米勒的行銷世界

◎廣受華人市場矚目的「小米機」及小米科技這家公司，並不是一開始就像台灣宏達電一樣有著明星級企業背景、亦非如世界級三星企業般擁有龐大資源可供助跑，但是小米卻能憑藉一己之力，在競爭激烈的手機品牌世界兀自「橫空出世」！

究竟小米到底有何高人一等之處？ 它又是如何走到今天這般氣勢光景的呢？

◎橫空出世的「小米」，剛好同時切中了橫跨「破壞性創新」與「延續性創新」之間的市場機會，今天要談的便是「小米的競爭戰略３部曲」。

◎雖然從表面看，「小米」的壯大是由許多小戰略的運用積累而來，但從骨子看，「網絡效應」才是「小米」大戰略的聚焦所在，這也是「小米」最擅長的優勢強項。小米所運用的這個大戰略，類似美國服飾製造商Threadless的作法，都是透過「社交網絡」去銷售由顧客自行設計或參與設計的商品，完全模糊了生產者和消費者間的界線，顧客在這裡面扮演關鍵角色，而不再只是旁觀者或路人甲。

一家名不見經傳的公司，沒有很強的研發背景、技術與資金能力也不出眾、完全沒有營銷通路及經驗、而且又是新進的競爭者，更糟糕的是他選擇進入的市場還是競爭最激烈的手機品牌產業，這就是「小米科技公司」2010年成立時的境況。

大陸的小米科技2010年4月才成立，並從零開始發展手機事業，不過才短短數年時間，小米手機已成當紅炸子機，2013年小米手機出貨達1900萬支，今年(2014) 銷量更有機會翻倍挑戰4000萬支、明年(2015)更喊出了目標1億支的宏願，小米最新的動態消息則是它已躍登大陸本土手機五哥地位，若論起全球市場銷量，也早將台灣前輩宏達電狠狠拋諸腦後了。而且未來小米肯定會更拉大他與宏達電的距離，別的先不說，光是「小米機」品牌的延展度和辨識度就比「hTC」價值不知高出凡幾了，「小米機」除了是智慧手機的一個品牌名之外，「小米機」這個品牌也可以輕鬆代表是一種「平板裝置」品牌，但是「hTC」呢？除了只是智慧手機的品牌名之外，其他的什麼都當不了。

「小米」初期運用了幾項成功的關鍵戰略，因而逐漸累積聲勢，後期（現在）的行銷戰略運用則仿傚「蘋果」，巧借「饑餓行銷」手法維繫產品熱銷成果。不過我們今天將討論的焦點放在「小米」早期的戰略運用，畢竟如何從0到1，才是令人關切好奇之處呀。

如同我在【挑戰者的第一堂課】所言，挑戰者第一個指導原則就是必須努力搶３權──首先是要獲得「落地權」，也就是找到一個市場利基、立足之地；接著就是要爭取「日照權」，亦即爭取大量曝光機會、提高能見度；最後階段就是讓自己擺脫猴群地位，入升到只有產業前幾名才能享有的「發話權」地位。而這些，小米都一一逐步做到了。

小米的競爭戰略３部曲

小米科技，做為創新破壞挑戰者，它的策略為何、以及它如何運用策略？

「小米」之所以成功，是因為他懂得在不同階段運用不同策略。

橫空出世的「小米」，剛好同時切中了橫跨「破壞性創新」與「延續性創新」之間的市場機會。首先，若從小米機的產品表現來看，小米一開始的「顧客價值主張」便極其清晰明確，主要是以「高規低價」與「唯快不破」作為產品訴求兩大主張，這是它進入「延續性創新」手機市場的第一個戰略；再者，在小米的策略表現方面，它展現在行銷通路「創新商業模式」的決心與魄力，以「破壞性創新」之姿為自己取得競爭入場門票。以下要談的便是「小米的競爭戰略３部曲」。

行動裝置產業特性

行動裝置市場，是跨於「病態市場與當代市場」之間的市場，有時你能向消費者詢問需求也能獲得解答，但有時你無法詢問他的需求卻能從設計或其他領域取得解答，因此，這個產業必須得同時兼顧「消費者導向」與「創意導向」才行。

行動電話是一個高度競爭行業，傳統手機產業競爭模式裡，商品轉換率極快，所以速度決定一切，使用者平均換機周期大約是在一年半至兩年之間，而新品上市的賞味期不超過3個月，不但商品更新汰換速度快，更重要的是行銷宣傳期可能會拉長至預定上市的前一年就得蘊釀商品話題，等到正式上市，還得擬定三個月的黃金宣傳期造勢活動，此外，品牌廣告競賽的投資額又不易於計量，通常投資愈多預算在廣告行銷上會較有勝算，但事實又不盡如此，因為這個遊戲最大的變數就是消費者變心的風險也極高，所以行銷投資並不保證可以回收，但廣告預算太少則只會石沉大海、渺無生機，所以這也是一場風險賭注極大的賽局遊戲。

「小米」第一階段 ──「快速回應戰略」

「小米」體認到傳統手機產業這套競爭模式並不是他能玩的起的「局」，因此執意跳脫手機產業的遊戲規則限制，決定玩另類的行銷手法。首先，既然關鍵成功因素便是「消費者喜不喜愛這支手機的設計」，於是「小米」想到的作法便是：與其等到產品銷售到市場上之後才來獲知顧客的回饋信息，倒不如一開始就先嘗試瞭解顧客想要什麼功能設計再來製做產品。要做到這一點，須進行的工作便是必須與潛在顧客對話，「小米」的這個戰略階段我稱之為「快速回應戰略」。

我在上一期【破壞性創新】的文末說到：『破壞者通常有個明顯特質足供辨識：破壞者不僅在乎產品，更在乎那些不使用既有產品的消費者；破壞者想知道這些潛在顧客有什麼沒得到充份滿足的需求，也就是說他們更專注於提出具前瞻性、令人讚賞的「顧客價值主張」（CVP）。大陸的小米科技走的破壞性路線，便是經由未被滿足的市場需求切入，因此如果仔細觀察小米科技的行銷策略，小米其實並不單純是「消費者導向」，而是以消費者為師、去改變現存商業模式的另類「創意導向」模式。』

雖然從表面看，「小米」的壯大是由許多小戰略的運用積累而來，但從骨子看，「網絡效應」才是「小米」大戰略的聚焦所在，這也是「小米」最擅長的優勢強項。

小米所運用的這個大戰略，類似美國服飾製造商Threadless的作法，都是透過「社交網絡」去銷售由顧客自行設計或參與設計的商品，完全模糊了生產者和消費者間的界線，顧客在這裡面扮演關鍵角色，而不再只是旁觀者或路人甲。

明著看，「小米」似乎就是走「顧客需求導向」路線──向顧客取經，由顧客提供建議，告訴「小米」他想要哪些功能設計，這樣「小米」就能清楚知道要如何設計及改良產品；但若深層探究「小米」的作法會發現它並不僅是單純地探尋顧客需求而已，因為若僅只做到如此，不但「小米」的優勢很容易被其他競爭者模仿複製而難以持久，而且這種作法還有可能會讓自己陷入「幽靈市場區隔」的麻煩裡，昔日可口可樂即因深信消費者市調結果，推出「新口味」可口可樂而讓可口可樂公司掉進大災難，因此「小米」所做的並不只是問卷調查之類的層次，而是與消費者雙向對談、讓他們共同參與的「互動行銷」，也就是把消費者拉入局，跟「小米」一起攜手併肩共戰小米的競爭對手，這便是另類「創意導向」模式，此亦即「小米」一貫之經營哲學──「快速策略」（唯快不破）的具體實踐。

在這個階段，正確的利基、加上設計與功能兼具的口碑，為小米紮下良好根基。

「小米」第二階段 ──「需求拉動戰略」

以「快速回應戰略」成功打響聲勢之後，接下來「小米」做的第二件「創新破壞」之事便是「挑戰產品規格」，這個階段的「小米」，已將破壞目標由消費者轉移到產品身上，由於前一階段的戰果也讓「小米」開始理解到產品與市場的方向，那便是消費者期待、同時也是市場勢必會轉移到高性價比（高CP值）的手機市場上，所以「小米」在這個階段所做的事，便是為自己精準定位以取得有利位置，強力打出「小米」品牌便是「低價高規」手機代名詞，藉由首發「低價高規」訴求印象，使「小米機」得以快速滲透庶民市場，並跳脫白牌手機印象，不再只侷限在網路小量粉絲的小圈子，「小米機」逐漸變身成為庶民最愛的品牌手機。

在這個階段，低價高規為商品成功定位，擴大市場需求，也為小米的成長增速。

「小米」第三階段 ──「地區稱霸戰略」

落後進入市場的業者不應急著擴大銷售網、乃至全國網路，而應先集中力量在特定區域發展，以期讓自己成為一方之霸，中國是世界最大的消費市場，但「小米」的優點就是「自制」，自始至終都不曾貪功躁進，從它選定「網路」這個地盤，而不是選擇地理上的區域這件事來看，就能覷見領導者的慧眼獨具，「小米」選擇在「網路」稱霸能帶來兩個顯著效應：一是話題十足、二為口碑加倍。

在中國這個大市場，當2010年小米一腳跨進手機領域時，正逢第二代智慧手機（有興趣的讀者可參考另一篇拙著－「平板時代啟示錄」）興起之際，這個時機點正好利於後進破壞者，因為他可以肆無忌憚地揮舞破壞性創新之劍去恣意砍殺市場現存的巨人對手，我認為當時還有一個條件是有利於「小米」的，智慧手機的首購族市場可能還遠遠大過換機市場，而後者通常是市場先進對手們的地盤，所以「小米」的產品和市場策略雖然高明，卻也幸運地擊中了這塊「白地市場」，當其他競爭者不約而同地將目標對象瞄準換機族時，卻讓「小米」獨霸新的首購族市場，所以「小米機」才能夠短短兩年間就從地區稱霸地位，自然升等到華人地區「低價高規」第一品牌，甚至到現在已與hTC同樣位列全球知名手機品牌。

在這個階段，高話題塑造與口碑效應仍不斷持續發酵，終於將小米推上五大之峰。

 ～ 延伸閱讀 ～

如同我在【挑戰者的第一堂課】（2014.3.2）發表的「挑戰者第一個指導原則」，挑戰者必須努力搶３權「落地權、日照權、發話權」──

『挑戰者企業的第一個課題，首先必須爭取「落地權」，用行銷術語解釋，就是必須先找到一個「立基/利基市場」，例如大陸的小米科技成立之初，有感於它在通路、品牌及各種營銷資源與經驗都有所不足，於是便設定由「網路」市場出發，像小米這樣一開始選擇的「立基/利基市場」便避開無力取勝的實體通路，而直接鎖定在其強項所在的「網絡市場」，這樣才能夠為自己爭取到最佳的「落地權」。接著，當小樹苗破土而出逐漸發育長大，這時候就需要獲取充足的陽光和水（客戶與資源），可是比起水資源，「日照權」─也就是客戶或市場的關注，更是這些新生企業必須優先爭取的特殊策略資源，此即挑戰者企業的第二個課題，像是亞馬遜、Google、臉書等這些新創企業，當初都是因為拿到大量「日照權」而能變身為如今的參天巨木。最後，新生企業必須增加能見度，以拿到「發話權」的門票，這便是挑戰者企業的第三個課題。』

【挑戰者的第一堂課】http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/94862306

【發表於：2014/04/03   ─── 米勒的行銷世界 】