２２－０１－０１
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2254843014656514
台灣Pay欲收編街口支付和LINE Pay，可分從三處收編，一是金融端，二是用戶端，三是扶持第三勢力。
別的不說，光是「紅利轉換」這一塊，各家Pay永遠只能各做各的，沒有誰能跳出來，弄一個讓紅利或消費點數可以互相轉換的大平台，但唯有台灣Pay可以出面來做整合者，建置一個大平台，只要掌握了用戶端，店家自然會買單，就可以輕忽街口支付與LINE Pay的影響勢力了，到時再來談「Pay合」才有話語權。
（圖：台灣Pay要推「QR Code共通標準」... 「台灣Pay官網」）
２１－０８－０２
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2136673663140117
近兩個月來已2度傳出台灣家樂福要賣的報導，如今更傳出法商家樂福連估價金都已定出來了，據路透社報導，法商家樂福已定好台灣家樂福的估價金為16億歐元（約合台幣530億元），更加證實了台灣家樂福要賣的傳聞可信度頗高。
但大家更好奇的是，台灣家樂福未來可能的買主是誰？
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～《米勒新聞報讀》 21-08-01～
6月23日外媒首度披露法國零售商家樂福（Carrefour）傳出有意出售台灣業務，日昨又傳出新的消息，路透社報導法商家樂福已將該案委託委託金融服務公司摩根士丹利（Morgan Stanley）處理相關事宜並估價，據傳台灣家樂福的估值為16億歐元（約新台幣530億元）。
２１－０７－０２
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2107730972701053
雖然全聯以便利取勝，但家樂福在某些地方也有強項能與之相抗，就看家樂福懂不懂得掌握箇中「眉角」，以長板攻全聯之短板，比方說，全聯貨架貧乏單調，那便是其一大致命缺點。
又比方說，家樂福除了自家賣場之外，還有許多餐廳和品牌大櫃，這幾年還引進了運動用品專業賣場迪卡儂進駐，另外，很久之前家樂福就開出了許多「異國化商品」特區等等，這些都是全聯所沒有、也做不來的短板，而這些只是家樂福「大者恆大」的諸多反撲優勢之一，只要家樂福願意，大可用專區策略來蓋過全聯那些「單點爆出」（生鮮、鍋品、麵包…等）的風采。
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上一篇《全聯尬家樂福（1）：家樂福喊賣台灣 原因究竟為那樁？》談到，量販店、超市與便利超商，原本涇渭分明的三種業態，隨著零售競爭的白熱化，此三界早已互相滲透、並有部份彼此互被同化了，尤其在量販店與超市的競爭方面，雙方更是互踩地盤且競爭愈趨激烈，其中的兩大主角正是全聯與家樂福。
此外，全聯尬家樂福，就上半場的局勢看來，全聯的營運狀況好像持續上揚中，包括現有的「千店」門市優勢（消費者購買方便），以及先行佔據有利的市場定位（價格經濟實惠）；而家樂福似乎正處逆風，營運業績有往下掉的跡象，雖然家樂福打算以「Market便利購」超市試圖反撲，但最終能否遂心猶未可知。
２１－０７－０１
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2101871493287001
家樂福近年來在其法國本土的國內市占流失，遭Leclerc和德國折扣零售商侵蝕；至於海外市場擴張成果好壞參半，兩年前，家樂福即將其在中國事業80%的股權售予蘇寧易購（Suning.com）。
再者，從與「Couche-Tard」的合併案一告吹，就喊出要脫售海外資產這一點來看，不難想見家樂福的營運確實遭遇不小的逆風。
家樂福的營運狀況與前景展望，或許不如外界以為的那麼樂觀…
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～《米勒新聞報讀》 21-07-01～
２１－０６－０４
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2095668473907303
從疫情之中也能看到新的行銷機會，如何「化危機為轉機」，一個很好的例子就是，現在很多已經拿到超量疫苗的國家的做法，是將「打疫苗」這事，拿來當成「逆勢行銷」的利劍，以吸引外地人前來觀光及消費。美國以及美國的許多城市都「以免費打疫苗為誘因」，打出旅客只要入境美國，就能免費接種疫苗。
反觀台灣政府，之前的新冠肺炎疫苗施打政策，還是只規劃少部份人才能予以公費補助、大多數人則得自費施打；到現在，即使政府鬆口「施打可以免費了」，可是中央還是常把「公費疫苗」這個詞掛在嘴上，好跟自費做對照，就深怕民眾不知道將自費施打提升為公費施打，乃是這個政府非常了不得的德政呀…
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第１話：當疫情之下，乘桴於海上
《論語-公冶長》── 子曰：「道不行，乘桴浮于海；人之患，束帶立於朝」。
２１－０５－０３
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2061587850648699
原本乏人問津的商品，要怎麼重新改變顧客的心智呢？
《經濟學人》的做法是，在原本的「兩種商品訂價組合」中再插入一個新選項，但是那個新選項的訂價卻與你以為的不一樣，這個訂價叫做「犧牲打策略」，也叫做「誘餌策略」，丟出誘餌的目的只有一個，讓獵物向高地奔跑。
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前期摘要：
上次我們說到了《蘋果新聞網》強推數位訂閱制，訂閱人數很難看…
２１－０５－０２
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2060664590741025
《蘋果新聞網》在操作「付費訂閱制」時，共將使用者細分為三階：實名訪客、假性會員、正式會員，並以三階段戰略進行推進（免費、象徵性收費、正式收費）。
《蘋果新聞網》的「付費訂閱制」計畫，最終失敗的原因有很多，如果不談商品與內容，單就規劃與執行面來看，總結有這兩大失敗原因；一是「太操之過急」，二是「訂價策略」大有問題。
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4月下旬，台灣《蘋果日報》傳出要賣。（壹傳媒4月19日公佈，與獨立第三方就建議出售目標公司之全部已發行股本訂立不具法律約束力之諒解備忘錄，目標公司資產包括集團的台灣《蘋果日報》業務及位於台灣的一所物業。）
我認為，《蘋果日報》如果想要賣個好價錢，現有台灣壹傳媒公司高層必須先瞭解，台灣壹傳媒真正的價值應在《蘋果新聞網》上，而不是紙媒《蘋果日報》，亦非那一所待售的實體「物業」。
談「配客嘉」的循環經濟模式－２(完整版)２１－０３－０３
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2014092792064872
配客嘉需要做的是，發動一場「包裝的環保革命」。
（第一個提示：可回收的包裝袋，還可以幹嘛？）
配客嘉再要做的是，啟動一場「重新定義產業的討論」。
（第二個提示：如果改變公司定位，我們會朝何處走？）
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２１－０３－０２
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/2005510142923137
配客嘉現在最大的難題是，如果要達成預期的規模經濟，這套商業模式必須要配上高強度的執行方案、要能更簡化且更吸引世人關注才行。
但現在看來，若是只光靠目前的「合作洽談」模式在推動這套商模，進展實在有限，從現今與之合作的網購電商、以及回收包裝袋歸還點的合作夥伴為數都還不多來看，配客嘉在執行面遇到的第一個阻力，即來自於即使他們的商模可行，但恐怕仍缺一個「強而有力的戰略執行策略」！
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去年8月，我因為寫了一篇開店平台的文章，因而在臉書上結識了一些新的商業夥伴，其中有一位臉友提到他們正在進行一項新的商業模式活動，他說公司從事的是包裝材，與循環經濟有關，引起我的好奇，於是搜尋了一下該公司。
這家公司的商業模式與營業方式蠻有趣的，前年（2019年）他們先是將創業提案投到全國大專院校商業個案大賽（ATCC），剛好那一年ATCC的贊助企業台積電文教基金會設定的主題為「零浪費減碳」，該提案獲得台積電及關係企業的青睞，於是得到第一筆創業投資，並得以推出自產的「可重複使用包裝袋」。
２０－１２－０４
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1946065492200936
本文談到「誠品的４大機會之門」與「八大未來事業」（天龍八部）。。。
「選書」這件事，對誠品這家企業來說應該是極為重要之事，是誠品最該發揮軟實力的地方，可是誠品對選書這件事並不如外界所以為的那麼重視，你有多久在逛誠品時沒發現到幾本好書，滿目所視只見一堆「被商業化」濫竽充數的書…
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前期問題：以誠品為例，請思考「誠品轉型的事業布局，要怎麼做？」
前一期，我介紹了「基礎奠定模式」。
２０－０２－０４
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1662381630569325
要解決口罩問題，可從「創造供給面」與「解決需求面」這兩方面著手；後者可以「降低需求」的手段紓解需求因素，但「解決需求面」的主要關鍵還是在於「如何分配」──將口罩分配到有需要者的手上，而不能僅以「限量購買」的措施，任由民眾自行排隊購買，因為如此只會造成擠爆排隊線，但「需求性恐慌」現象仍然存在…
另外，關於「疫災過後，機台該不該送給廠商？」的問題，重點應放在「機台該如何做最大的效益利用！」，而不是想著「用完後如何處置這個燙手山芋？」
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這一期，我把原本「台灣１０品牌 轉型突破口（五之五）」的內容抽換調了，改以「口罩稀缺」為題，從行銷人的角度，來聊聊政府的口罩限量購買政策，是否可以有更好的解決方案。
１９－１０－０４
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1539652009508955
對其他賣漢堡的業者來說，如果你想要賣漢堡並且希望能做出差異化，基本上你有兩種策略可以選擇：第一種策略模式是「加量不加價」策略，第二種策略模式是「差異化增值」策略……
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定位，是一群「比值」要素的集合
企業做出之商品展現出怎樣的「比值」，那便是它在市場上的「定位」。
定位，除了您所熟知的，由賴茲&屈特（Al Ries & Jack Trout）二人所提出、並定名成為學派的「定位」（Positioning）之外，「定位」還可以有其他的意涵解釋。
（以香港反送中為例，抗爭戰略須五味雜陳）
１９－０９－０１
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1496384773835679
二千五百多年前，中國的軍事名著《孫子兵法》（軍爭篇），談的是兩軍交戰之「軍爭戰略」原則。那些上街頭抗爭的香港年輕人，應該好好學習孫子的軍爭戰略。
米勒則據《孫子兵法》（軍爭篇），將「抗爭的戰略」定於五味，這五味是…….
《孫子兵法•軍爭篇》，全文共477字（不含標點符號）
１７－０６－０１
統一中控2016年整體獲利年增8.6％，主要的成長獲利引擎來自於方便麵事業，2016年時，統一方便麵在中國的市占重回20％以上，因而推升了整體毛利，其方便麵的業績82.21億元人民幣，年增8.6%，優於市場預期，但在飲料方面表現則不盡理想，飲料業績121.8億元人民幣，衰退13.3％。
歷經2014年的策略重整以至2016年的策略再修正，統一中控調整了兩次策略，然而，統一中控的中國策略，能助其推升旗下兩大事業（飲料、方便麵）的成長嗎？
統一中控（統一在中國的控股公司，簡稱統一中控）主要有2大事業，包括方便麵事業部、飲料事業部，自多年以前，統一中控在中國的經營策略便一直以「做大、搶頭」為目標，他的頭號競爭對手自然就是同樣來自台灣、但提前統一多年便在中國布局且已先馳得點的康師傅，就在統一與康師傅多年的市佔競爭中， 就在2014到2015年時，統一中控忽然有了前所未有的生存危機感，這股危機感源自於獲利率與持久優勢的無力感，這讓統一中控領略到須得從「市佔先優班」轉班至「品牌領導班」，才能擺脫市場及營運困境。
時序拉回到幾年前，統一企業先前有好多年雖然很積極進軍中國市場，但為了與康師傅集團搶佔中國的市佔率，而無暇顧及毛利率，到了2014年，統一中控在飲料及茶市場雙雙出現衰退，統一才驚覺這是一個警訊，當時統一集團董事長羅智先坦言，過去在中國大陸的市場經營，統一中控所忽略的最大問題就是「中國市場學習能力超乎想像」，而統一中控內部自己分析檢討原因，認為統一公司以前都忽視了經營品牌的重要性，這是導致整個市場大崩盤的主因。
2015年4月份，統一企業董事長羅智先在統一的法說會上明確表示「品牌經營是未來統一在中國要走的路，過去統一在大陸市場只專注於產品經營，但對手學習能力既快又強，如老壇酸菜牛肉麵這類明星產品也很快就被市場稀釋掉，導致商品曇花一現，還得面臨削價競爭，因此統一決定未來要打品牌戰、不做價格戰，必須致力於『經營品牌』才能創造競爭障礙，形成真正的差異化」。羅智先這場「轉班宣言」開啟了統一在中國的新戰略調整：統一中控未來的經營策略將不再以低價搶佔市佔率，而是要以品牌取勝，做出高價高質化商品。
不過，我在另一篇文章中也提過，2014年統一不僅是在中國的營運受挫，其在東南亞也遇到了另一個品牌以外的問題：「全球在地化」（Glocalization）正在逐漸吞併「國際標準化」（Standardization Strategy），除了產品創新與品牌管理能力之外，能快速迎合及修正市場變異的能力，才是全球化企業致勝的重要關鍵。（全球化戰略新思維 - http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/283488973）
１６－０９－０３
美國華盛頓郵報（Washington Post）藉由整合華郵自有的「漸進式網頁應用程式」(PWA)、及以Google為首的「加速行動版網頁技術」 (AMP)，預計2016年底前逐步推出新網站；華郵新的行動新聞網將以「下載速度像閃電一樣快」為訴求。
2013年被亞馬遜（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）收購的華郵，在今年9月6日的聲明中指出，華郵過去幾年已砸重金投資發行科技與工具，追求「平台發行」策略，而貝佐斯先前和華郵主管討論華郵的行動體驗時，也強調速度重要性。其他媒體認為，在消費者透過行動裝置上瀏覽愈來愈多內容之際，行動網站的下載速度也被視為重要的區隔之處，即連Google和臉書等業者也敦促媒體加快網站下載速度，以免用戶失去耐心，轉向其他網站。
如就策略趨勢面來看，華郵擬推「閃電下載」行動新聞網，有三層探討意涵：
第一層，可以看見華郵提出新的價值主張(VP)並不是從新聞網站的角度出發，而是立足於消費者未滿需求，這便是以「客戶價值主張」(CVP；Customer Value Proposition)的新思維；華郵認為行動新聞的成長之處就在於行動網站，而下載速度(閃電下載)正是必需做的突破口，華郵技術總監普拉卡希（Shailesh Prakash）說：「移動裝置就是未來，我們的目標是創造最快的移動裝置新聞網站，建立全新速度標準」。
再深一點兒，我們可以看見其中「干擾廣告」泛濫成災的現況，現在多數免費軟體、App或免費手遊，主要獲利都來自於大量使用者下載後、吸引廣告商在其上投放廣告，但是廣告也會拖慢網頁下載速度，華郵標榜下載速度「像閃電一樣快」的行動新聞網站，無非是希望讓行動用戶能享受到接近瞬間下載的新聞與廣告閱讀體驗，這也凸顯出華郵已見到「消費者美好體驗」的重要性；但另外，我們也可以反思一點，以"消費者體驗至上"起家的Google，現在的政策走向似乎也是廣告導向(行動網頁廣告)掛帥，這樣的Google沒有問題嗎?
１６－０８－０２
麥當勞之所以逐漸淪為低價形象品牌、且低價行銷策略也無以為繼之境況，僵化不適的定價和定位不明是兩大主因，定價跟不上消費者要求的CP值，這是讓麥當勞餐點業績節節敗退的主因，並迫使麥當勞變相降價，所以在他全面改革餐點內容之前，麥當勞不得不以五十元銅板餐、超值全餐、超值早餐與便利超商和早餐店等這些外敵迎擊，但卻始終不肯正視自己訂價偏差及品牌生繡的事實。
麥當勞其實並不想賣早先這些低價促銷的套餐組合（五十元銅板餐、超值全餐等），但由於麥當勞一再自陷於「廣告－促銷」的惡性循環中，拉掉廣告及促銷，剩下的只有疲弱消風的業績數字而已，這更讓麥當勞無法斷了廣告與促銷的固定行銷模式，所以後來才會延長促銷時間，將原本只限午/晚餐時段才供應的「超值午餐/超值晚餐」，全面延長至全天供應而變成「超值全餐」，於是麥當勞的餐點牌價淪為看板，大多數消費者都會以「超值全餐」做為唯一點餐方式，點餐方式簡化了很好、消費者用餐也覺得划算，但問題是麥當勞覺得很不好，因為麥當勞的套餐單價與毛利雙雙被拉低了，所以麥當勞痛定思痛下決定撤除「超值全餐」，重新改革餐點內容與訂定新價、並推出新的點餐方式。
麥當勞前一波所做的餐點改革、大幅修正餐點內容與更新點餐方式，便是為此而生，其中一個原因當然是為了想要拉高客單價、提高餐點毛利，但是實施以來卻有些失焦了，比方我前面提到的雙面訂價的矛盾（單點一個雙層牛肉吉事堡是59元；雙層牛肉吉事堡+小杯玉米濃湯的50元銅板餐卻只要50元），而且到頭來，麥當勞還是得用大量的廣告去維持門市客流量。此外，麥當勞還忽略了一件事，更簡單的點餐方式應該是這一切改革的重點之一，如果點餐的顧客得花更多時間等候及選擇餐點，那麼他還不如回歸創業最初時期，只販售能快速出餐又好吃的餐點就好；麥當勞要做的不是重新去改變消費者習慣的點餐方式，甚至反要為此編列更多廣告預算、去讓消費者一再重新適應新的餐點內容與點餐方式，百貨公司可能適合以這種「嘗鮮行銷」作法、經常更新快閃專櫃去喚醒消費者的注意與持續光顧，但此種戰略模式並不是麥當當勞當前要走的路；速食店的競爭核心在其提供餐點的速度，所以，如果新餐點組合架構未穩，只是以新商品做為吸睛手段、或增加過多業務，最終都只會傷害麥當勞之基本核心價值而已，別忘了，QSCV（品質、速度、價格、價值）是麥當勞以前的基本核心價值所在。
所以，麥當勞若一直以更新餐點的方式試圖抓住消費者，這對麥當勞未見得是件好事，一方面，麥當勞想要以推出新產品的「嘗鮮行銷」手法，去達到推升（新）商品單價、以及持續勾引消費者之廣告溝通目的，但這樣只會花掉更多的廣告行銷成本，廣告效益卻只及於每次的新品、很難Focus到麥當勞的價值塑造上，再者，對創造整體門市業績的效期也很有限；二方面，更多的新選擇結果反會更讓顧客產生混亂、消費者會因猶豫不決而需耗更多時間點餐，若是菜單因此持續膨脹，也很容易招致員工出餐手忙腳亂，這便是頻繁開發及更新商品會拉低服務品質之後遺症。
１６－０８－０１
日前媒體報導，麥當勞有意引入中港市場的戰略投資者，雖然吸引多家公司有意競標，但據聞麥當勞並沒有如願收到一流品牌企業的競標書，參與競標者的投標價也未符麥當勞預期，所以將再進行第二輪競標，希望交易價格能達到20億至30億美元。
包括麥當勞、百勝集團(肯德基)等外國速食品牌，近來紛紛透過股權轉讓或出售特許經營權的方式想要出售中國市場的經營權；此與美式速食品牌這幾年在中國的業績不振有關，其原因是，在全球各地，速食品牌都同樣面臨競爭者不斷由各個地盤跨界而來的競爭壓力，而在中國市場，麥當勞與肯德基面對的卻是另一類非實體的敵人，像是餓了麼、百度糯米…等這些平台競爭者搶食市場大餅。
先撇開競爭者與超熱競爭困境之課題，本文舉麥當勞為例，想要談的是「於外敵競爭之前，麥當勞於基本行銷上的錯誤」。（基礎的行銷5P是：產品、價格、通路、推廣與定位；想一想，貴企業是否也如麥當勞一樣打醬油了呢？）
麥當勞於基本行銷上所犯的錯誤，第一是：麥當勞太過度依賴廣告行銷了，這讓麥當勞的競爭力持續滑落，我很擔心麥當勞如果不靠廣告，可能上門消費的客人就會少很多，麥當勞行銷最重要之事，就是每一季編列大筆預算大做廣告，除了做廣告還是做廣告，但是其結果卻是，相較於其他很少做電視廣告的競爭對手們，這家全球美式連鎖速食店第一品牌的麥當勞，無論餐點價格或商品獲利，都落居肯德基、漢堡王、摩斯漢堡….之下，至於品牌形象也隨著服務品質與商品CP持續下滑而在繼續崩壞中，低價策略雖能挽救部份營收，但一味靠促銷手段勉強硬撐日漸下滑的營收數字，卻也為麥當勞塑造廉價的品牌形象。
麥當勞的第二個基本行銷錯誤是：餐點與訂價的這個問題由來已久，卻一直抓不到正本清源的問題盲點；我在【麥當勞的困境~~是燙手山芋還是金雞母？】這篇文章中曾說過「如今的麥當勞正身處於超熱競爭困境與陷弱困境風暴之中，他所要面對的其中一個挑戰就是食物餐點問題，然而，產品創新或產品差異化策略未必是好的解藥良方，莫說麥當勞的菜單餐點已經僵化很久了，另外一個原因是，麥當勞現在所受到的是產品線全面淪陷的競爭課題，所以除非麥當勞大刀闊斧全面重新制定新的餐點菜單與新定位，否則單純的產品創新或差異化策略，並無法解決目前的超熱競爭困境」。
不久以前，麥當勞剛剛全面更改了菜單與點餐模式，但他解決了餐點問題了嗎？
１６－０６－０３
2015年小米全年手機出貨達7,000萬餘支，雖仍較前年成長，但與任正非領軍的華為智慧手機2015年銷量衝破1億支相比，小米則未達未達預訂目標的8,000萬到1億支目標，這讓小米董事長雷軍開心不起來。2016年初，雷軍便表示去年被出貨量8,000萬支目標所累，過得一點都不開心，所以2016年小米將「去KPI」，他決定保持初心，堅持只做最酷的產品，享受創業過程就好，於是2016年小米的政策大轉彎，不再將全部重心全押在智慧手機身上，開始全力加速其自2013年啟動的小米生態鏈計畫。
2013年雷軍看到了智慧硬體領域的巨大商機，他認為這個機會甚至比小米正在起飛的智慧手機的商機還要巨大，尤其是互聯網發展的三階段先是PC上網，現在是行動上網，而未來勢必要走向萬物互聯的IOT（Internet of Yhings），雷軍思索著要如何做才能在其他領域也複製小米在手機領域的成功模式，幾經思考後雷軍認為他找到方法了，那便是導入「企業虛擬整合」的意念，於是小米組建了一支完全由工程師組成的投資團隊的小米生態部門，這個小米生態鏈計畫即是專為獵取各類他們看好的智能硬體產品標的、以落實雷軍想快速打造在物聯網的布局而設。
簡單來說小米生態鏈便是要廣召其他企業共組小米生態圈，小米以開放的、不排他的態度，讓策略合作夥伴可以共享共用小米家族品牌，自此之後，小米便有了華米、紫米、綠米、青米、智米、創米、藍米、雲米等這些新品牌以及各式各樣新領域的新商品，總的言之，小米生態鏈的最大邏輯便在於「利他即利己」；小米生態鏈計畫投資的產品包羅萬象，比如門窗感測器、人體感測器、無線開關、淨水器、空氣淨化器、甚至電插座等設備都涉足，當然有一部份雷軍是希望能透過這些其他的智慧產品，來布局智慧家居、乃至物聯網IOT（Internet of Yhings），而這些智慧產品最終都能與小米手機產生連線性，透過小米手機來操控家中的各種設備，最後串聯組構成大數據，這應該就是雷軍的真正戰略意圖。
2015年，小米生態鏈產品收入增長了220%，預計2016年的銷售額有機會突破100億人民幣，到目前為止，小米生態鏈已投資的公司達55家，其中有七家的年收入逾億元人民幣、2家年收入超過10億人民幣、4家公司的企業估值已逾10億美元、晉身為獨角獸級新創企業；小米生態鏈的公司名單在過去兩年裡，以平均每15天一家的速度增加著，所推出的產品涵蓋了耳機、行動電源、手環、插座、血壓計、空氣淨化器、淨水器、運動相機、平衡車、電池、延長線、床頭燈、電鍋、行李箱…等，到2016年5月為止，小米生態鏈共計有20多家企業發布了近三十款產品，囊括了28項國際設計大獎，其中還包括美國IDEA和德國紅點獎7項，2016年5月時，小米也宣布將要啟用全新的MIJIA（米家）品牌，也就是要推進階版的「米家聯盟」。
但是小米現在似乎什麼都想做，有人認為這反而讓他背離了專注，負面說法是小米有點像是病急亂投醫的心態，像他除了以人民幣6億元併購大陸第三方支付公司捷付睿通公司，準備要進軍第三方支付之外，小米創辦人雷軍投資的子公司Ninebot併購美國兩輪電動車品牌「賽格威」(Segway) ，小米旗下併購賽格威的另一層意義是傳出小米或也有意進軍電動車，而市場估算這個併購案即可能高達10億美金；到了2016年小米又計劃成立專門用以研究虛擬實境（VR）、以及機器人等高端科技的實驗室，如今甚至還要籌設銀行。
１６－０６－０２
曾經是美國第二大書商的Borders書店（博德斯集團）於2011年聲請破產保護，雖然數位閱讀還不能取代實體書籍，但至少讓人見證到了網路書店比實體書店更具優勢的事實，實體書店已成了明日黃花。
但有趣的是，讓Borders書店(邊界書店)倒閉的元兇──全球最大網路電商亞馬遜（Amazon），卻在2015年11月3日宣布Amazon的第一家實體書店「Amazon Books」於西雅圖大學城（University Village）購物中心正式開幕，這是亞馬遜經營網路書店20年來，首次開設線下的實體書店。
Amazon也開實體書店
近幾年各大書店大舉關門，網路書店Amazon卻逆勢操作，在西雅圖開了第一間Amazon實體書店「Amazon Books」。有人質疑Amazon開設實體書店跟Amazon的核心理念背道而馳，亞馬遜主打的是敲敲鍵盤就能購物，怎麼會想要去開設實體書店、需要顧客開車或走路親自上門來買？畢竟實體商店的缺點很多，包括要付租金、雇員工，毛利低，而且有其區域性的限制，就營運效益及戰略方向來看，Amazon都沒有開實體書店的理由。
