１９－０５－０１
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郭董的「台灣獲利、美國達標、中國轉型成功」，雖然有商人之「國際觀」，但仍未達「國家戰略觀」之標準。「三贏論調」之所以不是一個好的「國家級戰略」，原因在於這並不符合國家的戰略原則，正如「和平可以談，軍備不能廢」一樣，台灣可以讓利，但國家必須益先。
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數日前，身為台灣巨商的總統擬參選人郭台銘，在其個人臉書粉專頁PO出一篇文章《美中貿易戰對未來台灣經濟的機遇和挑戰》，在該文中，郭台銘身為全球赫赫有名大企業家，首度提出他個人「國家戰略」，郭台銘說，他想要「為年輕人創未來」，觀諸全文要旨，他的「國家戰略」是建構在「三贏大戰略」這個大觀之上。
郭董在4月30日馬前總統辦的這場「經濟論壇」的演講上說：「美中貿易的劇變，將帶給我們人類文明的另一次突破和挑戰，影響不但是空前而且是巨大的。這會是台灣的挑戰，但也會是一個最重要的機會」。
新任高雄市長就職及小內閣就位之後，民眾等著看的是韓市長如何振衰起敝、如何改革創新，但民眾的耐心也只有短短數月，意思就是，以夜市經濟和攤販經濟度小月的開場戲也該下場了。接下來，高雄市政府必須得端出真正的好牛肉才行，這時候，韓市長只須做這一件事就好……
１９－０１－０１
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皆謂太極生兩儀，兩儀者曰陰與陽，此「陰與陽」便是太極不變之本；「陰陽之道」即乃太極所本。
而在管理學上，同樣有兩個命生元核：一曰策略，一曰用人；小至企業組織、大至一個城市與一個國家的政府組織，只要能掌握住「策略與用人」這兩件事，基本的管理就沒問題了。
兩個月前，去年11月13日、時值11月24日九合一大選的前一周，我在南部某學校課堂上與一群學子分享一堂「決策與策略」研討課程，課中我準備了數則企業事件案例，並向同學們揭示「亨利．明茲伯格」 (Henry Mintzberg)《策略巡禮》的「策略、領導與管理」之相生關係，在引導學生經由研討方式去審辨這幾則事件案例得失補缺的同時，也讓他們試著做決策。這個課程的目的是希望學員能從決策過程中悟到何為策略，最終是希望他們能體驗如何做出正確策略。
研討會末了，我總結「３個大哉問」（什麼是策略、領導、與管理？）的提示板，同時留下一句未明示的話語，讓同學們回去思考。
１８－１２－０４
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這回施崇棠也抗不住了，華碩再傳組織大地震～
華碩12月13日下午召開董事會，傍晚立即舉行記者會，宣布執行長沈振來辭職，同時，華碩還仿效台積電模式，改採雙執行長制，沈振來明年元旦將去職後，華碩將由原來的兩位集團營運長（COO）、同兼全球副總裁的許先越、胡書賓共同擔任執行長。
《沈振來閃辭 華碩採雙CEO》
https://tw.appledaily.com/finance/daily/20181214/38205169
不過，華碩此一新的高階人事布局，卻有兩個耐人尋味的地方
１８－０６－０４
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海豚會擱浅在沙灘上，原因大概有三種，一是誤食海洋垃圾，二是方向迷航，三是遭殺人鯨追獵而逃難至浅灘。
打著「幫妳顧小孩」並以此為店名的這家連鎖健身房，本周貼出了歇業公告。在退費爭議與負責人宣稱已虧損四千萬的話題之外，我們要來深究其營運問題，以為后來者鑑；海豚會死在沙灘上，不是沒有原因的。
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本周二（6/26）凌晨2點，這家前年（2016年）才開始營運的健身房──「My Fitness & Beauty幫妳顧小孩健身房」在他們的臉書粉專頁上貼出一張「歇業公告」，該公司最多時候曾擁有5家分店，但於去年底開始已陸續收攤，而僅存的最後一家健身房也將於近日內（6月30日）結束營業。
１８－０３－０２
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香港知名美妝店「莎莎國際」決定3月31日便要結束台灣營運，關閉台灣所有門市。莎莎國際控股主席郭少明在港交所的公告坦言「集團在台灣的表現一直很弱，在可預見的未來，改善的可能性很低」，因此決定將退出台灣，重新調整市場結構策略，未來會集中資源以發展中國大陸、港澳和星馬市場，也會發展自家電子商務業務。
郭少明夫婦早期是以超級市場的自助形式經營化妝品，1970年代初先是於香港銅鑼灣總統商場，以港幣2萬元資金開設一家名為莎莎的小型化妝品店，這也是香港第一個以開放式貨架的方式販售化妝品的美妝商品專賣店，後來以販售藥品及保健商品為主的連鎖藥局通路屈臣氏也採用這套模式，將美妝商品納入，於是屈臣氏一變成為以「個人護理商店」為其新的定位，同時，這類開架式美妝專賣店的形式，將多種化妝品混搭集中於店內，方便顧客一站式購買，並提供折扣吸引顧客上門，也漸奠定當前美妝店與藥品保健食品連鎖專賣店的營運模式。
但是此番莎莎國際決定退出台灣，媒體指出是因為郭少明看淡台灣市場，據香港明報報導，郭少明表示，結束台灣業務主要是考慮消費者的消費模式已改變，所以未來莎莎國際將逐步轉向線上購物，而化妝品類由於是線上平台的第二大項目，因此他希望能透過電商平台上活躍用戶，擴大莎莎國際在大陸的客群。
我在《掙脫困境》一書【第4章：超熱競爭困境】中，即已提到屈臣氏便深為「超熱競爭困境」的第二個現象──降價與促銷已成常態所苦。即使屈臣氏貴為台灣最大的連鎖藥妝零售通路，但由於許多零售通路也已鋪設了美妝與保健商品專櫃，使得屈臣氏早先以藥妝專門通路的定位已大為鬆動，此外，從結構面來看，屈臣氏目前其行之有年的商品上架營運模式，是令其藥妝與保健商品特色差異性逐漸消失的主因。
《掙脫困境》http://www.books.com.tw/products/0010755915
１８－０３－０１
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2009年4月，中國從事經營管理培訓的黃鐵鷹以「海底撈」為案例寫的經營管理文章被收入《哈佛商業評論》中文版，《哈佛商業評論》稱海底撈火鍋店是中國近八年來影響最大的企業案例，自此許多人開始關注及討論「海底撈」文化，中國不少商學院也都紛紛講授海底撈，在海底撈成為中國最佳商業案例後，許多企業也爭相模仿海底撈的經營模式，但黃鐵鷹認為海底撈是無法讓人學得會的，隔年他撰寫了一本《海底撈你學不會》，按黃鐵鷹的說法，海底撈的成功祕訣亦即為該公司的核心價值就是………………
中國人氣火鍋品牌「海底撈」，去年（2017年）12月12日驟忽宣布台灣地區的顧客可自帶食材入店，即使店內已有販售的食材也能任行自攜，海底撈不但不會向顧客另收費用，而且店家還會免費代客整理食材、切洗、擺盤，對於這項新措施，海底撈台灣分公司聲稱是因中國店也有此服務，且評估台灣店的顧客自帶食材上門比率應不高，所以才會主動推出這項「友善服務」。
海底撈取消「顧客可自帶食材」政策
不意，新政來得突然、去得也快，2018年2月1日海底撈忽然以食品安全為由，宣布該項「顧客免費自帶食材」服務將於春節前2月14日終止，自2月15日以後，海底撈在台的5家店已不再接受民眾免費自帶食材。對於海底撈此次的「快閃事件」，外界各有解讀，本文則是從「感動行銷」出發，提供另一種觀點。
１７－０７－０１
2017年6月1日，仰德集團第三代、國賓飯店總經理李昌霖正式以德昱股份有限公司董事長身分接掌台灣麥當勞，以李昌霖為首的新經營團隊正式接手台灣麥當勞之後，看得出來已經開始在進行諸多變革，「在地化」策略便是台灣麥當勞重要的核心戰略，包括之前推出雞排產品、全面廢除新團隊認為是不合時宜的麥當勞叔叔雕像並進行門市裝潢以塑造時尚感、以及6月開始推出的全球第一張麥當勞儲值卡（點點卡）……等新措施。但是如同台媒所指，台灣麥當勞新團隊要面對速食市場飽和、高額授權金與文化磨合等三大挑戰，所以，麥當勞的在地化策略能否讓他突圍而出仍然有待觀察。
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麥當勞在全球許多國家的業績不斷持續下滑，2015年時麥當勞全球總部的執行長便被董事會以營運績效不佳為由撤換，但，更換新執行長上台能挽救麥當勞岌岌可危的營運壓力嗎？但其實，麥當勞真正的問題並不在行銷，而在策略。
台灣麥當勞（台麥）在由直營轉換到授權發展過程中，過去一年裡，在美國麥當勞的同意下，去年起便已悄悄進行若干微調，也算是2017年6月新團隊能正式接掌「台麥」的行銷預演，李昌霖領軍的台麥新團隊強調未來營運將會更貼近在地化、以及滿足台灣人的消費習慣，例如這次鎖定國人喜愛積點的消費習慣而推出全球首張「點點卡」，即是台麥在地化革新的新創舉，台麥「點點卡」首波發行35萬張，除具備可儲值的功能外，消費者還能享有消費積點以及兌換商品的好處，台麥還預計要於今年底再導入「信用卡小額支付」，提供千元以下交易免簽名，未來也不排除再開放手機App的嗶卡支付形式。另外，由於李昌霖出身自講究精緻餐飲的國賓飯店，所以外界也預期他帶領的台灣麥當勞在口味上也會不斷翻新、有更多變化及更強化健康取向，在行銷策略上也會更具彈性。
如今，雖然台灣麥當勞領先麥當勞總部一步，正開始啟動其在地化的革新，可是這項「在台」的在地化行銷戰術恐怕還是只能治標不能治本，畢竟百年麥當勞金色拱門仍有其傲人的品牌價值，台灣麥當勞如果只是一味自顧自地進行在地化工程，而昧視麥當勞既有的無形資產與價值內涵，那麼就失去收購麥當勞這塊招牌的意義了，台麥在做在地化改革的同時，也必須能連入全球麥當勞的金色拱門裡，這樣才能產出更大的創新價值，很可惜的是，台麥先前的在地化工程卻似乎反讓麥當勞走味了，像是從菜單中摘掉麥當勞兩大經典產品──停賣奶昔及停售麥克雙牛堡，以及廢除麥當勞叔叔雕像等，在革故鼎新與保留經典之間，如何拿捏得宜將影響台麥革新之路能否成功，我認為「重新調整商品組合策略」、「改革全球『在地化』經營的改革策略」，和「品牌再造策略」，這三支策略之箭，才是麥當勞這個全球性速食品牌所須努力的方向。
～～同場加映～～
１７－０６－０２
寫在本文之前 ～～ 數週前，甫發生全聯生活誌盜用吳念真照片的侵權爭議，無獨有偶地，數天前也爆發阿瘦皮鞋舉辦「職人季」促銷活動，也是直接無償竊用（職人雜誌）刊物的「職人」二書法字而被告發涉嫌抄襲與侵權，可見台灣不少大企業於智財權觀念還很淡薄，對於智財所有人的尊重程度亦仍有待教育。
數月前，全聯總裁徐重仁的不當失言事件還歷歷在目，幾周前，徐重仁又中槍了，這次事件的起因是由於全聯在端午節檔期製作的刊物（全聯生活誌），未經吳念真同意便擅用吳念真照片當生活誌的封面照，這起侵害肖像權事件惹來吳念真點名徐重仁，吳念真調侃全聯未免也省得太過頭了。但是其實比起前次徐重仁失言風波和這回全聯盜用吳導肖像權事件，另則與徐重仁相關的商業新聞〈徐重仁主動請辭電商公司「iCHEF」董事長〉反倒更值得電商人關注討論。
2017年4月10日，全聯總裁徐重仁請辭另一家由他擔任董事長的iCHEF公司董座，消息一曝光，iCHEF這家公司的經營風暴也隨之浮上檯面。在徐重仁請辭iCHEF董事長一職之前，iCHEF公司監察人郭榮芳的辭職雖較不引人注目，但是CHEF公司兩位重量級人物相繼辭職，也很難令人不對iCHEF公司為之側目，尤其徐重仁不光是iCHEF公司董事長，也是眾所周知的全聯總裁，更特殊的是，他還是iCHEF公司共同創辦人之一（徐安生）的老爸，所以徐重仁閃辭iCHEF董座的消息一出，當然引發熱議。
iCHEF於4/11日發表聲明表示「徐重仁董事長在4月10日辭任董事長，董事會及經營團隊均同時挽留，徐重仁先生是團隊倚重的經營前輩，董事會會持續貫徹徐重仁的經營方針，此次董座異動，對於iCHEF的客戶服務及營運均不受影響」。iCHEF公司表示，董事會提出的建議，經營團隊已逐步執行中，但執行速度不夠快；過去幾個月來包含大幅納編海外團隊、改善資料上傳品質、更好的客戶資料匯總、開發有立即市場需求功能、預算比例配置及費用管理辦法等建議，均已持續調整執行當中。
對於徐重仁辭任iCHEF董事長之內幕，眾說紛紜。
徐重仁請辭ICHEF，引發三方的爭議論戰：
１７－０５－０２
今年2月份我特意去了趟大陸，主要是想看中國創投的景況，並親身體驗幾個當紅電商項目應用，如微信支付與共享單車在中國的普化程度，順便也去看看中國當前政經情勢與氛圍。此次大陸行，除了去中關村感受中國整體創業發展氛圍變化外，並實際體驗到無論是微信支付與共享單車，這兩大新創電商應用App皆已滲入至大陸民眾的日常消費及行為慣性之中；另一個較深刻且近身的感受便是：中國大陸這幾年在習近平的主政下，可明顯感受到在政商財經控管方面，似乎多了一些細微的收緊變化，此由交通、電信、金融推行「實名認證」的收縮政策即可見出若干端倪，此外，大陸對台商或是台灣人的禮遇似乎也相對縮減了。
三月時，財信傳媒董事長謝金河在《台商變局：我的朋友全被雙規了！》，該篇文章也提到了中國這幾個月來幾位「涉台前幾把手」的落馬警訊。謝的文中說到，包括南京市前市長季建業、南京市委書記楊衛澤、國台辦前主任龔清概、及農曆年前傳聞被綁回北京的大陸富商肖建華、還有國台辦前副主任兼海協會常務副會長鄭立中等人，這些人向與台灣商界關係友好，謝金河指稱「這5個人背後都跟台商有盤根錯節的千絲萬縷關係，他們相繼落馬，對勤於耕耘兩岸政商關係的台商衝擊是十分巨大的」。這其中，龔清概已因受賄罪確定被法院判處有期徒刑15年；2016年4月，龔清概遭中共中央「雙開」（開除黨籍並開除公職），2017年4月20日河南省安陽中院做出宣判，判決書指龔清概於福建省任職期間利用職務收賄人民幣5,352萬元（約新台幣2.4億元），判處有期徒刑15年，除了沒收其個人財產人民幣500萬元、並需追繳龔清概受賄所得財物及孳息。
另一方面，在我看來，在中共中央政策氛圍之下，未來可能還會保有對台特殊禮遇的城市，或許只剩下廈門與深圳了唄(前者除了距台最近之外，也是中國直接點名為對台經濟統戰特別市的原因；後者則是由於其開放時程最久，國際化程度相對於中國其他城市更高，同時深圳也距中共決策核心圈所在地北京相對較遠)。但值得台商關切的議題並不是選擇城市，而是如何看清習核心的政經方向。
如今，想在圍城氛圍之下的中國經商，台商要如何化危機為轉機呢？
以往，在中國大陸做生意，檯面上及檯面下盛行的金玉良言是「沒關係就找關係，有關係就沒關係」，大陸「人治」高於「法治」的生意準則一向為人垢病，對台商而言，這種靠關係開小門的經商之道，既是困擾也是一條速成捷徑，只要有錢、並且找對關係，後台硬的商家即能藉由打通關來做出生意；但如今，隨著習近平打貪及整肅收賄歪風，就像謝金河在《台商變局：我的朋友全被雙規了》這篇文章點出台商在大陸做生意，時局已有微妙轉變的這個事實：「習辦多次暗示兩岸要建構『親清』的新政商關係，『親』是對企業坦蕩真誠，『清』是與企業家關係要清白純潔，這也意味了兩岸從此進入『水清無魚』的階段，在新的權力架構下，台商必須有真本事才能闖蕩中國新市場！」。
謝金河認為「習核心不再搞讓利，過去幾年靠著兩岸關係享盡好處的買辦集團，從此頓失依靠，過去在中國大陸招商時代，台商在大陸有禮車開道、領導接見、免稅和批地的種種好處，從此恐怕絕跡，台商必須憑實力重新搭建新關係」。我則認為，未來台商要在中國經商，並非如謝金河所言「台商必須憑實力重新搭建新關係」，而是「紅包換照」的經商模式必須要改，也定將會有一番新變局。
１７－０３－０４
2013年一則新創女裝電商公司的報導，當時「壞女孩」(Nasty Gal )這家走復古風女裝的美國知名女裝電商公司年營業額已1億美元，3年後（2016年）營收達3億美元，但不久後，Nasty Gal驚傳破產了。
創業於2006年的女裝電商「壞女孩」(Nasty Gal )是一家位於LA的線上服飾零售店，該品牌的目標消費者是20至30歲、喜歡復古風（vintage-inspired）設計的女孩們，雖然經營的是自有電子商務網站，但Nasty Gal一開始並不是電商網站公司，而只是在電商平台eBay上的一個小小網路商店，由當時年僅22歲的創辦人蘇菲亞阿莫魯索（Sophia Amoruso）賣一些她在舊衣回收站或是網路上找到的二手好物，之後，為了宣傳她的小店，Sophia在Myspace開了一個Nasty Gal的個人檔案，每天分享復古時尚的照片，蒐集來了6萬個粉絲。不久後，她發現eBay不是一個可以久待的地方，因為競爭對手老是去檢舉她用eBay Page與Myspace互導流量的手法，加上蒸蒸日上的生意，終於讓Sophia決定自己蓋自己的EC網站，經過數年的苦心經營，到了2012年時Nasty Gal的年營業額已突破1億美金，到了2016年，Nasty Gal年營收雖然達到3億美元。
這就是故事大概的發展，在2016年以前，Nasty Gal是一家被媒體爭相吹捧，在創投業與大眾眼光，無疑地， Nasty Gal都是一家即其成功的電商企業，根據2013年一則對這家新創女裝電商公司的報導（報導內容摘錄於下），這家走復古風女裝的電商公司當時的年營業額已達1億美元，3年後年營收更高達3億美元。
2007年，隨著業務量加大，Nasty Gal開始不斷的搬家，一下搬到矽谷柏克萊地區1,700平呎的小公寓，八個月後又搬到了北加州Emeryville附近的7,500平呎小倉儲，同一時間，在推廣通路方面，隨著Facebook的崛起，Sophia也見風轉舵拋棄了原本她立足的Myspace這個網路通路，開始進入更大的電商運營地盤。到了2008年，Sophia觀察到LA Fashion District (時尚區)的崛起，試著開始從那裡採買復古風服飾商品，上架後發現顧客的反應非常良好，於是開6個小時的車延著5號公路南下進貨變成了他們每週固定的行程。到了2010年，Sophia的團隊開始引起了矽谷創投的注意，收到了很多投資的Offers，但Nasty Gal並不缺錢，所以Sophia 暫時婉拒了這些創投的好意。2011年，為了更接近供應商與模特兒，Sophia乾脆把Nasty Gal直接搬到LA市中心，接著，為了更進一步擴張生意，支應快速成長的需求，包括在美國中部交通樞紐Shepherdsville, Kentucky興建50萬平呎的物流中心，她與創投談了一輪後，決定向曾投資Net-a-Porter,Etsy與Asos的Index Ventures合夥人Danny Rimer募資4,900萬美金。目前，Nasty Gal 的網站每月有600萬人次到訪，在Facebook與Instagram上各有超過60萬的粉絲，預計2006年將產生1.28億美金的營收，較2015年成長約28%。
在Nasty Gal傳出破產之後，有人認為Nasty Gal的利基不夠穩固，包括主要目標對象為少女服飾，市場利基不夠寬廣，無法滿足Nasty Gal擴張後的業務展望，其次，Nasty Gal原本設定的是有點叛逆的壞女孩風格，後期該公司的反應變得不如創業前期的迅速與敏捷，無法與快速變動的女裝時尚及消費需求無縫接軌，也有人認為Nasty Gal主打的復古本來就只是一時風潮，這些都是業務可能衰退的原因之一，不過有一點可以肯定的是，Nasty Gal的快速崩壞，與創辦人Sophia Amoruso絕對有著莫大的關聯，Sophia Amoruso失去創業時的熱忱、開始耽於放縱享樂，加上傳出許多她的負面新聞，這才是拖垮Nasty Gal這家公司的主因。
不知道看過Nasty Gal這家企業的起落故事後，你是否也跟我一樣會聯想到，在台灣由周品均所創立的 [東京著衣]這家女裝電商？
１７－０３－０３
現在，許多大企業都正在做「開放式創新」的創新之事。日前，《數位時代》即以「創業加速：從新創到共創，大企業拉開市場競爭最佳途徑」為名為其專題故事之題材，但是，其實大企業的「開放式創新」並不是新鮮事，至於大企業的創新途徑，與創投界所關注的新創企業之創新模式，兩者之間未必是以共創或新創來界分，但倒也不是沒有相對應的連結關係，「共享平台模式」即是其一。
加州柏克萊分校科技管理學教授亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough）於2003年發表專書《開放式創新》（Open innovation），率先提出「開放式創新」（Open innovation）一詞，2006年亨利‧伽斯柏再以「開放式創新」為本，其《開放式經營模式》（Open business models）一書即倡議企業必須迎接「開放式經營」的創新思維。「開放式創新」的核心概念就是突破組織以往封閉的疆界，從外界引進更多更豐富的創新元素與能量，包括技術、信息、想法……等，同時將組織內閒置的創意與創新分享出去，以促進創新的流動與分享，「開放式創新」依其過程流向來看，基本上可分為兩類創新模式，一是由內而外的創新模式，另一是由外而內的創新模式。
更早之前，被《商業周刊》譽為是20世紀90年代四位最傑出管理思想家之一，及被媒體封為「再造之父」的麥可‧韓默（Michael Hammer）則提出了「虛擬整合（virtual integration）」這個概念。1993年韓默在《再造企業》一書中提出企業再造的「流程」，其中第九項流程議題即揭示「企業應以虛擬整合來延伸企業的疆界」，他也預告下一個大事件將會在未來十年主宰企業的對話，韓默認為虛擬整合會拆掉企業內部的牆，「虛擬整合」之概念是：無須透過第三方專業公司，即可讓兩方原本互相競爭的對手，也能以各自重聚焦及分配的手段來達到虛擬整合，這就是以虛擬合作替代競爭對立的「企業競合」新思維。
如今，麥可‧韓默所說的「虛擬整合」，與亨利‧伽斯柏所談的「開放式創新」或「開放式經營」，都被奉為是當代企業創新之新典範。虛擬整合與開放思維可以讓企業更具競爭優勢，例如P&G有半數創新商品都是來自外部的創意，英特爾2014年曾以130萬美元對外重金公開徵募穿戴裝置的好點子，所以如果貴企業還沒意識到虛擬整合必將發生，此乃是大勢所趨的事實，那就儘管加築企業的高牆，把自己圈錮在高牆之內吧。
「交換」、「生產」、「消費」、「分配」，被視為是知識經濟時代的四大經濟活動，如今，所謂的「創新流程」或「創新模式」，皆由此四者所出；「交換」與「分配」的形式與方式不但被重新界定了，而且界入並主宰了企業之「生產」（及研發）與「消費」（或行銷）過程，這就是一切「新型態創新」的起源。
１６－０５－０４
百度是中國第一大搜尋引擎品牌，在中國大陸，「百度一下」就是搜尋的代名詞，2016年，百度遇到了麻煩，這要從百度競價排名與魏則西事件說起。
百度害死了一個年輕人
2016年，大陸一位21歲的西安科技大學學生魏則西於4月12日去世，魏則西罹患罕見的「滑膜肉瘤」，其生前曾在百度上搜尋相關醫療資訊，並根據搜索結果到百度推薦的武警北京市總隊第二醫院（簡稱武二醫院）治療，並在那裡進行「生物免疫療法」，前後總共花費了20多萬元人民幣，豈料病情不僅沒有好轉反而更加迅速惡化，原來這間武二醫院根本沒有成功療癒滑膜肉瘤的實績，而所謂的「生物免疫療法」也只是虛假的廣告噱頭，是武二醫院與一家名為上海科萊遜生物技術公司合作，共同掛名為武二醫院腫瘤生物中心而行商業之實，然後他們廣發不實醫療廣告訊息，並花錢讓自己在百度的搜尋排名趨前，由於百度競價排名商業化的機制容許這些庸醫劣院大咧咧地將廣告偽裝成正統信息，讓魏則西信以為真，以為武二醫院腫瘤生物中心可以治療其滑膜肉瘤，不久之後魏則西抱憾去世了，在去世前他錄下了一段視頻影片，影片中魏則西娓娓述出他還年輕、還沒看夠這個世界、也還未對父母盡孝，他不想離開這個世界；這段流出的視頻令觀者鼻酸，網民對百度搜尋的公正性與信任感開始產生強烈質疑，輿論也發出嚴厲的撻伐之聲，武二醫院亦於5月4日被勒令停業。
魏則西事件之後，引發大陸民眾的熱議以及有關當局關注，隨後2016年5月9日大陸有關當局公布對魏則西事件的調查報告，指出百度競價排名機制存在著付費競價權重過高、商業推廣標示不清等問題，影響了搜索的公正性和客觀性，容易誤導網民，並責令百度必須立即進行整頓改革。消息公布後百度的股價一度暴跌8%，百度公司董事長兼CEO李彥宏隨後也發出了一封致全體員工的內部信，信中稱「如果失去了用戶的支持、失去了對價值觀的堅定，百度離破產就真的只有30天」。李彥宏在內部信中指出問題所在：因為從管理階層到員工，對短期KPI的追逐，讓價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡化的經營替代了簡單的依賴，於是讓我們與用戶漸行漸遠。
當業績增長凌駕於用戶體驗之上
百度在死了一個年輕人之後，才開始反省「當業績增長凌駕於用戶體驗，簡化的經營替代了簡單的依賴，會讓其與用戶漸行漸遠」。電商的其中一類商業模式卡關困境即來自於「為做電商而經營電商事業，實際上卻對消費者的需求漠不關心」，這些例子泛泛可見，大型電商平台只顧著賺錢，卻對平台內的次級中間商所供應的商品完全不加以管控，例如淘寶網最為人詬病的就是假貨充斥的問題；Uber最大的爭議不是稅務問題而是推卸消費權責的問題；次級中間電商則也是只顧著營利、搶單、爭取通路上架機會，而沒將心思放在促進消費顧客絕佳體驗上面。當消費者基於信任或喜愛，受這些大型電商平台創新的商業模式吸引而在平台上消費，但是絕大多數的電商企業卻全然不把消費者當一回事，滿腦子只想從這套商業模式生態圈中大賺其錢，而放任這些次級中間商賣假貨、或是對發生在平台內的消費糾紛置身事外，這樣的經營心態將會引來消費者反彈，電商平台如果不能真心待客、服務不周，很快會從其他競爭者與對服務需求不滿的消費者那兒遭到反撲，如果你讓消費者得到差勁的體驗，然後顧客轉身離去，你就會陷入「顧客高流失率」的麻煩。
１５－０８－０３
「老客戶是無價的」，那還用說？ 可是很遺憾地，不少企業卻不做如是想。
電信4G大降吃到飽促銷方案並不會事前預告，鄉民揶揄：「綁約一定有風險，續約門號有賺有賠，申購前應詳閱公開說明書」；早鳥顧客總是情何以堪的一方。
服務業一直在上演「老客無價，新戶有償」這齣戲碼！
「新客戶有償，老客戶無價」──這是現在企業經營客戶的規章──
當今企業多以爭取新客戶為重，「新戶有償」是說為了與競爭者搶客，所以要提供很好的補貼方案給新客戶嚐甜頭，此為「以有償利誘之」；「老客無價」意指當拉到客戶的目的達成後，就可將之晾在一邊，特別是「愈是老客戶，愈無利誘之價值」；
(基因創新 可以跨越資源限制)
１５－０６－０３
真正的「創新」是「敢於放棄」，真正的「創新」是必須能敢於放棄公司曾擁有的核心業務。
並非堅持本業才叫做專業；關於「專業化」其實有另一種說法：專業化的關鍵表現是「敢於放棄」，並不斷投資有發展前景的領域，即便是那些非常賺錢、卻與主業沒有太大關係的產品，或是與新訂之未來產業發展領域不相干的事業，也須敢於毅然決然放棄。運動界有句名言：「記錄、是留著給別人超越的」，如果企業自己無法超越自我，就只能被人超越，所以與其等著被人淘汰，不如先自我淘汰、破舊立新。
許多人對於台灣是否有機會發展產業創新並不看好，其中一個主因是認為台灣市場腹地太小，不利於發展及新創產業，因為需求決定存在，但是北歐芬蘭的NOKIA破除了這項成見。
危機即是轉機
１５－０６－０１
以往企業推動「全球化」時會有商品輸出、當地銷售、產銷合體、在地專營、與全球化升級等五個過程，可是近來有許多公司會繞過以上步驟，新全球化路徑模式悄然成形。
現今，如依「策略型態」來看，企業「全球化」的演進有三種路徑模式：「世界製品」的成本戰略模式、「通路為王」的通路戰略模式、以及「品牌為尊」的行銷戰略模式。
大前： ２類全球化路徑模式
全球知名趨勢策略專家大前研一依據日本企業的全球化經驗，歸納出兩種路徑模式：
「瀑布模式」(Waterfall Model)
１５－０５－０４
統一在中國市場和越南、菲律賓、泰國、印尼等這些東南亞國家布局，所面對的障礙其實都是在地化程度不夠；把台灣百貨公司美食街經驗移植到海外發展，後來拓展到新加坡、中國、泰國、馬來西亞等地的大食代餐飲公司，2012年返台與大遠百合作開設據點，但是繞了一圈後卻還是要面對在地化適應不良的問題。
早先企業「全球化」經營主流模式有二：低成本戰略模式與標準化營銷模式。
製造商或零售商將生產基地轉移至低開發國家與第三世界國家、或將商品委外至工資低廉國家生產，這是「逐水草而居」成本戰略模式；服務業及品牌商全球化經營的第二套劇本則是「國際標準化」，包括麥當勞這些企業都是據此為要領漸次擴張成為全球性企業。但當網路化與行動化這兩具新世紀大型推土機相繼推平舊世界後，逐水草而居的成本戰略模式與國際標準化營銷戰略模式的優勢不再，全球化戰略的兩大新思維是：品牌力與創新力取代成本價格戰略；「因地制宜」取代標準化模式。
品牌：創新力決勝低成本
統一企業董事長羅智先4月在統一法說會上表達「品牌經營是未來統一在中國要走的路」。過去統一在大陸市場只專注於產品經營，但對手學習能力既快又強，如老壇酸菜牛肉麵這類明星產品也很快就被市場稀釋掉，導致商品曇花一現、還得面臨削價競爭，因此統一決定未來要打品牌戰不做價格戰。羅智先認為唯有轉班致力於「經營品牌」才能創造競爭障礙，形成真正的差異化。
１５－０１－０５
超級賽亞人──成就三星霸主的秘密
如果向三星的競爭對手們提問，三星最令他們恨得牙癢癢、卻又不得不佩服的長處是什麼？ 答案可能不在於它的產品設計或技術專長或行銷能力，而會得到「三星最擅長的就是人才戰＋情報戰」這個答案！
有人指出，包括日本在內的國際企業競爭力下降的其中一個原因，就是無法順利實行人才教育，睽諸國內許多大企業亦同樣面臨人才竭絕的窘境，宏達電在這兩年之內，高階及重要人才流失超過七成，難道這不是它持續衰敗的主因？
沒有人才，一切免談
１５－０１－０４
讓三星飛躍的３支金箭
2008~2012年間，三星Android手機市佔率從零暴衝至40%左右，擠下摩托羅拉和蘋果，更遙遙領先他的手機先輩－台灣的宏達電。
連2010年4月6日才成立的大陸小米科技公司，也只用了短短三年時間便趕過手機界的老大哥宏達電（小米手機現為全球第五大，同時居大陸手機三哥地位，預估今年出貨量可上看8000萬支）。
我們不禁要納悶，為什麼三星能、小米能，而台灣的雙宏（宏碁和宏達電）不能？
讓三星飛躍的3支箭
失敗乃一切變革之序曲，而勝利為繼續過往之鼓槌。故而，失敗意謂著要改革創新，而勝利卻意謂著須因循守舊。因此，最明智的人要成就的並不是最偉大的成功，而恰恰是最壯烈的失敗，因為，從勝利中什麼也得不到，只有從失敗中得到的啟示才能有所學習。（柏納。韋柏【螞蟻時代】）。
有天與配合的某報社編輯在線上閒聊，她談及曾想在其負責的版面上開闢一則名為「領倒學」新專欄，卻被主編打回票的過從往事，原因是太具負面色彩了，這也解釋了何以我有一些批判性稍稍強烈的文章會被刪或無法刊出的理由，因為站在報社立場，希望能多撰寫企業的正面報導而不是負面的評論。
不過，在這夾縫中，我還是費力地寫了篇名為「向失敗學習」的新稿，希望能有機會見報，因為不管是這位編輯朋友的「領倒學」，或是我崇尚的「失敗學」也好，我認為這些立論對企業經營的實質幫助遠較「業配新聞」更具價值，本文即是一篇摻揉「失敗學」與「領倒學」意涵之作，希望有被點名到的企業也能看看。
柯達犯了哪些錯？
如果認真將柯達失敗的過錯濃縮成一個重點，我會說那即是柯達「無視於未來」！不過那是我另篇文章（蘋果能否再續賈伯斯傳奇）所要記述的內容，以後再來談。
從企業戰略觀點來檢視柯達失敗的原由，我認為可歸納成以下４點：
一、焦點模糊：不是失去對其核心事業的專注，就是失去對多角化目標的專注。
阿里巴巴於9月19日在美國紐約交易所上市，即創下美國史上最大集資額紀錄，但在備受投資人追捧之際，有新興市場教父之譽的墨比爾斯（Mark Mobius）卻發出警訊，勸投資人不要購買阿里巴巴。墨比爾斯與部份華爾街分析師質疑阿里巴巴的股權結構有兩大疑慮，會讓投資人投資風險墊高，包括阿里巴巴的「合夥人制」保障其資深合夥人對董事會有百分之百控制權，使得投資人對公司治理完全無權置喙；以及阿里巴巴為了規避中國嚴格的外國投資法規限制，而以複雜的交叉控股方式與「可變利益實體」（VIE）方式掛牌，未來一旦公司出了問題，投資人必須前往中國在當地的法庭提出告訴，此兩點對於投資人都極其不利。阿里IPO其實曝險真的很高，只是大家都只吹捧而不見潛在風險。就在阿里美國掛牌上市的那個月，證券市場才剛發生一則國際醜聞事件，在德國掛牌的中國製鞋廠索力，其中國籍執行長捲款潛逃導致公司惡性倒閉的醜聞事件，也突顯了德國證交所為爭取中國企業掛牌而放鬆審核條件，是造成醜聞事件頻傳的導火因。
PS.～～2014／11／19工商時報 報導：大陸索力聯貸案遭倒，國泰金隔海申冤。
此次阿里巴巴在美進行首次公開發行（IPO），馬雲創造了一條「墨比爾斯環」。
所謂的墨比爾斯環就是只有一面的「連續曲面」；如果你把一張長條紙扭轉半圈──也就是一百八十度，然後把長條紙的兩端粘接起來，就形成了一個「墨比爾斯環」(Mobius band)，它的起點和終點是重合的。
當初馬雲本來屬意在香港IPO，但因馬雲堅持的「高管合夥控股架構」原則不被香港監管機構接受，後來才會前往紐約計畫IPO，儘管美國國會委員會的報告強烈反對阿里巴巴的公司結構方式，但美國交易所因受大金額的IPO所驅動，而美國主管機關亦為市場所影響，所以證管會（SEC）最終還是讓阿里巴巴上市。
