米勒的行銷世界

１４－１０－２ 【經濟日報2014.10.13】

施振榮曾說：「企業應該要整體共享價值、共享成果。台灣的產業不該也不能停留在複製過去的模式，沒有新的核心能力，創新的價值就會下降」。我的解讀是：核心能力必須創新，關鍵在於模式須先創新。

所謂的「模式」創新可能會有以下這4類型態：包括商業模式、利潤模式、通路模式與服務模式。像星巴克-將等待變得有趣就是一種服務模式創新，而像實體書店與唱片業界，他們最須優先改變的地方，則應該是其利潤模式的創新。

「模式創新」的重點在建立新商業模式，而不是延伸現有模式、或依循競爭者模式、或是業界其他人採用的模式；雖然後者總是更容易教人放心，卻無創新之實。

東森電視購物的移植革命

改造流程的Amazon

據說，在任何一個時間，全世界同時會有300萬冊的書籍在被印製中，這就是「書籍」這類商品的特性：消費者的選擇太多了，這是優勢同時也為其劣勢。也因此，經營一家書店你必須夠大，最好能庫存上百萬本書以供消費者恣情選購，只可惜全世界從來沒有任何一家書店能做到；更正，是沒有任何一家實體書店能辦到。

但是獨獨Amazon可以，「Amazon.Com」號稱是地球上最大的書店，它剛開張時就宣稱可找到一百一十萬種書，而世界最大的真實書店，是位於紐約的Barnes & Noble書店，當時也祇有十七萬五千種書。事實上，亞馬遜書店所賣的是資訊服務，因為除了一些暢銷書外，通常他們並沒有太多存貨，Amazon在客戶下訂單後再向出版社訂購。Amazon所體現的正是一種「模式創新」MODEL。

在亞馬遜網路書店（Amazon）出現之前，傳統書店每一本書的平均庫存天數是168天，但是Amazon結合網路科技與及時供應鏈管理，改變了書店經營的生態模式，Amazon憑其優異的流程創新與商業模式，得以大幅加速存貨週轉的天數，在Amazon一本書平均只要庫存17天，而且Amazon因此還可以衍生出其他利益，除了可以降低經常費用及其他成本費用外，比實體書店快10倍的存貨周轉率也讓Amazon手頭上能保有更多的周轉金，而這也是為何Amazon即使標價較低，仍能藉由更快速的周轉存貨來獲利、及遠比其他書店更具競爭優勢的秘密。

【東森電視購物的移植革命】～模式創新

在台灣也不乏可見「模式創新」MODEL之例，例如東森引進電視購物模式。

東森購物頻道於1999年12月21日開台，為台灣第一家新型態電視購物的開山始祖，由於東森集團挾其有線電視通路平台優勢，王令麟與全台系統商關係亦頗為良好，因此能全面迅速取得電視購物廣告台的專用頻道。

1999年東森集團決意要經營電視購物頻道，王令麟採取的作法是設置一個全新頻道即東森購物台、並引進韓國電視購物模式，將這種新型態的電視購物模式移植到台灣，取代傳統第四台時代的粗糙銷售及通路模式，而創造出新型態的電視購物市場，引發電視購物產業的大震撼。2000年為台灣電視購物台元年，原先台灣既有的第四台購物市場規模還不到40億，但是東森購物電視台在3年內光是自己一個集團的「三帖共購」（3個電視購物頻道+網站購物+型錄購物）模式締造的業績規模就可達到200億元，而在東森引進「電視購物創新模式」進踞台灣6年後，台灣整體電視購物市場，不包括型錄及網購部份便已突破500億元。

施振榮曾說：「企業應該要整體共享價值、共享成果。台灣的產業不該也不能停留在複製過去的模式，沒有新的核心能力，創新的價值就會下降」。我的解讀是：核心能力必須創新，關鍵在於模式須先創新。

所謂的「模式」創新可能會有以下這4類型態：包括商業模式、利潤模式、通路模式與服務模式。像星巴克-將等待變得有趣就是一種服務模式創新，而像實體書店與唱片業界，他們最須優先改變的地方，則應該是其利潤模式的創新。

「模式創新」的重點在建立新商業模式，而不是延伸現有模式、或依循競爭者模式、或是業界其他人採用的模式；雖然後者總是更容易教人放心，卻無創新之實。 

【發表於：2014/10/17   ───  米勒的行銷世界 】