到了一些創新的文創型態，當然仍舊也見到不少文創商品行銷的缺失與陋習，茲分享如下。

一、何謂「文創化」？

「商業化」很重要，不管文創業或創新育成中心這些產業圈，都得經過此一過程，以創新育成中心來說，在「商業化」過程中，它所缺的是４大創業「底氣」~【資金】、【研發】、【行銷】與【創業】，所以台灣的創新育成中心始終都走不出去。

１５－０５－０３

客戶價值主張(CVP)談的是探訪「消費者的未滿需求」，其另一面則指向「如何創造出滿意的顧客」。行銷的任務即在「找出讓顧客滿意的隱性需求」，但要如何辨識並找到「顧客未被充分滿足的重要工作」？

馬克強生（Mark Johnson）點出「財富、技能、使用權和時間」，善用此四類「消費障礙」可以作為解決「滿足未消費市場」之突破點。

我認為客戶喜歡七種便利，茲定名為「米勒七喜主張」；

「７喜主張」是指：能為顧客帶來喜悅的「七種CVP」。

１５－０５－０２

客戶價值主張（CVP，Customer Value Proposition）是指企業對自家產品服務，於功能項目或定位訴求的主張。企業須主動探索顧客的需求是什麼、什麼對客戶來說什麼是有意義的？凡是對於客戶真實的需求做深入探索並描述出來，這便是所謂的客戶價值主張（CVP）。

在商場上，客戶價值主張是所有策略的起點；競爭定位、商品策略或體驗行銷，均指向「企業要提供何種顧客價值主張」？

有些人認為CVP可以驗證市場調查的重要性，但某些觀點則提供了如何創造顧客價值主張的另類作法。白地策略（White Space）作者馬克‧強生（Mark Johnson）認為CVP的精神並不是探尋及訪查顧客需求，而是要去「滿足顧客待完成的工作」，也就是要發掘顧客隱而未現的價值需求，換言之，CVP重視的不該是顧客現在的需求，而是未來的需求。

３類市場 ＶＳ. ３種行銷

當代許多行銷專家早已意識到預見未來的重要性，雖然多數這類書籍文章仍只停留在概說階段不免予人隔靴搔癢之憾，不過這對預見未來的研究的確提供了很棒的基礎，其中出自英國廣告行銷界的亞當‧摩根（Adam Morgan）便打破了「當前市場」的分類法則，將「未來市場」的概念正式納入市場範疇，這對提供企業如何預見未來很有助益。

7-11的成功之道在於「只要專注顧客」即可；Google的最高指導原則為「絕不犧牲使用者的體驗」！

7-11最先想到的不是如何增加銷售，而是想著如何增加客戶便利性，因為只要可以吸引客戶上門，自然就能增加銷售機會；Google開創了無數的服務和產品，不斷擴延Google的觸角，其目的只有一個，便是要增加使用者對Google這家企業所提供服務的「依附」。

 7-11與Google是將「協從服務」做到最徹底的企業，我所謂的「協從服務」是指：以服務的協助者為其企業定位，所提供之產品與服務則從如何滿足顧客的「某種特定需求」觀點出發。這種服務者的身份須恰如其份扮演好「協助與隨從」角色，讓顧客無時無刻離不開你的服務，而且產生習慣性的依賴感，這就是「協從服務」。

 7-11從最早的代客影印到整合文件影印服務、再到代收帳款與到店寄件取件服務，舉凡各種能滿足客戶「便利性」的服務都是7-11門市增擴服務的考慮選項，而自從它一腳跨入金流代收服務後、最後索性更在店內直接設立ATM櫃員機，最後7-11在不知不覺間竟已成為名符其實的國內最大金流服務企業體，也是全國最大餐飲業、速食餐廳業、連鎖咖啡館、物流宅配業…等諸多行業的龍頭。

7-11近期最為人津津樂道的豐功偉業之一，便是打倒速食餐飲龍頭與連鎖咖啡店的創舉，這項新成功的起始點卻很平常，一切只因7-11決定在店頭裡外「增設桌椅區」，就如此簡單的一個服務決定卻大大改變了「便利商店」的業態面貌。

 7-11成功之道無他，7-11率先想到的不是如何增加銷售，而是想著如何增加客戶便利性，7-11知道只要可以吸引客戶上門，自然就能增加銷售機會，因此對7-11而言，商品與服務創新永遠會有好點子，秘訣就來自於「只要專注顧客」就好。

另一個專注並致力滿足顧客潛在需求的例子來自於網路巨人Google，Google一直都是網路經濟「免費」學的忠貞信徒，這個理念亦正是其賴以發跡的關鍵，Google本來是以網路搜尋服務起家，如今Google供應約一百種商品服務，從相片編輯軟體和文書處理器與電子試算表、到大容量電子郵件服務及YouTube影音、再到Google街景及地圖服務，但這些商品服務絕大多數都是免費的！