目前分類:行銷觀點 (9)

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17-06-03

某大陸友人向我炫耀她只花費不到26塊錢人民幣,就可以從網路上買到一條附計數器的跳繩(售價69人民幣)和一件兩截式女童泳衣(售價189人民幣),這兩件商品是友人從同一個網購平台分向兩家不同廠家下單購買的,而且此兩商品售價都是「包郵價」,但令我關注的不是產品本身,而是「包郵」(網購商品價格已包含快遞費用在內)這件事。一條附有計數器的跳繩只要花費6.9元人民幣(不到台幣35元)就能買到,而且還會免費遞送到府;「只花六塊九人民幣就能在網上買到不錯的商品還能免費送到家」,這是我一直無法理解的大陸網購電商模式結構,真的太強大了!

眾所皆知大陸的網購商品一向以物廉價美著稱,雖然其中不乏諸多仿冒偽品,像是日前我就發現有一款陸製偽香水(德國知名「BOSS」香水搖身一變,成了瓶身一模一樣、品牌名稱極度雷同的大陸「BOOS」山寨香水)流竄於台灣的LINE和繁體版臉書上,這個大陸來的仿牌香水於LINEFacebook大做廣告卻無人監管,而LINEFacebook這些媒體任令網購假貨充斥事件而不顧,甘於收錢讓自己成為偽香水的共犯。不過「淘寶賣假,正以新變種方式亂入台灣市場」,此並非今日要聊的主題,大陸便宜的「包郵」是助長中國電商興盛與網購普及的主因之一,中國最大物流業者「順豐快遞」與阿里巴巴旗下「菜鳥物流網」的勃谿爭鬥戰局方啟,令人更想一窺中國快遞與電商之間合作的內幕究竟,而其中,於「網購廉價商品何以做到包郵」之課題探索尤其引人入勝,「花69人民幣就能買到附計數器的跳繩,而且還包郵」,這不是什麼奇特神話,而是大陸電商界與物流業聯手創建之網購普世價值,此中蘊含不少電商運營的學問呢。

和大陸網購業者多採「包郵」計價方式相較,台灣多數網購業者對於數百元以下的商品則多半「不包郵」,也就是消費者得另外自付至少80元起跳的快遞費用,甚至千元台幣以上的商品,台灣網購電商將商品貨運費用轉嫁給消費者自行負擔也多為常態。當然並非所有大陸網站與網購商家所販售之商品都須得包郵不可,像是在B2B2C平台的阿里巴巴上面,商品訂價可能更便宜、很多商品的標價可能僅及市價一半,但都不包郵,不過,大多數在中國的B2C平台上販售商品的店家,則多半會以「商品包郵」來吸引消費者,因為這些網購電商與大陸消費者都認為「包郵」已是網購電商基本優勢能力也是吸引消費者購買的必須選項。

69人民幣買到附計數器的跳繩而且還包郵」在大陸不是什麼新鮮事,許多大陸網民表示他們都曾經在網路上買過不少要價很便宜、品質及好用度都不差而且也都是幾塊錢就能包郵的商品,比如2.5塊包郵的小蘇打粉、3.5塊拖鞋包郵、4.5塊包郵的手機貼膜、5元包郵的兩用充電線、三百片的創可貼(OK繃)促銷價只要九塊九而且照樣包郵……,難怪包括手機貼膜、充電寶(行動電源)、創可貼、手機、衣服鞋襪、健身器材、家電商品,和許多大大小小的商品甚至是奢侈品,許多大陸網民從來沒在實體店中購買而是習慣在網上訂購,這就是大陸網購電商的偉大之處。

「花69人民幣就能買到附計數器的跳繩,而且還包郵」,這是怎麼辦到的呢?

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16-11-01

我的一位大陸朋友,談到她在淘寶退貨的體驗~~
「淘寶的退貨功能好強大、好方便,感動到想哭........
在系統上點了申請退貨後,系統一秒鐘就自動同意了,十分鐘後快遞員敲門取貨,賣家地址已經被列印好了,我不用填寫什麼,快遞員裝袋就拿走了。快遞單號隨後被顯示在系統中,我點了確定,淘寶就先把退款墊付給我了,完全去掉了和賣家扯皮的環節,也不用等賣家退款。我想淘寶的退貨收件速度能做得那麼快,應該是他們的快遞布網網點非常密,總的來說,雖然淘寶是承諾兩小時內取件,但或許因為是在市中心,所以快遞肯定來得很快,所以快遞員才能在我按下申請退貨的十分鐘後就前來敲門取貨了。」

值得注意的是,淘寶在商業模式規劃的完整性上,包括退貨體驗也是他們重視的一部份,而且同樣追求服務速度;從一開始,淘寶整個商業模式就已結合了良好的「顧客體驗」在其中,而且重點是,他們並不只是做線上的電子商務而已,消費流程即體驗流程,而此流程的規劃設計已將O2O完美結合在一起了,此外,服務速度更一直是他們重視的元素,10分鐘,收取退貨的快遞員就上門了,這是一個什麼樣的消費者承諾和驚喜呀,難怪消費者只有讚嘆和膜拜、不做他想。

此外,如今有許多企業都非常的仰賴自動語音客服系統,殊不知這可能是降低客戶滿意度的癥結點之一,因為打電話到客服專線之後,首先經常聽到的便是一連串冗長乏味的罐頭提示及語音訊息,之後當被轉到客服人員時,便須歷經似乎永無止盡的等待時間、同時接聽令人萎靡的單調背景音樂,所以,顧問業者Accenture的調查便指出,企業若過度仰賴自動語音系統、而非以人員來服務客戶,將可能賠上永遠流失客戶的代價。Accenture針對全球2.5萬名消費者所做的調查顯示,縱使在數位時代,人際互動仍是影響客戶滿意度的重要因素,例如,在愛爾蘭地區,79%的受訪者偏好由服務人員協助解決問題、而不是經由數位客服管道,另外,有48%的受訪者表示願意付費以取得更好的服務;Accenture建議企業應將人際互動和實體的元素重新置入客戶服務中,投資的重點應該是放在提供令人滿意的客戶經驗,而不只是提供互動方式而已。

另一種競爭力  服務流程與體驗行銷

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16-08-04

七零年代,隨著通路愈來愈強勢,大型通路商開始發展自有品牌,當時稱之為中間商品牌,以與製造商品牌及商店品牌做區隔,但不知從何時開始,自有品牌與商店品牌和中間商品牌的界線愈來愈模糊,到了九零年代,大家都普遍以自有品牌名之了,而近幾年,通路商除了發展自有品牌,聯合品牌的比重也在增加中。

企業發展「聯合品牌」策略,其背後目的概可分為三大類型:

讓利──
一種是以讓利模式來換取更大的利益。許多企業為了獲取更多的市佔率或更大的顧客終身價值,即使讓利也要爭取與另一企業發展聯合品牌的合作機會,例如發卡銀行會與加油站、百貨公司、以及大型機構組織共同發行聯名卡,發卡銀行除了提供卡友更多優惠、並給予聯名合作企業更多利潤回饋,此即為「讓利型的聯合品牌戰略」最典型的例子。

強化──
基於強化理由的聯合品牌策略有兩種目的:一是借光行銷、二是強化關係。

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16-08-03

1997年開始,近20年前量販店陸續經營自有品牌蔚為趨勢,但是自兩年多前,包括家樂福與大潤發等量販店也嘗試要將聯名品牌納為新的營銷戰略,這並不代表自有品牌即將退位,而是顯示量販店將會以自有品牌與聯名品牌雙戰略並行。

今周刊以【統一超商自有品牌砍掉重練】為題,報導指出據尼爾森統計,去年(2015年)台灣連鎖便利超商龍頭統一超商(7-11)的自有品牌營收逾72億台幣,規模不只比台灣許多上市食品公司還大,更以近四成市佔率,居全台零售通路自有品牌市場之冠。在2010年(遠見雜誌)也做過通路的自有品牌市場規模調查,(遠見雜誌)的調查顯示統一超商自有品牌商品的營收佔比2010年已達26.4%,亦即年營收逾千億元的統一超商,其中來自於自有品牌的收益約達250億元,惟不知(遠見雜誌)的調查中是否將統一實業掛名生產的商品也納入統一超「7-SELECT」之自有品牌商品之中。總之,以往統一超商架上所謂的超商自有品牌是以純白極簡的「7-SELECT」為名,如今取而代之的卻是以「iseLect」這個新品牌重新出發,統一超商解釋原因是因為市場風向球變了。

台灣連鎖便利超商龍頭──統一超商(7-11)發展自有品牌的緣起始於20078月,當時統一超商發現國外通路都在推自有品牌,而國內通路則多未開發自有品牌,為了與全國性品牌和其他通路做出區隔,於是統一超商決定以低價切入去發展自有品牌(Privatel brands)商品,統一超商認為自有品牌策略便能以新的市場區隔滿足潛在的消費者需求,一開始7-11是在自有品牌上印上「7-11Logo,並以低價、加量不加價的訴求切入市場,剛好符合金融海嘯消費緊縮的需求,讓消費者開始信任超商自有品牌,願意從超商走進超市購品和小包裝食品,經過兩年的測試之後,7-11才正式將自有品牌定名為「7-SELECT」,隔年更將品牌精神定調為「平價時尚」,後來7-11架上的自有品牌便皆以純白極簡的「7-SELECT」為名。另據經濟部統計,2012年超商產業營業額年成長率接近9%,但是2015年超商成長率居綜合零售通路之末,輸給超市、百貨,年成長率滑落到僅2%,成長遇到瓶頸的原因,除了與超商密度太高、想靠新增店面來拉抬成長實屬不易之外,與其他零售通路的消費重疊性過高、加上商品與價格的吸引力疲軟、以及缺乏創新行銷動能,消費者對於超商以往操作的積點和贈品或霜淇淋新口味行銷的新鮮感不再也是重創超商成長的原因,現今超商如果再不求變,無論要提高來客數、或欲拉高單價都不容易了,於是才點燃現今又一波的超商第三代變身戰火,而這也是7-11思忖著必須重新定位自有品牌、提高品牌價值的原因之一。

但是如今的統一超商為何決定要將其自有品牌砍掉重練呢?

對此,統一超商商品部長黃玉真表示,轉換商品品牌識別當然有其風險,但M型化消費趨勢上升,一方面像星巴克、無印良品等企業「去Logo化」反而更受歡迎,另一方面消費者渴望優質的「價值型」商品,而不是以往通路強打的「價格型」商品。

「去Logo化」代表的是將「價格型商品」轉換為「價值型商品」的思維,然而,統一超商以「去Logo化」做為「7-SELECT」更名的理由之一,我認為統一超商對「去Logo化」與其自有品牌其間的聯結性有所誤解了,無印良品去Logo化的策略,在品牌圖譜上恰與維珍Virgin在多角化領域發展同一個品牌(維珍品牌)、即所謂品牌延伸的概念相異成趣;但既然「價值型」商品取代「價格型」商品是自有品牌必然的趨勢赱向,所以7-11如果能透過變更自有品牌Logo而重新調整自有品牌的定位未嘗不是好事。統一超將自有品牌砍掉重練、重新出發,這也反應了所有以低價為定位的自有品牌所遇到的困境,因為無論主打「經濟」或「平價時尚」都不再能爭取消費者更多的認同,但如要避開這樣的困境其實還有另一個方法,那便是發展「聯合品牌」(co-branding)模式。

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16-01-01

今天要延續上期未完的話題,來聊聊「想像需求」。
2000年時,我就想像著未來會出現這些商品,我對智慧手機的想像比2013年的智慧錶與穿戴裝置問世還早了13年:
1,手錶手機(手機長得像手錶一般大小,可掀式的錶蓋經展延即成了聽筒蓋);而未來的展延應換成「投影擴增」方式。
2,魔戒手錶(手錶長得像戒指一般大小,旋轉三圈即以光影像顯示出時間來);而未來的智慧手錶應該直接取代智慧手機。

但是,同樣地,當手機已經進入到智慧型手機時代之後,未來的想像需求應該也要更進化,而不能再以現今的智慧手機樣貌去當做想像的範本了,比方說穿戴裝置不該只是智慧手機的附屬配件,想像未來三至五年內的智慧手錶或智慧手環需求,應該要能完全取代現今的智慧手機,譬如可以石墨烯製成太陽能電池薄膜做為智慧手錶的錶帶或手環環體,這樣智慧手錶或手環自體便能持續供應及儲蓄電力,甚至石墨烯太陽能電池薄膜也可製成智慧衣譬如皮帶、包包或頭飾,當消費者穿戴這樣的服飾外出時,就等於隨身將行動電源穿戴在身上一樣。

此外,當然無線電力傳輸方式也不能只做「將有線變為無線」的改變而已,譬如目前無線充電的發展方向只是「將電源線充電變為不需電源線的形式,但是要充電的物體仍需與充電載體源進行實體接觸才行」,所以以手機無線充電為例,其中一種模式便是在手機外殼上須額外植入無線充電晶片,然後將手機置於無線充電基板上時便能進行充電,但是這類模式仍然不夠便利,因為使用者只能在有著「無線充電基板」的地方才能進行無線充電,甚至有為此而衍生出要比照建置Wifi據點模式的想法,據聞宏達電等企業還提出想要另外大規模設置公用無線充電基座的提案,然而這類只是將電源線取消的無線充電想法其實並不是成熟的好點子,無線充電與傳輸的未來想像需求也應該要更進化,譬如應該要讓它如同無線短波射頻一樣,無需透過「接觸」充電載體,也能完成充電與電力傳輸行為,這才是真正的「無線化」,如此未來的無線充電與行動裝置一樣,都可以成為穿戴裝置。

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15-12-05

在行銷領域裡,討論「需求」這個主題時,我認為應該要同時研習三個與需求相關的中心課題,以及探討這三個中心課題彼此的關聯性,此三個需求的中心課題點是:「顧客需求」、「產品利益」以及「顧客利益」。

今日要談的主題則是「顧客需求」。

如要瞭解顧客需求,首先,便要先掌握「顧客需求的六個O」;「顧客需求的六個O」也就是「顧客需求」的面相,又可稱為「顧客行為分析的六個O」。

其次則是要認識「需求的八種基本類型」(八種需求類型分類,可參考「行銷管理-策略性的觀點」一書;華泰文化/黃俊英著,2000年5月初版);「需求可分為以下八種類型:負的需求、沒有需求或需求不足、充分需求、過多需求、下降的需求、潛在需求、不規則的需求、最後一種是有害需求。

最後,便是要做「需求的行銷管理」;基本上,有三種需求的行銷管理手段,它們分別是:「拓展商品的層次」、「開發潛在需求」、「創造及延伸需求」(譬如轉換定焦於「商品次功能」上);除了這三種「需求的行銷管理」手段之外,「需求空隙」的觀點,亦可供「需求的行銷管理」之參考(此「三類需求空隙」為:「未滿需求」、「延伸需求」、「想像需求」)。

顧客需求的六個O

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15-12-03

「需求」可分為八種類型,其中一種稱為「負需求」,全台滅頂風暴延燒不止,目前以全民抵制林鳳營鮮奶一案為例,就是一種「負需求」。

負需求是指某一潛在市場中的顧客群體都不喜歡、或無法接受某一產品或服務;例如,大多數人不喜歡去看牙醫、回教徒不吃豬肉等、許多人都會抗拒榴槤的味道,因而對試吃榴槤產生排斥,這些都屬於負需求。面對負面的需求情況,行銷管理人員必須設法加以改變,將負的需求以及態度設法轉變為正向態度的需求,在做法上可以用引導潛在顧客去接受其他替代品的方式來改變負需求狀態、或者提出另外一個可以被接受的替代利基或新的定位。

比方說一般人都避諱談死道喪,所以「生前契約」除了用「更名法」來扭轉「負知覺」外,其廣告訴求主軸也以「另一段人生路程的開始」來塑造美好境界的正面觀感,藉以破除死亡一向給人的負面觀感,同時並把購買決策者的對象重新調整過來,企圖轉由年長者自己主動主導的方式,來操作原本社會對殯葬的迴避態度,以試圖藉此營造一股正面的、開放的、普及的新社會風氣潮流。

因為「頂新劣油案」讓頂新這家企業聲譽一瞬間跌落谷底,並演變成全台灣自主性地全面發動「滅頂」,在這股滅頂聲浪之下,頂新所持有的各個品牌包括康師傅、味全與林鳳營等全都成為過街老鼠、人人喊打,遭到全台灣民眾抵制購買,這就是一則負面需求的案例。說真的,以味全這家企業來說,雖然他試圖與頂新切割,也砸下大筆預算製播廣告,企圖用廣告來說服消費者重新接受其旗下的林鳳營品牌的奶製品,但在這種負面社會氛圍下,要將負的需求以及態度設法轉變為正向態度的需求談何容易,所以味全想與頂新切割、以及訴求林鳳營鮮奶不是黑心食品的努力都徒勞無功,在這當下,味全公司如欲扭轉負需求最好的策略,就必須減少刺激與廣告,愈低調愈能明哲保身,商品降價的方式不應該採用搭贈的促銷戰術、即使祭出買一送一促銷也無濟於事,味全應要用哀兵策略博取同情,可以訴求「被頂新入購我們也很無奈,所以我們也不求營利,只求以最低成本價出售,讓辛苦的酪農及他們辛苦做出的牛奶能維持生計」。

【發表於:2015/12/17───米勒的行銷世界】

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15-11-04

2006年獲《執行長》(Chief Executive)雜誌選為年度最佳執行長的寶僑(P&G)董事長雷富禮指出:商業模式才是一家企業優勝劣敗的核心關鍵。雷富禮說:「商業模式創新是公司領導人最需建立、加強、最後會變成企業持久競爭優勢的一種能力;創新的重點非關產品或科技層面,而在於企業能否突破並創新既有的商業模式」。

大陸兩大線上旅遊網站-「攜程網」(ctrip)和「藝龍網」(eLong)都是成軍於1999年,但是到2012年時,這兩家旅遊網的營收卻差很大;比藝龍網(1999/5月)還晚五個月成立的攜程網(1999/10月),2012年的營收達41.58億人民幣,而藝龍網只有7.97億人民幣。同產業領域、同時期創立、規模相當、也同樣都做線上旅遊,商品服務大抵也相同,為什麼背景相似的攜程網與藝龍網,經營結果的差異會如此之大呢?

2008到2012年間,三星Android手機市佔率從零暴衝到40%左右,擠下宏達電和摩托羅拉。2010才成立的小米科技,去年(2014)手機出貨就已達6112萬支,小米總裁雷軍更誇言,今年手機銷售目標要繼續上衝至八千萬到一億支。同產業領域、不同時期創立、規模更不相當,但同樣都做手機,商品服務大抵也相同,為什麼小老弟小米與老大哥宏達電,經營結果的差異會如此之大呢?

企業要成要敗,「商業模式」決定一切。 ~~ 這就是答案!

1996年,美國第二大汽車製造商福特汽車公司遇到了大麻煩,這家百年汽車公司宣布要展開企業整頓計畫,執行長比爾‧福特(Bill Ford)在此之前則已先向員工預告公司將有一場巨變,福特表示如果找到適當人選,他願意讓賢,請外人接手管理曾祖父一手創辦的這家汽車公司。福特告知公司員工:「數十年來支持我們的商業模式,如今已不足以維持獲利,我們需要新的商業模式」。【1998年,福特汽車創下一年獲利超過220億美元的世界紀錄,此紀錄2004年才因油價大漲而被艾克森美孚石油公司以253億美元淨利所超越】

2006年獲《執行長》(Chief Executive)雜誌選為年度最佳執行長的寶僑(P&G)董事長雷富禮則直指,商業模式才是一家企業優勝劣敗的核心關鍵。雷富禮說:「商業模式創新是公司領導人最需建立、加強、最後會變成企業持久競爭優勢的一種能力;創新的重點非關產品或科技層面,而在於企業能否突破並創新既有的商業模式」。

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15-0-0

波卡事件燒出了台北市府會的一把火,「暗黑林志玲」除了讓悠遊卡公司董座戴季全去職外,也引爆了府會間與歷來官場文化的「黑箱門」暗黑爭議,究竟此次的波卡事件除了政客與情色的口水外,應所著墨的行銷層面問題為何? 而波卡風波又能給悠遊卡公司帶來什麼樣的教訓和啟示呢?

8月下旬,台北悠遊卡公司推出日本AV女優波多野結衣肖像悠遊卡,引發違反善良風俗的爭議。整起事件起因於:柯市長要求悠遊卡公司要讓業績成長一倍,而悠遊卡公司內部所提出的解決方法就只是採取「發行一套限量版悠遊卡」,並以引爆話題作為手段,結果話題性是達到了,為了創造話題性,悠遊卡公司的做法竟是找來日本AV女優波多野結衣來代言這一套(1+1)天使與惡魔版本的最新限量發行悠遊卡,反招來社議與輿論批判的負面聲浪,於是主導此事的悠遊卡董座最終還是因而下台負責.

我對波卡事件則總括以一語道之這是一起「速食式的行銷」

如單純從行銷觀點來看待此事,「波卡事件」暴露出兩個決策者的無知與無能。

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