２０－０１－０３
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1612760618864760
2000年全球網路泡沫化，泡沫破滅的根本原因並不在於網路經濟本身，而在於許多網路企業根本沒意識到商業模式的重要性，簡單地說，是這些網路泡沫企業的作法很有問題，離了商業模式所建構的網路大夢是泡沫化的主因，如今的電商如此興盛，但我要問的是：2020年電商有沒有可能會重現泡沫化危機呢？
電商資本遊戲化的最大風險是，只要市場上有幾家資金鏈相繼斷裂的獨角獸，便很有可能會引發連鎖雪崩效應。
※電商精選文～追加整理（2020/01/16）
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網路電商會不會有泡沫化的隱憂？
２０－０１－０２
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1612691572204998
其實電商平台的問題由來已久，網家與蝦皮之戰，是一個「中間者與去中間化」的新商業模式爭鬥問題，除了平台使用體驗的問題之外，運費問題也是其一，網家如果罔顧這些問題不痛下決心做改革，而只針對蝦皮的促銷與出招去進行因應防堵之策，那麼是絕對收不到具體成效的。
以運費問題來說，平台沒有做統倉集單處理，而是任令廠家個自出單交運後，把運費轉嫁到顧客身上，當然就沒有競爭力可言，以買家立場，如果只買區區數百元的東西，就要支付60至百元運費，實在很不符消費比例原則。
※電商精選文～增補（2020/01/09）
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企業７個最常見的錯誤假設
２０－０１－０１
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1612583172215838
馬雲是由互聯網起家、依附電子商務甚深，如今在大陸電商市場呼風喚雨後，卻嫌棄舊日電商過於陳腐，「以後沒有電子商務，只有新零售」。
說穿了，馬雲之所以講「新零售」，就是想要擺脫「電商的世界中心」思維，對馬雲而言，「新零售」就是攻破虛擬與實體的最後一哩路…
＊電商精選文～重發（2020/01/03）
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前言～
恭賀新禧. 事事如意. ～～祝大家2020新年快樂！
（2019/12/31）
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1601780146629474
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一、「平台」是商業模式的啟動引擎
《平台經濟模式》（Platform Revolution）清楚明確地指出一點，「一個有好的商業模式的平台者的角色」在於「管理參與」；該書認為一個平台所要管理的並不是「資源」而是「參與」。
書中也提到了「參與」會帶來三大改變：
※註：（2019/6/14）更新──《蘋果新聞網》９月將正式向壹會員收費
(蘋果「會員限定」，會是「短空長多」？)
１９－０５－０４
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1412609848879839
《蘋果日報》的《蘋果新聞網》要推「會員限定」，有意向《紐約時報》的「內容付費」看齊。雖然打著免費為名，然而《蘋果新聞網》實則乃行強索個資之實，在某個面向上，《蘋果新聞網》正在將新聞推向「去免費」這條道路上。
１７－１０－０４
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1021540307986797
其實電商平台的問題由來已久，網家與蝦皮之戰，是一個「中間者與去中間化」的新商業模式爭鬥問題，除了平台使用體驗的問題之外，運費問題也是其一，網家如果罔顧這些問題不痛下決心做改革，而只針對蝦皮的促銷與出招去進行因應防堵之策，那麼是絕對收不到具體成效的。
以運費問題來說，平台沒有做統倉集單處理，而是任令廠家個自出單交運原後把運費轉嫁到顧客身上，當然就沒有競爭力可言，以買家立場，如果只買區區數百元的東西，就要支付60至百元運費，實在很不符消費比例原則。
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企業有７個常見的錯誤認知
日前媒體報導，網家（PChome）為抗蝦皮而決議新設五人決策小組，但不久前何飛鵬已於本月23日辭去網家董事（不知是否與何飛鵬在蘋果專欄的發文爭議有關），而為讓集團架構運作得以迅速啟動，除網家董事長詹宏志外，另又召入4位新成員進入網家董事會擔任執行董事。「網家決策小組」成員共5人，由詹擔任集團5人決策小組主席，其他成員分為營運長蔡凱文、商店街市集總經理蘇芸、露天市集營運長曾薰儀、與國際連總經理鐘明通。但是面對網家大動作宣布調整組織架構，蝦皮購物則在臉書酸回「敬老尊賢，從蝦皮開始」，並乘勢推限量折扣，以網家股票代號8044為梗，貼出消費滿8044元，結帳輸入折扣代碼PC520，即可現折520元，「全心全意，全站可用」。
https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1014142982059863&id=256375234503312
網家事件第2彈：
網家的詹宏志與李宏麟二人一直信奉「流量變現、內容免費」的模式，殊不知「流量變現 內容免費」的商業模式已經生鏽了；沒有與時俱進、及時創新，這是網家在與蝦皮大戰中敗下陣的主因之一。
至於何飛鵬「為台灣最後的網路平台而戰」說法一出，這才知曉原來昔日網家另一位三劍客同志何飛鵬的問題更大，吾只能喟歎：「媒體人何飛鵬先生，您真的不是電商人呀」，這也更證明了我先前所說「網家現今在電商事業上積弱不振之主因，應與爾等「以媒體人思維經營電商之『本位封印』未解」有關」。
城邦媒體集團首席執行長何飛鵬日前（2017/10/09）發表一篇文章：
【何飛鵬專欄：為台灣最後的網路平台而戰】
「大約三個星期前，網路家庭（PChome Online）開了一次董事會，會中董事長詹宏志報告了一項提案，要投資十億元給子公司露天市集，再由露天市集轉投資子公司商店街，以應付商店街對個人賣場的補貼戰爭，以迎戰蝦皮的威脅。
https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1011811805626314&id=256375234503312
網家事件第1彈：
１７－１０－０２
早期做電商，信奉的是「流量變現、內容免費」的模式。
10月5日宣布即將離開網路家庭集團（網家），轉往日本發展（移民日本），出任「日本露天」代表取締役（日本露天是網家集團轉投資）的網家總經理李宏麟，就是「流量變現、內容免費模式」的代表性人物。
而在Yahoo!這個例子中，Yahoo!執行長梅爾（Marissa Mayer）最大的盲點就是：她一直都沒意識到雅虎真正的核心問題並不在流量與搜尋業務，而是來自其入口網站的定位，讓她無法聚焦；Yahoo!身為入口網站卻無法體悟到這個真相：比流量和會員數更為重要的，是商業模式及獲利模式。
「李宏麟在台灣網路產業剛興起時就投身其中，他與現在網家董事長詹宏志共同創辦過Pchome雜誌，1998年成立「PChome Online網路家庭」網站，任職總經理，當時李宏麟很相信『流量變現、內容免費』的模式。在網路最熱的時候，李宏麟是詹宏志諸多理想的實踐者，兩人可說是鐵打的交情，2000年時，詹宏志想要做網路原生媒體，於是創辦了「明日報」，董事長詹宏志、社長李宏麟，李宏麟也是對外調度資金的重要主管。但2000年後網路泡沫化，倒閉的網路公司多如過江之鯽，詹宏志說，重傷的人很多，他找來好友謝振豊改造PChome Online，從內容網站轉為電子商務平台，嚴格訂定營運計畫、徹底執行。」（經濟日報）
１７－１０－０１
https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1007793026028192&id=256375234503312
「莫比烏斯帶」（Mobiusband），是一種拓撲學結構，它只有一個面（表面），和一個邊界，可以用一個紙帶旋轉半圈再把兩端粘上之後輕而易舉地製作出來，莫比烏斯帶是一種弔詭的結構，這種結構的面會形成無限重覆循環。
米勒說：在商業領域裡，一家企業的執行長提出一個說法，若是可以成為假說並讓投資人信服、且有助於推升企業價值，那他就形同丟出了一條莫比烏斯帶。
亞馬遜（Amazon）這20年來都沒有賺錢，外界一直對此有正反兩極的評論。
其一，為什麼亞馬遜一直不賺錢？
１７－０９－０４
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1006398292834332
～這是一則關於電商Seafood的寓言～
（淡水小魚游進電商大海）
一對夫妻帶著一位稚齡小兒，開了大老遠的車程到海邊，準備要將一籃魚放生，到了海邊後這家人才發現他們漏帶了一樣東西。
男主人：「哇，魚飼料忘了帶」。
一旁有人聽見了，忍不住出聲說：「別管魚飼料了，您這可是淡水魚呢」。
１７－０７－０３
馬化騰說「萬物皆可共享」，在共享經濟時代，馬化騰的萬物皆可共享論，與物聯網時代所標榜的萬物互聯之說相互輝映，然而，水能載舟亦能覆舟，「萬物皆可共享」並不能等於「共享必能萬成」。舉例來說，「充電寶」（行動電源/行動充電器）即是中國大陸在「萬物皆可共享」思維下最新推出的一類共享物件，由於現代人對行動電話的依賴度與使用量愈來愈大，所以維持手機的行動電力便成了一種新的需求，於是強調快充又隨處可得、收費低廉的「共享充電寶」因此應運而生，共享充電寶看似前景無限，但是才推行不久，問題就已經出現了，許多使用過共享充電寶的消費者發現，自己的手機開始出現電池方面的電力異常狀況，包括手機掉電快以及耗電劇、以正常充電器充電卻充電異常緩慢、或有完全充不進電的情形，甚至竟然還有手機主懷疑使用共享充電寶後導致手機的機板受損，但是當然共享充電寶業者對這些指控一概拒不承認，還要使用者自己持手機去質檢局做損害鑑定，一般人當然不會大費周章花錢花時間去做鑑定，因為查無實據，所以最後消費者也只能摸摸鼻子自認倒楣。
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/96661359347946
現在的「共享平台」，比方共享單車或共享汽車這些共享平台，它們創造出最明顯的特徵即是形塑了某類新型態的消費行為、與創造出全新的經濟體系，而其重要的關鍵點就是其中必有「破壞性的商業模式創新」，經由創建一套全新的商業模式，讓這類共享平台足以顛覆既有產業或其他產業，包括產業結構、產業面貌與產業型態、以及產業規則與架構等，都會受此「破壞性商業模式創新」的影響，而發生不可逆的永久性改變。
什麼樣的電商平台，才是「共享平台」呢？
什麼樣的電商平台，才是「共享平台」呢？
在萬物皆可共享分租之下，如果連一把數百元的雨傘都能搭上共享創業平台列車，那麼當然充電寶共享這門生意實在也不是什麼新奇事了，只是，我們著實應該先行想明白玩「共享平台」這其中的商業模式規則。
１７－０７－０２
自稱是共享汽車平台的「Zipcar」已來台營運，但Zipcar其實90%是租車平台，僅有「10%的共享基因」，本文要探究的是什麼是「共享平台」，以及為您揭露Zipcar那「10%的共享基因」是什麼？
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/965317426942419
上個月（6月9日），號稱「全球最大共享汽車平台」的Zipcar在台灣正式啟動營運，台北成為Zipcar進駐亞太地區的首站，Zipcar說自己是「共享汽車平台」，但是Zipcar卻沒說清楚「共享汽車平台」與和運租車代表的「租車平台」有什麼差異，甚至和運租車旗下新推出的「iRent」租車品牌標榜甲地租車可以乙地還車，但是號稱全球最大共享汽車平台的Zipcar，在台灣的服務規格卻還不及其他租車平台業者，Zipcar只能做到甲租甲還、無法甲租乙還，所以問題來了，Zipcar何德何能，為什麼自稱是「共享汽車平台」，而不是「租車平台」？
對於Zipcar是「共享汽車平台」或是「租車平台」，我覺得這問題很有趣，Zipcar的營運模式是它的所有車輛都是自己擁有，但如果是車主拿自己的車出來共享的這種模式呢？──所謂的共享汽車平台當然也可以這麼做，而且會比Zipcar更像共享汽車平台──就像Airbnb或是Uber那樣的商業模式（只是物件不同），那也會是一種更為典型的「共享汽車平台」模式，不過Zipcar並不是這樣，他們規劃的營運模式是自購汽車，這種模式比較類同於大陸「神州專車」模式而不是Uber那類模式，然而，好玩的地方是：如果Zipcar類似於神州專車，可是神州專車在中國卻是不折不扣的網路租車平台，而Uber則是公認的共享叫車平台，那麼Zipcar憑什麼非要認定自己是共享汽車平台，而不是網路租車平台呢？
其一、C2C模式當家
通常一個「共享平台」它比較會是以「C2C」（消費者對消費者）的形態出現，而「B2C」這種型態則比較趨近於「租賃平台」。
１７－０６－０５
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/957218684418960
2000年全球網路泡沫化，泡沫破滅的根本原因並不在於網路經濟本身，而在於許多網路企業根本沒意識到商業模式的重要性，簡單地說，是這些網路泡沫企業的作法很有問題，離了商業模式所建構的網路大夢是泡沫化的主因，如今的電商如此興盛，但我要問的是：2020年電商有沒有可能會重現泡沫化危機呢？
電商資本遊戲化的最大風險是，只要市場上有幾家資金鏈相繼斷裂的獨角獸，便很有可能會引發連鎖雪崩效應。
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網路電商會不會有泡沫化的隱憂？
這個問題頗值得關注，因為現在以網路電商為主的新創事業，可以說其商業模式基本就是奠基於資本遊戲之上，但許多創業公司其實是很脆弱的，包括他們的淨現金消耗率的流失速度太快、或是營收太過依賴於單一獲利模式，一旦當資本市場整體發生轉向或崩潰時，很多創業公司可能就會以無從預期的方式迅速破產。
１７－０６－０４
台灣第二大團購電商17Life日前驚爆資金危機，並傳出大幅裁員窘境，不過近來卻也有大型電商紛紛跳出來開實體店，形成「電商涉足店商」的另類有趣情景，當前詭異的現象是無論電商或店商，其實都同樣面臨寒冬，線上擊倒線下、或是線下反撲線上，本文教你看清誰才是田徑場上撐竿跳的贏家。
從中國到美國以及歐洲，全球各地實體店零售業都持續寒冬景況，包括百貨、嬰幼兒服飾與用品、服飾及鞋品、戶外用品、電子產品、家電家具…等皆無一倖免，至今年（2017年）6月為止，據美國企業破產統計網站Bankruptcy Data數據顯示，美國已有超過300家零售商宣告破產，而關店潮看起來似乎更是永無止盡。
在台灣也是如此，由於近幾年快時尚旋風襲台，改變了服裝零售業生態，尤以女裝與零售業的競爭特別激烈，價格競爭激烈及毛利偏低、加上消費需求多變、勞動成本與租金成本提高、以及商品同質性及替代性高等因素，導致3年內已有百家店關門。
（根據台灣連鎖暨加盟協會統計，布疋及服飾品業連鎖品牌總店數由2013年底7,461 家增至2015年底的8,471家，再降為去年底（2016年）的8,399家，其中女裝專賣總店數因市場競爭激烈，減少101家最多，嬰童用品總店數減17家、鞋子專賣減5家、而綜合服飾則增51家。再據經濟部統計處指出，價格競爭激烈為服飾零售業者經營上的主要困境，根據去年零售業經營實況調查，布疋及服飾品零售業目前經營面臨的困難（複選）主要為「價格競爭激烈，毛利偏低」（占59.3%）及「消費需求多變」（占44.0%），另「勞動成本提高」、「租金成本提高」及「商品同質性及替代性高」各占3成以上。）
全球實體店步入寒冬期
