目前分類:經營管理 (22)

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17-07-01

201761日,仰德集團第三代、國賓飯店總經理李昌霖正式以德昱股份有限公司董事長身分接掌台灣麥當勞,以李昌霖為首的新經營團隊正式接手台灣麥當勞之後,看得出來已經開始在進行諸多變革,「在地化」策略便是台灣麥當勞重要的核心戰略,包括之前推出雞排產品、全面廢除新團隊認為是不合時宜的麥當勞叔叔雕像並進行門市裝潢以塑造時尚感、以及6月開始推出的全球第一張麥當勞儲值卡(點點卡)……等新措施。但是如同台媒所指,台灣麥當勞新團隊要面對速食市場飽和、高額授權金與文化磨合等三大挑戰,所以,麥當勞的在地化策略能否讓他突圍而出仍然有待觀察。

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/961841060623389:0

麥當勞在全球許多國家的業績不斷持續下滑,2015年時麥當勞全球總部的執行長便被董事會以營運績效不佳為由撤換,但,更換新執行長上台能挽救麥當勞岌岌可危的營運壓力嗎?但其實,麥當勞真正的問題並不在行銷,而在策略。

台灣麥當勞(台麥)在由直營轉換到授權發展過程中,過去一年裡,在美國麥當勞的同意下,去年起便已悄悄進行若干微調,也算是20176月新團隊能正式接掌「台麥」的行銷預演,李昌霖領軍的台麥新團隊強調未來營運將會更貼近在地化、以及滿足台灣人的消費習慣,例如這次鎖定國人喜愛積點的消費習慣而推出全球首張「點點卡」,即是台麥在地化革新的新創舉,台麥「點點卡」首波發行35萬張,除具備可儲值的功能外,消費者還能享有消費積點以及兌換商品的好處,台麥還預計要於今年底再導入「信用卡小額支付」,提供千元以下交易免簽名,未來也不排除再開放手機App的嗶卡支付形式。另外,由於李昌霖出身自講究精緻餐飲的國賓飯店,所以外界也預期他帶領的台灣麥當勞在口味上也會不斷翻新、有更多變化及更強化健康取向,在行銷策略上也會更具彈性。

如今,雖然台灣麥當勞領先麥當勞總部一步,正開始啟動其在地化的革新,可是這項「在台」的在地化行銷戰術恐怕還是只能治標不能治本,畢竟百年麥當勞金色拱門仍有其傲人的品牌價值,台灣麥當勞如果只是一味自顧自地進行在地化工程,而昧視麥當勞既有的無形資產與價值內涵,那麼就失去收購麥當勞這塊招牌的意義了,台麥在做在地化改革的同時,也必須能連入全球麥當勞的金色拱門裡,這樣才能產出更大的創新價值,很可惜的是,台麥先前的在地化工程卻似乎反讓麥當勞走味了,像是從菜單中摘掉麥當勞兩大經典產品──停賣奶昔及停售麥克雙牛堡,以及廢除麥當勞叔叔雕像等,在革故鼎新與保留經典之間,如何拿捏得宜將影響台麥革新之路能否成功,我認為「重新調整商品組合策略」、「改革全球『在地化』經營的改革策略」,和「品牌再造策略」,這三支策略之箭,才是麥當勞這個全球性速食品牌所須努力的方向。

~~同場加映~~

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17-06-02

寫在本文之前 ~~ 數週前,甫發生全聯生活誌盜用吳念真照片的侵權爭議,無獨有偶地,數天前也爆發阿瘦皮鞋舉辦「職人季」促銷活動,也是直接無償竊用(職人雜誌)刊物的「職人」二書法字而被告發涉嫌抄襲與侵權,可見台灣不少大企業於智財權觀念還很淡薄,對於智財所有人的尊重程度亦仍有待教育。

數月前,全聯總裁徐重仁的不當失言事件還歷歷在目,幾周前,徐重仁又中槍了,這次事件的起因是由於全聯在端午節檔期製作的刊物(全聯生活誌),未經吳念真同意便擅用吳念真照片當生活誌的封面照,這起侵害肖像權事件惹來吳念真點名徐重仁,吳念真調侃全聯未免也省得太過頭了。但是其實比起前次徐重仁失言風波和這回全聯盜用吳導肖像權事件,另則與徐重仁相關的商業新聞〈徐重仁主動請辭電商公司「iCHEF」董事長〉反倒更值得電商人關注討論。

2017410,全聯總裁徐重仁請辭另一家由他擔任董事長的iCHEF公司董座,消息一曝光,iCHEF這家公司的經營風暴也隨之浮上檯面。在徐重仁請辭iCHEF董事長一職之前,iCHEF公司監察人郭榮芳的辭職雖較不引人注目,但是CHEF公司兩位重量級人物相繼辭職,也很難令人不對iCHEF公司為之側目,尤其徐重仁不光是iCHEF公司董事長,也是眾所周知的全聯總裁,更特殊的是,他還是iCHEF公司共同創辦人之一(徐安生)的老爸,所以徐重仁閃辭iCHEF董座的消息一出,當然引發熱議。

iCHEF4/11日發表聲明表示「徐重仁董事長在4月10日辭任董事長,董事會及經營團隊均同時挽留,徐重仁先生是團隊倚重的經營前輩,董事會會持續貫徹徐重仁的經營方針,此次董座異動,對於iCHEF的客戶服務及營運均不受影響」。iCHEF公司表示,董事會提出的建議,經營團隊已逐步執行中,但執行速度不夠快;過去幾個月來包含大幅納編海外團隊、改善資料上傳品質、更好的客戶資料匯總、開發有立即市場需求功能、預算比例配置及費用管理辦法等建議,均已持續調整執行當中。

對於徐重仁辭任iCHEF董事長之內幕,眾說紛紜。

徐重仁請辭ICHEF,引發三方的爭議論戰:

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17-05-02

今年2月份我特意去了趟大陸,主要是想看中國創投的景況,並親身體驗幾個當紅電商項目應用,如微信支付與共享單車在中國的普化程度,順便也去看看中國當前政經情勢與氛圍。此次大陸行,除了去中關村感受中國整體創業發展氛圍變化外,並實際體驗到無論是微信支付與共享單車,這兩大新創電商應用App皆已滲入至大陸民眾的日常消費及行為慣性之中;另一個較深刻且近身的感受便是:中國大陸這幾年在習近平的主政下,可明顯感受到在政商財經控管方面,似乎多了一些細微的收緊變化,此由交通、電信、金融推行「實名認證」的收縮政策即可見出若干端倪,此外,大陸對台商或是台灣人的禮遇似乎也相對縮減了。

三月時,財信傳媒董事長謝金河在《台商變局:我的朋友全被雙規了!》,該篇文章也提到了中國這幾個月來幾位「涉台前幾把手」的落馬警訊。謝的文中說到,包括南京市前市長季建業、南京市委書記楊衛澤、國台辦前主任龔清概、及農曆年前傳聞被綁回北京的大陸富商肖建華、還有國台辦前副主任兼海協會常務副會長鄭立中等人,這些人向與台灣商界關係友好,謝金河指稱「5個人背後都跟台商有盤根錯節的千絲萬縷關係,他們相繼落馬,對勤於耕耘兩岸政商關係的台商衝擊是十分巨大的。這其中,龔清概已因受賄罪確定被法院判處有期徒刑15年;20164月,龔清概遭中共中央「雙開」(開除黨籍並開除公職),2017420日河南省安陽中院做出宣判,判決書指龔清概於福建省任職期間利用職務收賄人民幣5,352萬元(約新台幣2.4億元),判處有期徒刑15年,除了沒收其個人財產人民幣500萬元、並需追繳龔清概受賄所得財物及孳息。

另一方面,在我看來,在中共中央政策氛圍之下,未來可能還會保有對台特殊禮遇的城市,或許只剩下廈門與深圳了唄(前者除了距台最近之外,也是中國直接點名為對台經濟統戰特別市的原因;後者則是由於其開放時程最久,國際化程度相對於中國其他城市更高,同時深圳也距中共決策核心圈所在地北京相對較遠)。但值得台商關切的議題並不是選擇城市,而是如何看清習核心的政經方向。

如今,想在圍城氛圍之下的中國經商,台商要如何化危機為轉機呢?
以往,在中國大陸做生意,檯面上及檯面下盛行的金玉良言是「沒關係就找關係,有關係就沒關係」,大陸「人治」高於「法治」的生意準則一向為人垢病,對台商而言,這種靠關係開小門的經商之道,既是困擾也是一條速成捷徑,只要有錢、並且找對關係,後台硬的商家即能藉由打通關來做出生意;但如今,隨著習近平打貪及整肅收賄歪風,就像謝金河在《台商變局:我的朋友全被雙規了》這篇文章點出台商在大陸做生意,時局已有微妙轉變的這個事實:「習辦多次暗示兩岸要建構『親清』的新政商關係,『親』是對企業坦蕩真誠,『清』是與企業家關係要清白純潔,這也意味了兩岸從此進入『水清無魚』的階段,在新的權力架構下,台商必須有真本事才能闖蕩中國新市場!」。

謝金河認為「習核心不再搞讓利,過去幾年靠著兩岸關係享盡好處的買辦集團,從此頓失依靠,過去在中國大陸招商時代,台商在大陸有禮車開道、領導接見、免稅和批地的種種好處,從此恐怕絕跡,台商必須憑實力重新搭建新關係」。我則認為,未來台商要在中國經商,並非如謝金河所言「台商必須憑實力重新搭建新關係」,而是「紅包換照」的經商模式必須要改,也定將會有一番新變局。

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17-03-04

2013年一則新創女裝電商公司的報導,當時「壞女孩」(Nasty Gal )這家走復古風女裝的美國知名女裝電商公司年營業額已1億美元,3年後(2016年)營收達3億美元,但不久後,Nasty Gal驚傳破產了。

創業於2006年的女裝電商「壞女孩」(Nasty Gal )是一家位於LA的線上服飾零售店,該品牌的目標消費者是2030歲、喜歡復古風(vintage-inspired)設計的女孩們,雖然經營的是自有電子商務網站,但Nasty Gal一開始並不是電商網站公司,而只是在電商平台eBay上的一個小小網路商店,由當時年僅22歲的創辦人蘇菲亞Ÿ阿莫魯索(Sophia Amoruso)賣一些她在舊衣回收站或是網路上找到的二手好物,之後,為了宣傳她的小店,SophiaMyspace開了一個Nasty Gal的個人檔案,每天分享復古時尚的照片,蒐集來了6萬個粉絲。不久後,她發現eBay不是一個可以久待的地方,因為競爭對手老是去檢舉她用eBay PageMyspace互導流量的手法,加上蒸蒸日上的生意,終於讓Sophia決定自己蓋自己的EC網站,經過數年的苦心經營,到了2012年時Nasty Gal的年營業額已突破1億美金,到了2016年,Nasty Gal年營收雖然達到3億美元。

這就是故事大概的發展,在2016年以前,Nasty Gal是一家被媒體爭相吹捧,在創投業與大眾眼光,無疑地, Nasty Gal都是一家即其成功的電商企業,根據2013年一則對這家新創女裝電商公司的報導(報導內容摘錄於下),這家走復古風女裝的電商公司當時的年營業額已達1億美元,3年後年營收更高達3億美元。

2007年,隨著業務量加大,Nasty Gal開始不斷的搬家,一下搬到矽谷柏克萊地區1,700平呎的小公寓,八個月後又搬到了北加州Emeryville附近的7,500平呎小倉儲,同一時間,在推廣通路方面,隨著Facebook的崛起,Sophia也見風轉舵拋棄了原本她立足的Myspace這個網路通路,開始進入更大的電商運營地盤。到了2008年,Sophia觀察到LA Fashion District (時尚區)的崛起,試著開始從那裡採買復古風服飾商品,上架後發現顧客的反應非常良好,於是開6個小時的車延著5號公路南下進貨變成了他們每週固定的行程。到了2010年,Sophia的團隊開始引起了矽谷創投的注意,收到了很多投資的Offers,但Nasty Gal並不缺錢,所以Sophia 暫時婉拒了這些創投的好意。2011年,為了更接近供應商與模特兒,Sophia乾脆把Nasty Gal直接搬到LA市中心,接著,為了更進一步擴張生意,支應快速成長的需求,包括在美國中部交通樞紐Shepherdsville, Kentucky興建50萬平呎的物流中心,她與創投談了一輪後,決定向曾投資Net-a-Porter,EtsyAsosIndex Ventures合夥人Danny Rimer募資4,900萬美金。目前,Nasty Gal 的網站每月有600萬人次到訪,在FacebookInstagram上各有超過60萬的粉絲,預計2006年將產生1.28億美金的營收,較2015年成長約28%

Nasty Gal傳出破產之後,有人認為Nasty Gal的利基不夠穩固,包括主要目標對象為少女服飾,市場利基不夠寬廣,無法滿足Nasty Gal擴張後的業務展望,其次,Nasty Gal原本設定的是有點叛逆的壞女孩風格,後期該公司的反應變得不如創業前期的迅速與敏捷,無法與快速變動的女裝時尚及消費需求無縫接軌,也有人認為Nasty Gal主打的復古本來就只是一時風潮,這些都是業務可能衰退的原因之一,不過有一點可以肯定的是,Nasty Gal的快速崩壞,與創辦人Sophia Amoruso絕對有著莫大的關聯,Sophia Amoruso失去創業時的熱忱、開始耽於放縱享樂,加上傳出許多她的負面新聞,這才是拖垮Nasty Gal這家公司的主因。

不知道看過Nasty Gal這家企業的起落故事後,你是否也跟我一樣會聯想到,在台灣由周品均所創立的 [東京著衣]這家女裝電商?

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17-03-03
現在,許多大企業都正在做
「開放式創新」的創新之事。日前,《數位時代》即以「創業加速:從新創到共創,大企業拉開市場競爭最佳途徑」為名為其專題故事之題材,但是,其實大企業的「開放式創新」並不是新鮮事,至於大企業的創新途徑,與創投界所關注的新創企業之創新模式,兩者之間未必是以共創或新創來界分,但倒也不是沒有相對應的連結關係,「共享平台模式」即是其一

加州柏克萊分校科技管理學教授亨利‧伽斯柏(Henry Chesbrough)於2003年發表專書《開放式創新》(Open innovation),率先提出「開放式創新」(Open innovation)一詞,2006年亨利‧伽斯柏再以「開放式創新」為本,其《開放式經營模式》(Open business models)一書即倡議企業必須迎接「開放式經營」的創新思維。「開放式創新」的核心概念就是突破組織以往封閉的疆界,從外界引進更多更豐富的創新元素與能量,包括技術、信息、想法……等,同時將組織內閒置的創意與創新分享出去,以促進創新的流動與分享,「開放式創新」依其過程流向來看,基本上可分為兩類創新模式,一是由內而外的創新模式,另一是由外而內的創新模式。

更早之前,被《商業周刊》譽為是20世紀90年代四位最傑出管理思想家之一,及被媒體封為「再造之父」的麥可‧韓默(Michael Hammer)則提出了「虛擬整合(virtual integration)」這個概念。1993年韓默在《再造企業》一書中提出企業再造的「流程」,其中第九項流程議題即揭示「企業應以虛擬整合來延伸企業的疆界」,他也預告下一個大事件將會在未來十年主宰企業的對話,韓默認為虛擬整合會拆掉企業內部的牆,「虛擬整合」之概念是:無須透過第三方專業公司,即可讓兩方原本互相競爭的對手,也能以各自重聚焦及分配的手段來達到虛擬整合,這就是以虛擬合作替代競爭對立的「企業競合」新思維。

如今,麥可‧韓默所說的「虛擬整合」,與亨利‧伽斯柏所談的「開放式創新」或「開放式經營」,都被奉為是當代企業創新之新典範。虛擬整合與開放思維可以讓企業更具競爭優勢,例如P&G有半數創新商品都是來自外部的創意,英特爾2014年曾以130萬美元對外重金公開徵募穿戴裝置的好點子,所以如果貴企業還沒意識到虛擬整合必將發生,此乃是大勢所趨的事實,那就儘管加築企業的高牆,把自己圈錮在高牆之內吧。

「交換」、「生產」、「消費」、「分配」,被視為是知識經濟時代的四大經濟活動,如今,所謂的「創新流程」或「創新模式」,皆由此四者所出;「交換」與「分配」的形式與方式不但被重新界定了,而且界入並主宰了企業之「生產」(及研發)與「消費」(或行銷)過程,這就是一切「新型態創新」的起源。

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16-05-04

百度是中國第一大搜尋引擎品牌,在中國大陸,「百度一下」就是搜尋的代名詞,2016年,百度遇到了麻煩,這要從百度競價排名與魏則西事件說起。

百度害死了一個年輕人

2016年,大陸一位21歲的西安科技大學學生魏則西於4月12日去世,魏則西罹患罕見的「滑膜肉瘤」,其生前曾在百度上搜尋相關醫療資訊,並根據搜索結果到百度推薦的武警北京市總隊第二醫院(簡稱武二醫院)治療,並在那裡進行「生物免疫療法」,前後總共花費了20多萬元人民幣,豈料病情不僅沒有好轉反而更加迅速惡化,原來這間武二醫院根本沒有成功療癒滑膜肉瘤的實績,而所謂的「生物免疫療法」也只是虛假的廣告噱頭,是武二醫院與一家名為上海科萊遜生物技術公司合作,共同掛名為武二醫院腫瘤生物中心而行商業之實,然後他們廣發不實醫療廣告訊息,並花錢讓自己在百度的搜尋排名趨前,由於百度競價排名商業化的機制容許這些庸醫劣院大咧咧地將廣告偽裝成正統信息,讓魏則西信以為真,以為武二醫院腫瘤生物中心可以治療其滑膜肉瘤,不久之後魏則西抱憾去世了,在去世前他錄下了一段視頻影片,影片中魏則西娓娓述出他還年輕、還沒看夠這個世界、也還未對父母盡孝,他不想離開這個世界;這段流出的視頻令觀者鼻酸,網民對百度搜尋的公正性與信任感開始產生強烈質疑,輿論也發出嚴厲的撻伐之聲,武二醫院亦於5月4日被勒令停業。

魏則西事件之後,引發大陸民眾的熱議以及有關當局關注,隨後2016年5月9日大陸有關當局公布對魏則西事件的調查報告,指出百度競價排名機制存在著付費競價權重過高、商業推廣標示不清等問題,影響了搜索的公正性和客觀性,容易誤導網民,並責令百度必須立即進行整頓改革。消息公布後百度的股價一度暴跌8%,百度公司董事長兼CEO李彥宏隨後也發出了一封致全體員工的內部信,信中稱「如果失去了用戶的支持、失去了對價值觀的堅定,百度離破產就真的只有30天」。李彥宏在內部信中指出問題所在:因為從管理階層到員工,對短期KPI的追逐,讓價值觀被擠壓變形了,業績增長凌駕於用戶體驗,簡化的經營替代了簡單的依賴,於是讓我們與用戶漸行漸遠。

業績增長凌駕於用戶體驗之上
百度在死了一個年輕人之後,才開始反省「當業績增長凌駕於用戶體驗,簡化的經營替代了簡單的依賴,會讓其與用戶漸行漸遠」。電商的其中一類商業模式卡關困境即來自於「為做電商而經營電商事業,實際上卻對消費者的需求漠不關心」,這些例子泛泛可見,大型電商平台只顧著賺錢,卻對平台內的次級中間商所供應的商品完全不加以管控,例如淘寶網最為人詬病的就是假貨充斥的問題;Uber最大的爭議不是稅務問題而是推卸消費權責的問題;次級中間電商則也是只顧著營利、搶單、爭取通路上架機會,而沒將心思放在促進消費顧客絕佳體驗上面。當消費者基於信任或喜愛,受這些大型電商平台創新的商業模式吸引而在平台上消費,但是絕大多數的電商企業卻全然不把消費者當一回事,滿腦子只想從這套商業模式生態圈中大賺其錢,而放任這些次級中間商賣假貨、或是對發生在平台內的消費糾紛置身事外,這樣的經營心態將會引來消費者反彈,電商平台如果不能真心待客、服務不周,很快會從其他競爭者與對服務需求不滿的消費者那兒遭到反撲,如果你讓消費者得到差勁的體驗,然後顧客轉身離去,你就會陷入「顧客高流失率」的麻煩。

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15-08-0

「老客戶是無價的」,那還用說? 可是很遺憾地,不少企業卻不做如是想。

電信4G大降吃到飽促銷方案並不會事前預告,鄉民揶揄:「綁約一定有風險,續約門號有賺有賠,申購前應詳閱公開說明書」;早鳥顧客總是情何以堪的一方。

服務業一直在上演「老客無價,新戶有償」這齣戲碼!

「新客戶有償,老客戶無價」──這是現在企業經營客戶的規章──

當今企業多以爭取新客戶為重,「新戶有償」是說為了與競爭者搶客,所以要提供很好的補貼方案給新客戶嚐甜頭,此為「以有償利誘之」;「老客無價」意指當拉到客戶的目的達成後,就可將之晾在一邊,特別是「愈是老客戶,愈無利誘之價值」;

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(基因創新 可以跨越資源限制)

15-0-0

真正的「創新」是「敢於放棄」,真正的「創新」是必須能敢於放棄公司曾擁有的核心業務

並非堅持本業才叫做專業;關於「專業化」其實有另一種說法:專業化的關鍵表現是「敢於放棄」,並不斷投資有發展前景的領域,即便是那些非常賺錢、卻與主業沒有太大關係的產品,或是與新訂之未來產業發展領域不相干的事業,也須敢於毅然決然放棄。運動界有句名言:「記錄、是留著給別人超越的」,如果企業自己無法超越自我,就只能被人超越,所以與其等著被人淘汰,不如先自我淘汰、破舊立新。

許多人對於台灣是否有機會發展產業創新並不看好,其中一個主因是認為台灣市場腹地太小,不利於發展及新創產業,因為需求決定存在,但是北歐芬蘭的NOKIA破除了這項成見。

危機即是轉機

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15-0-0

以往企業推動「全球化」時會有商品輸出、當地銷售、產銷合體、在地專營、與全球化升級等五個過程,可是近來有許多公司會繞過以上步驟,新全球化路徑模式悄然成形。

現今,如依「策略型態」來看,企業「全球化」的演進有三種路徑模式:「世界製品」的成本戰略模式、「通路為王」的通路戰略模式、以及「品牌為尊」的行銷戰略模式。

大前: 類全球化路徑模式

全球知名趨勢策略專家大前研一依據日本企業的全球化經驗,歸納出兩種路徑模式:

「瀑布模式」(Waterfall Model)

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15-0-0

統一在中國市場越南、菲律賓、泰國、印尼等這些東南亞國家布局,所面對的障礙其實都是在地化程度不夠;把台灣百貨公司美食街經驗移植到海外發展,後來拓展到新加坡、中國、泰國、馬來西亞等地的大食代餐飲公司,2012年返台與大遠百合作開設據點,但是繞了一圈後卻還是要面對在地化適應不良的問題。

早先企業「全球化」經營主流模式有二:低成本戰略模式與標準化營銷模式。

製造商或零售商將生產基地轉移至低開發國家與第三世界國家、或將商品委外至工資低廉國家生產,這是「逐水草而居」成本戰略模式;服務業及品牌商全球化經營的第二套劇本則是「國際標準化」,包括麥當勞這些企業都是據此為要領漸次擴張成為全球性企業。但當網路化與行動化這兩具新世紀大型推土機相繼推平舊世界後,逐水草而居的成本戰略模式與國際標準化營銷戰略模式的優勢不再,全球化戰略的兩大新思維是:品牌力與創新力取代成本價格戰略;「因地制宜」取代標準化模式。

品牌:創新力決勝低成本

統一企業董事長羅智先4月在統一法說會上表達「品牌經營是未來統一在中國要走的路」。過去統一在大陸市場只專注於產品經營,但對手學習能力既快又強,如老壇酸菜牛肉麵這類明星產品也很快就被市場稀釋掉,導致商品曇花一現、還得面臨削價競爭,因此統一決定未來要打品牌戰不做價格戰。羅智先認為唯有轉班致力於「經營品牌」才能創造競爭障礙,形成真正的差異化。

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15-01-05

超級賽亞人──成就三星霸主的秘密

如果向三星的競爭對手們提問,三星最令他們恨得牙癢癢、卻又不得不佩服的長處是什麼? 答案可能不在於它的產品設計或技術專長或行銷能力,而會得到「三星最擅長的就是人才戰+情報戰」這個答案!

有人指出,包括日本在內的國際企業競爭力下降的其中一個原因,就是無法順利實行人才教育,睽諸國內許多大企業亦同樣面臨人才竭絕的窘境,宏達電在這兩年之內,高階及重要人才流失超過七成,難道這不是它持續衰敗的主因?

 

 

沒有人才,一切免談

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15-01-04

讓三星飛躍的3支金箭

2008~2012年間,三星Android手機市佔率從零暴衝至40%左右,擠下摩托羅拉和蘋果,更遙遙領先他的手機先輩-台灣的宏達電。

連2010年4月6日才成立的大陸小米科技公司,也只用了短短三年時間便趕過手機界的老大哥宏達電(小米手機現為全球第五大,同時居大陸手機三哥地位,預估今年出貨量可上看8000萬支)。

我們不禁要納悶,為什麼三星能、小米能,而台灣的雙宏(宏碁和宏達電)不能?

讓三星飛躍的3支箭

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失敗乃一切變革之序曲,而勝利為繼續過往之鼓槌。故而,失敗意謂著要改革創新,而勝利卻意謂著須因循守舊。因此,最明智的人要成就的並不是最偉大的成功,而恰恰是最壯烈的失敗,因為,從勝利中什麼也得不到,只有從失敗中得到的啟示才能有所學習。(柏納。韋柏【螞蟻時代】)。

有天與配合的某報社編輯在線上閒聊,她談及曾想在其負責的版面上開闢一則名為「領學」新專欄,卻被主編打回票的過從往事,原因是太具負面色彩了,這也解釋了何以我有一些批判性稍稍強烈的文章會被刪或無法刊出的理由,因為站在報社立場,希望能多撰寫企業的正面報導而不是負面的評論。

不過,在這夾縫中,我還是費力地寫了篇名為「向失敗學習」的新稿,希望能有機會見報,因為不管是這位編輯朋友的「領學」,或是我崇尚的「失敗學」也好,我認為這些立論對企業經營的實質幫助遠較「業配新聞」更具價值,本文即是一篇摻揉「失敗學」與「領學」意涵之作,希望有被點名到的企業也能看看。

柯達犯了哪些錯?

如果認真將柯達失敗的過錯濃縮成一個重點,我會說那即是柯達「無視於未來」!不過那是我另篇文章(蘋果能否再續賈伯斯傳奇)所要記述的內容,以後再來談。

從企業戰略觀點來檢視柯達失敗的原由,我認為可歸納成以下4點:

一、焦點模糊:不是失去對其核心事業的專注,就是失去對多角化目標的專注。

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阿里巴巴於9月19日在美國紐約交易所上市,即創下美國史上最大集資額紀錄,但在備受投資人追捧之際,有新興市場教父之譽的墨比爾斯(Mark Mobius)卻發出警訊,勸投資人不要購買阿里巴巴。墨比爾斯與部份華爾街分析師質疑阿里巴巴的股權結構有兩大疑慮,會讓投資人投資風險墊高,包括阿里巴巴的「合夥人制」保障其資深合夥人對董事會有百分之百控制權,使得投資人對公司治理完全無權置喙;以及阿里巴巴為了規避中國嚴格的外國投資法規限制,而以複雜的交叉控股方式與「可變利益實體」(VIE)方式掛牌,未來一旦公司出了問題,投資人必須前往中國在當地的法庭提出告訴,此兩點對於投資人都極其不利。阿里IPO其實曝險真的很高,只是大家都只吹捧而不見潛在風險。就在阿里美國掛牌上市的那個月,證券市場才剛發生一則國際醜聞事件,在德國掛牌的中國製鞋廠索力,其中國籍執行長捲款潛逃導致公司惡性倒閉的醜聞事件,也突顯了德國證交所為爭取中國企業掛牌而放鬆審核條件,是造成醜聞事件頻傳的導火因。

PS.~~2014/11/19工商時報 報導:大陸索力聯貸案遭倒,國泰金隔海申冤。

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此次阿里巴巴在美進行首次公開發行(IPO馬雲創造了一條「墨比爾斯環

所謂的墨比爾斯環就是只有一面的「連續曲面」;如果你把一張長條紙扭轉半圈──也就是一百八十度,然後把長條紙的兩端粘接起來,就形成了一個「墨比爾斯環」(Mobius band),它的起點和終點是重合的。

當初馬雲本來屬意在香港IPO,但因馬雲堅持的「高管合夥控股架構」原則不被香港監管機構接受,後來才會前往紐約計畫IPO,儘管美國國會委員會的報告強烈反對阿里巴巴的公司結構方式,但美國交易所因受大金額的IPO所驅動,而美國主管機關亦為市場所影響,所以證管會(SEC)最終還是讓阿里巴巴上市。

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碁的人事及組織架構調整在2月份才塵埃落定,本文主要是在談關於宏碁組織及產品佈局的「異見」觀點,因為大多企業的組織架構(事業群概念)也通常牽涉到對「產品的思維」,所以藉由本文同時提出「可拋/新力/與再生產品」之產品分類新觀點,這個觀點可能會影響到對事業群佈局與對所處產業趨勢發展的判斷。

「例如,宏碁倘經由問題診斷及情勢分析後,假使最終作出「致力於發展雲端應用、快速跟進平板與穿戴佈局、放棄NB並縮減現下所有產品、領先對手一步革新PC開發」之判斷結論的話,那麼宏碁就可歸結出4類「SBU產品群」」。…

這是我以宏碁為案例所提出的見解判斷,但當然這並不是宏碁自己的見解判斷,最糟糕的情況是「錯誤的見解判斷會導致錯誤的結果」,這正是本文主旨(標題)所要指出的結論重點:『企業陷入困境,皆因商品失足』。就我目前對宏碁的觀察,宏碁的商品政策與趨勢判斷的態度猶然曖昧不明,這就像身上揹了一個未爆彈一樣,希望宏碁可以重新思索「對所處產業趨勢發展」再作出判斷、以及能以本文所點之「產品分類新觀點」去審視佈局計畫。

面對市場變革加劇、產品周期更迭增速之際,「競速比快」乃競爭的第一法則。

身處這個易變已成常態的時代,不管策略抑或商品市場,企業最感困惑之事便是不知道「該堅持下去或選擇放棄?」,顯然舊有傳統的「市場-商品」開發模型分類方式──如安索夫事業矩陣,或是SBU(策略事業單位)事業群分類,或商品組合管理,像是PPM(Product Portfolio Management)、或GE九個矩陣投資組合等──皆未充份考慮到未來性,已不足以應付快速變動的市場與產品趨向。換言之,下一個世代與未來的市場與商品,其實很難用這些決策管理工具去想像及估摸出來,所以筆者在此提出一個新的商品分類思維,使用更簡易的商品分類方式來作為新的「SBU產品群」管理工具以為新世代商品管理之架構基礎。

【SBU產品群 分類新觀點】

企業應將產品與事業群Mix並縮減為「三大核心SBU產品群」──當企業做出要全力研發、或撤退放棄、或重新轉進的商品/市場之後,便可將之分類為三大類基本核心事業產品群:可拋商品、新力商品、與再生商品。

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本文主要在談一個觀點:領導者不懂策略,這才是整個企業的最大問題所在!

台灣企業的品牌之路走得異常艱辛,當宏和宏達電在高談品牌重建問題時,我看到的卻是:宏和宏達電遭遇的,實則不是品牌問題,而是策略問題。

大多數的企業領導者或執行長們,其實並不具備比其他人更多的策略能力,他們或許擅長管理能力或具激勵天賦,但是卻缺乏『策略能力』。策略能力是一項艱困的專業能力,並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領。

我想以此文提醒台灣企業家們必須更注重「策略」,而不是關注於品牌或管理之上。
此外,本文也點出了「策略」應有的初步概念是什麼(從問題診斷出發),以及台灣企業領導人普遍存在著「策略能力不足」的問題,這是頗令人擔心的一件事、卻也是事實真相。

眾所皆知台灣企業的品牌之路走得異常艱辛,多年下來有幸躋身國際品牌之林者寥寥無幾,去年下半年宏達電與宏碁-台灣雙宏紛紛自承經營品牌失利,但宏碁和宏達電不明白的是,他們遭遇的實則不是品牌問題,而是策略問題。

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日前發生的復興723空難事件,與三個月前的華碩Zenfone手機事件,這兩起事件都與人為錯誤決策脫不了干係,它們共同結果是形成「連鎖錯誤危機」。復興空難事件還在調查當中,不便多作評論。今天我們且來回顧一下華碩Zenfone事件,除了談危機處理外,更重要的是要嚴肅正視隱藏其後的「關鍵決策」課題。

華碩於Zenfone手機事件發生後,一開始的處理方式很輕率,突顯出這家公司錯誤的危機處理心態。華碩一連串不該犯的行銷失誤,先是兩岸訂價差異的客戶岐視問題,為增加對抗紅米籌碼,卻得罪台灣顧客,接著竟又發生紅色機的烏龍抽單處理方式,讓消費者不滿情緒更被激化升溫,導致變成華碩董事長施崇棠及執行長沈振來與財務長張偉明3巨頭必須出面鞠躬道歉的自發性危機事件。

華碩Zenfone事件,可提醒企業今後必須更加正視「行銷危機處理」,因為由於行銷失誤而釀成危機事件的案例多不勝數,重點是企業控制與處理這類危機的方式對不對,其實整起事件一開始是由華碩Zenfone「行銷差誤」開始,復因接連處置失當而讓危機一再升級,最後竟演變成台灣消費者發動集體退訂、拒購華碩品牌的高危事件。

人為因素所造成的危機統稱為「人為錯誤」,在許多時候一個錯誤往往會招來更多的錯誤,若是「錯誤鏈」未能及時被中斷,就會形成「連鎖錯誤」,這時危機甚或是災難便會發生;此次華碩Zenfone事件,就是一典型的「連鎖錯誤危機」

「連鎖錯誤危機」亦有等級之分,密特史戴德<關鍵決策>將企業的「連鎖錯誤等級」由低至高依其對企業的危害程度界分為3類,分別是營運層級、策略層級、及最嚴重的生存層級。

華碩Zenfone事件一開始是「營運問題」危機等級,但由於繼續犯錯(如紅機烏龍抽單事件)、加上危機處理不當而惹惱消費者,以致讓危機等級升高至「策略層級」,所幸最後由華碩老董施崇棠鞠躬致歉滅火,才終使這場危機平息下來。

「危機處理」的幾個基本認知

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◎挑戰者企業的第一個指導原則:「努力搶3權──落地權、日照權、發話權」。

1. 挑戰者企業的第一個課題,首先必須爭取「落地權」,用行銷術語解釋,就是必須先找到一個「立基/利基市場」;例如大陸的小米科技成立之初,有感於它在通路、品牌及各種營銷資源與經驗都有所不足,於是便設定由「網路」市場出發,像小米這樣一開始選擇的「立基/利基市場」便避開無力取勝的實體通路,而直接鎖定在其強項所在的「網絡市場」,這樣才能夠為自己爭取到最佳的「落地權」。

2. 接著,當小樹苗破土而出逐漸發育長大,這時候就需要獲取充足的陽光和水(客戶與資源),可是比起水資源,「日照權」─也就是客戶或市場的關注,更是這些新生企業必須優先爭取的特殊策略資源,這就是挑戰者企業的第二個課題,像是亞馬遜、Google、臉書等這些新創企業,當初都是因為拿到大量「日照權」而能變身為如今的參天巨木。

3. 最後,新生企業必須增加能見度,以拿到「發話權」的門票,這就是挑戰者企業的第三個課題。

◎挑戰者首先要做的是必須學會以不同的觀點重新審視整個戰場。新觀點會讓一切為之改觀。

◎要打破優劣局勢,挑戰者必須做好兩件事:第一件事就是選對戰場,選擇對自己有利的戰場、並將市場現存者帶往那個戰場上去;第二件是就是打破現有產業界限並重訂遊戲規則,這樣才能改變戰局態勢並掌握新戰場的主導權。

米勒在2.28發表的【決策第一課:「堅持或放棄」的抉擇一文,是針對市場現有企業(領導者與先進者)而寫的,這些「現存者企業」的困擾與其市場管理策略的成功關鍵,其實都是同一件事,即在於企業必須決定並採取行動──「究竟該奮力一搏,還是走為上策?」。但不論這些現存者企業決定要奮力一搏或走為上策,都應該與時間競速,包括判斷、決策與付諸行動,切不可拖拖拉拉,方為明智之舉。切記,衰敗的企業──總是「拔得太慢或轉得太慢」!

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◎一般來說,現有企業會盡全力延後遭新科技審判的日子,因為他們面臨的最大問題就是必須背負支持既有技術成果、以及與此相關之經營模式的舊包袱,同時還得做實驗、建立新技術、將之融入新的經營模式中的新包袱;反之,那些破壞者或後進者(新對手)則無需承擔這種雙重包袱,對他們來說,一開始就導入全新的技術或模式,每件事都進行的很順利,而且花費不大。

◎企業最困難的決策就是 必須做出決定:「何時該放棄、何時該堅持」。在縮小的市場中,要確保充份的利益與銷售量可說是奇難無比的任務,而令多數企業深陷其中,無法自「拔」的原因是一種基於對「輝煌過去」情感上的留戀,此時唯有自行放棄對「市佔率迷思」的魄力方能自救。

◎如果市場整體規模縮減,即使自家產品的市佔率上升;銷售額持平或僅只小幅衰減,但獲利率卻呈現大幅衰退,這可能都是暗示「產品創新困境」的警鐘已然響起。

要轉身走開,或繼續堅守?

所有輸家企業事後常掛嘴上的一句話都是:「後悔太晚做這件事」。

前微軟執行長鮑爾默(Steve Ballmer)坦承後悔十三年任內錯失了發展如智慧手機等行動裝置的先機,鮑默爾扼腕承認:「微軟公司踏入平板電腦的時機的確太晚了」,據傳比爾蓋茲也曾慨嘆太晚進入行動作業系統為此生最大憾事;宏碁與華碩亦自承:「太晚佈局平板電腦」;HP直行長惠特曼則坦言:「惠普投入戰局的手腳太慢」;宏達電執行長周永明也曾就「太晚進入中低階手機市場」一事承認決策錯誤。

微軟沉浸於自己DOS作業系統的榮耀太久,默視手機作業系統大趨勢浪潮的威脅,致令Google長驅直入、Android行動作業系統一家獨大,吃下行動裝置八成市場江山,微軟的問題即是出在輕忽新裝置崛起,因而遭致往後一連串的困境,雖然這家公司曾經在PC作業系統市場呼風喚雨、享有獨佔地位,最後亦不免因為PC營運重心失焦,而賠掉競爭力。

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◎現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織,金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外,從「事業群」出發的剛構型組織非但不具未來前瞻視野、也只會讓組織恐龍僵化的弊端更形坐大而已,即使像鴻海這種意圖以「建立12個次子集團,各集團底下尚有數家公司彼此相互串連支援」的超級龐大組織想法也不能掙脫恐龍宿命,若想解套,最好的方法還是改變組織架構型態。否則最終鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法,最後很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空,這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」!

組織變革,須加入未來元素

僵化的組織架構是企業第二害

組織架構是企業通見的另一個問題。

都說周處除三害,第一害是領導人自己,企業的其他二害分別是組織架構與產品創新。

現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織,金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外,也更鞏固、加劇組織架構恐龍僵化的弊端,即使像鴻海這種超大型企業集團,意圖以「建立12個次子集團,各集團底下尚有數家公司並彼此相互串連支援」的模式去發展集團帝國,最後結果也可能無法順利如其所願。鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法,很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空,這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」!

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