米勒的行銷世界

14－08－2【經濟日報2014.08.18】

離開舒適圈 迎接大宗商品化時代

現代的商業競爭之所以比以往更加嚴峻、善變、充滿（威脅與機會均等的）變數，或許與所謂的「便利時代」（Convenience Era）有關。總的來説，鎖定功能和品質的新產品創新，不再像以前能夠支撐產品存活得那麼久，市場上有更多新進者會用更快速的速度在這些競爭基礎上發起挑戰，追求更便利產品的壓力來得也比以往都快，最後會讓市場提早進入全面大宗商品化時代。

首先，企業必須瞭解到企業競爭態勢並非一成不變，競爭基礎會逐漸轉移，在產業發展初期大多是以「功能性」來爭取顧客；隨著技術逐漸純熟，競爭基礎逐漸轉向「品質和可靠性」；當大部份商品皆符合此特性時，「客製化和便利性」便成為新的競爭基礎；最後當這些競爭基礎已然技窮之後，所有企業便被迫得要面對「新成本創新」的改革之路，否則便無立足之地。

以手機為例，數位打敗了類比（諾基亞輕取摩托羅拉）、然後小打敗了大、接著彩色打敗了黑白（易利信擊倒摩托羅拉）、觸控打敗了按鍵（黑莓機衰退最明顯），現今則是以新成本創新的低價高規手機當道（默默無聞的小米機短短三年間便蹬上大陸三哥地位、全球第五大手機製造商）。

其次，上述的競爭基礎轉移速度、與商品開發創新速度將會不斷加快而且無法持久，糟糕的是，這似乎已經成為當代企業經營的新常態，舉例來說，前面提到手機競爭基礎的轉移史，而今照相功能已是手機普及的標準配備了，此時手機商也應要思考下一波該安排哪一個新球員上場踢球了？

身處「便利時代」，大宗商品化困境（commoditization）亦如影隨形，所有企業皆應正視「產業競爭基礎轉移」現實，不能只在功能特性等產品創新上打轉，須及早跳脫品質與可靠性的流程創新階段，因為過去對付大宗商品化困境的傳統作法──產品差異化策略已嚴重失靈，來自四面八方的定價壓力紛至沓來、新競爭者不斷湧入，企業若是只一昧堅守自己最擅長的核心能力與產品市場絕非良策，因為很容易就會被踢出戰場，戴爾和宏碁就是前車之鑑；然而如果為了搶攻市佔率而撩下去打價格割喉戰，此亦非明智之舉，宏碁一度生產低價平板（4990元台幣）的戰略後來亦決定放棄，而重新聚焦於企業轉型。

PC產業和手機一樣在很早之前便已邁入商品成熟期階段，技術突破已達瓶頸，這即暗示大宗商品化現象已然成真，無怪乎有產業分析師如此作比喻：做手機和做PC，就跟做包子已經沒啥兩樣了。

企業都相信自己能把產品差異化，並成為一種競爭優勢，但市場最後証明，激烈競爭與經濟循環，讓大多企業的產品都淪為大宗商品。

企業陷入大宗商品化困境有三個成因：管理者未能創新、持續推出爛產品、無視於逐漸成形的市場趨勢。但最大關鍵多半還是由於企業領導人未能採取行動所致，這與管理者的「作不作為」有很大關係，其最大癥結出在企業「拔得太慢/或轉得太慢」。所以市場管理策略的成功關鍵在於要找出大宗商品化困境的根本原因；然後，企業須決定究竟「該奮力一搏？還是走為上策？」

台灣三大世界級消費電子品牌企業包括華碩、宏碁、宏達電，必須認清一個事實：這個市場正快速朝大宗商品化方向而去，公司若想繼續追求成長，便得離開舒適的競爭圈、並大幅改變原來的競爭方式才行，我認為他們除努力追求「商業模式創新」突破之外再無他想。

可用以創新企業價值者有幾個可行路徑，包括創新成本（成本破壞與價格破壞）、提出嶄新的顧客價值主張（規格破壞）、提供更優的舒適便利性（舒適圈破壞），或切入新的利基市場，例如將行動裝置概念重置入到PC中用以創造出「新PC」紫牛商品的新思維；此外也可以嘗試「跨界移轉」策略。我所謂的「跨界」概念，是指平移進入到另一個關聯市場、或向下滲透至原本市場中「顧客未被滿足的需求」市場，比方說行動電話現在的普標焦點在微鏡頭裝置，我認為「錄音—保存證據」便是一「顧客未被滿足的需求」，所以或許「通話中自動錄音」功能會是下一個可能達陣成功的四分衛也不一定。

【發表於：2014/08/22   ───  米勒的行銷世界 】