米勒的行銷世界

日前發生的復興723空難事件，與三個月前的華碩Zenfone手機事件，這兩起事件都與人為錯誤決策脫不了干係，它們共同結果是形成「連鎖錯誤危機」。復興空難事件還在調查當中，不便多作評論。今天我們且來回顧一下華碩Zenfone事件，除了談危機處理外，更重要的是要嚴肅正視隱藏其後的「關鍵決策」課題。

華碩於Zenfone手機事件發生後，一開始的處理方式很輕率，突顯出這家公司錯誤的危機處理心態。華碩一連串不該犯的行銷失誤，先是兩岸訂價差異的客戶岐視問題，為增加對抗紅米籌碼，卻得罪台灣顧客，接著竟又發生紅色機的烏龍抽單處理方式，讓消費者不滿情緒更被激化升溫，導致變成華碩董事長施崇棠及執行長沈振來與財務長張偉明3巨頭必須出面鞠躬道歉的自發性危機事件。

華碩Zenfone事件，可提醒企業今後必須更加正視「行銷危機處理」，因為由於行銷失誤而釀成危機事件的案例多不勝數，重點是企業控制與處理這類危機的方式對不對，其實整起事件一開始是由華碩Zenfone「行銷差誤」開始，復因接連處置失當而讓危機一再升級，最後竟演變成台灣消費者發動集體退訂、拒購華碩品牌的高危事件。

人為因素所造成的危機統稱為「人為錯誤」，在許多時候一個錯誤往往會招來更多的錯誤，若是「錯誤鏈」未能及時被中斷，就會形成「連鎖錯誤」，這時危機甚或是災難便會發生；此次華碩Zenfone事件，就是一典型的「連鎖錯誤危機」。

「連鎖錯誤危機」亦有等級之分，密特史戴德＜關鍵決策＞將企業的「連鎖錯誤等級」由低至高依其對企業的危害程度界分為3類，分別是營運層級、策略層級、及最嚴重的生存層級。

華碩Zenfone事件一開始是「營運問題」危機等級，但由於繼續犯錯（如紅機烏龍抽單事件）、加上危機處理不當而惹惱消費者，以致讓危機等級升高至「策略層級」，所幸最後由華碩老董施崇棠鞠躬致歉滅火，才終使這場危機平息下來。

「危機處理」的幾個基本認知

第一，企業內部必須有人去瞭解究竟有哪些人為錯誤及發生在哪裡、以及是如何發生的，並找出「連鎖錯誤鏈」路徑，然後想辦法中斷那足以摧毀企業的連鎖錯誤，簡單說就是必須在關鍵時刻，做出對的關鍵決策。

第二，「危機處理」的關鍵在於「中止錯誤鏈」，只要中斷錯誤就能解除危機。

第三，中止錯誤鏈的決策，便是危機處理的「關鍵決策」；關鍵決策除了能中斷連鎖錯誤之外，也能用於防範連鎖錯誤所導致的危機發生。

至於華碩一開始的Zenfone「行銷差誤」，不只凸顯了做PC和做手機的經驗差異，也可解讀為是華碩對自身企業價值與顧客價值主張尚無頭緒。

企業的價值源自於顧客希望商品能以更低的價格、更高的效能移轉至消費者身上，然而這並不是指企業只能努力朝生產高CP值（性價比）產品的單一方向前進，除了互尬性價比之外，由於大多產品功能都很類似，如今消費性電子產品賣的更是包裝與噱頭，這就是為什麼iPhone無須費力即可比其他品牌賣得更高價的原因，因此企業也須更專注在技術及商業化的週期運用，意指他必須要比其他對手更瞭解消費者、成本、與其他替代性作法、及更具備可開發潛在機會的能力；再者，對以生產品質聞名的公司而言，準確預估消費者需求與供應鏈的執行同等重要。所以華碩紅機備量不足的抽單問題，絕不是以獨立個別事件等閒視之就能結案過關的，華碩不只要再學習危機管理而已，更需扭緊鬆掉的管理螺絲。

【發表於：2014/07/25   ─── 米勒的行銷世界 】