米勒的行銷世界

本文主要在談一個觀點：領導者不懂策略，這才是整個企業的最大問題所在！

台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，當宏碁和宏達電在高談品牌重建問題時，我看到的卻是：宏碁和宏達電遭遇的，實則不是品牌問題，而是策略問題。

大多數的企業領導者或執行長們，其實並不具備比其他人更多的策略能力，他們或許擅長管理能力或具激勵天賦，但是卻缺乏『策略能力』。策略能力是一項艱困的專業能力，並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領。

我想以此文提醒台灣企業家們必須更注重「策略」，而不是關注於品牌或管理之上。
此外，本文也點出了「策略」應有的初步概念是什麼（從問題診斷出發），以及台灣企業領導人普遍存在著「策略能力不足」的問題，這是頗令人擔心的一件事、卻也是事實真相。

眾所皆知台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，多年下來有幸躋身國際品牌之林者寥寥無幾，去年下半年宏達電與宏碁－台灣雙宏紛紛自承經營品牌失利，但宏碁和宏達電不明白的是，他們遭遇的實則不是品牌問題，而是策略問題。

當品牌蒙塵，策略尤顯重要。葛洛夫在＜十倍速時代＞中說：在特定勢力影響特定企業時，所有企業勢力都會面臨『策略轉折點（Strategic Inflection Points）』的時刻，這個時刻現亦正出現在台灣雙宏及無數企業身上了，宏碁與宏達電刻正處於策略轉折點的十字路口，當策略轉折點出現時，企業會被迫面對新被揭露的缺點，卻也可以得到新出現的機會，無力在策略轉折點重新定位的企業則只能逐步走下坡、或遭到被覆滅的命運。宏達電與宏碁不能以品牌失靈當藉口，真正橫亙在台灣雙宏面前的兩個壁障，一是策略認知失衡，另一個是策略能力不足。

策略的核心並不在「管理」，而在「能否發現關鍵問題並提出解決之道」。

做品牌可以從嘗試錯誤中累積經驗，但是策略則不容犯錯，尤其愈是在動盪年代，企業的容錯度愈低。台灣雙宏與那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執行長們一樣，所犯的第一項策略錯誤是：總是捨本逐末、搞混了目標與策略的差異（誤把目標或願景當作策略），卻不正視真正問題核心。尤其當這些企業一再將「重返市佔第一榮耀」掛在嘴上時，只更證明他們還沒搞清楚狀況而已，因為此刻「壞策略」正由此滋長。

在宏達電夸夸大談目標與願景時，即使宏達電對今年營運表達一貫的樂觀態度，但外資依然當頭澆潑一盆冷水，狠批「看不到宏達電的成長契機」，此間道理極其顯明，宏達電一再談的總是自家期望的目標績效，卻始終提不出明確策略來，因此正快速淪為邊緣品牌（marginal brand）。當一家企業是以追求成長、獲利、市佔率等作為企業經營宗旨，此正是所有壞策略的原罪。

全球知名策略專家魯梅特（Richard P. Rumelt）明確指出：多數企業對策略的誤解便是「將企圖心、願景或目標設定誤以為就是策略」。事實上，策略思維不宜從「願景」或「目標」出發，而應從「問題」出發，找到真正的核心關鍵問題，因為透過問題診斷至少可以得到對企業突圍有利的四大功用價值：第一是分析明辨情勢的價值、第二是獲致轉變觀點的價值、第三是取得比對參考的價值、第四是作為尋標定位的價值。

面對問題並找出關鍵核心原因是如此重要，但令人匪夷所思的是，許多企業領導人往往跳過問題診斷階段、而且沒有提出好的策略便直接進行目標訂定，之所以如此，原由很淺顯，只因要他們直接面對問題是很艱難的一件事，更何況面對問題之後還得面臨必須做出抉擇的第二重難關，所以他們乾脆選擇忽略，不去正視問題的存在，標準的鴕鳥心態。

其次，令人難以置信的事卻往往也是真相所在。大多數的企業都以為管理能力才是企業領導人最重要的能力，事實上，經營能力除包括了管理能力、策略能力這兩種不同能力，另外還有領導能力、創新能力等，有些領導人可以勝任承平時期的管理任務，這代表他有卓越的管理能力，但是在動盪時期，策略能力與創新能力卻是要比管理能力更能顯示出在亂世中的價值來。

大多數的企業領導者或執行長們，其實並不具備比其他人更多的策略能力，他們或許擅長管理能力或具激勵天賦，但是卻缺乏『策略能力』，策略能力是一項艱困的專業能力，並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領。

可以說，領導者不懂策略 這才是整個企業的最大問題所在呀！

延伸閱讀 ～～ 完整內容請見 【經營王道首重策略（中）】

http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/77750615

【發表於：2014/09/05   ───  米勒的行銷世界 】