１５－１２－０１
華碩於2015年11月30日，宣布組織及人事做出重大改組，將原本四大事業群合併為二，除重要高層人事調整外，並將筆記型電腦、桌上型電腦兩大部門整併為一，重設為「電腦事業群」；智慧手機、平板電腦部門則合併為「移動事業群」。手機和PC這兩種產業如今已陷入大宗商品化困境（commodity trap）之中，不論知與不知，此次華碩整併事業群，除了有助於資源整合以及降低成本外，另一個附加的隱形效益是可以有效對抗大宗商品化，所以從結果來看是對的策略。
羅伯特密特史戴德（Robert E. Mittelstaedt）：「企業都相信自己能把產品差異化，並成為一種競爭優勢，但市場最後証明，激烈競爭與經濟循環，讓大多企業的產品都淪為大宗商品」，以PC產業和手機為例，PC產業和手機一樣在很早之前便已邁入商品成熟期階段，技術突破已達瓶頸，這即暗示大宗商品化現象已然成真，無怪乎有產業分析師如此作比喻：做手機和做PC，就跟做包子已經沒啥兩樣了；手機和PC就是當代最鮮明、已陷入大宗商品化困境的兩種產業。
大宗商品化的成因
「大宗商品化」（commoditization）的定義是：「企業所提供的這類商品或服務係到處皆可取得，且與另外一家公司所提供的商品或服務是可以互相替代的」（理察達凡尼（Richard A. D’Aveni）引自韋氏線上字典）。
理察達凡尼（Richard A. D’Aveni）認為，管理者未能創新、持續推出爛產品、無視於逐漸成形的市場趨勢，是讓企業陷入大宗商品化困境的三個成因，但最大關鍵多半還是由於企業領導人未能及早採取行動所致，而這與管理者的「作不作為」有很大關係，包括忽略市場的長期趨勢、未能及時預見大宗商品化現象的來臨、以及高階管理者目光短淺，只把焦點放在達成短期的目標，未能適時因應並提出解決方案…等。除了理察達凡尼所提到的管理與商品的創新、以及漠視市場趨勢此三個因素外，另外，包括需求蒸發、商品細分化、過度擴張策略、新競爭者跨界競爭、破壞性創新…等，也都是引發大宗商品化困境的成因。
企業如何掙脫大宗商品化困境？
簡言之，企業如要避免陷入大宗商品化困境，除了必須時刻保有「競爭意識」外，另一最大癥結還是出在於企業自身因素──「撤出太慢/或轉型太慢」──是以，總歸一句話，市場管理策略的成功關鍵，首先在於要找出大宗商品化困境的根本原因，然後企業須決定究竟「該奮力一搏？還是走為上策？」。
市場細分化是大宗商品化困境的成因之一，而整併組織與事業部門策略單位、與縮減產品線，則是有效對抗大宗商品化困境的法寶。華碩於2015年11月30日，選在11月的最後一日宣布組織及人事做出重大改組，將原本四大事業群合併為二，除重要高層人事調整外，並將筆記型電腦、桌上型電腦兩大部門整併為一，重設為「電腦事業群」，智慧手機、平板電腦部門則合併為「移動事業群」；這樣的整併除了有助於資源整合以及降低成本外，最重要的是藉由重新定義企業商品事業群之重新定義產業的手段，可以創新其商品價值定位，而取得對抗大宗商品化的創新動能。
不過，我的看法是華碩將原本各自為政的4個事業群整併為兩大事業群（電腦事業群與移動事業群），這樣的整併幅度還是不夠，應更大膽地將筆記型電腦、桌上型電腦、智慧手機、與平板電腦，此四者合併為一個事業群，改稱為「新PC事業群」就好，理由是HP與微軟如今都開始在「重新定義PC」，「新PC」的目標是整合以前的桌電筆電（PC）與現在的平板和手機等行動裝置，所以華碩仍有改組整併的空間。2010年突然竄起的「平板現象」為舊PC產業帶來「破壞性創新」的衝擊，也使得PC產業的大宗商品化局勢更為險峻，讓許多PC品牌廠商一時難以適從。所謂的破壞性創新向來具有能在商品競賽場左右大局、及在整個產業製造新的混沌效應，尤其是對那些向來沒有留意到周遭正有靜靜迴旋亂流的企業，直到他們覺察到混沌與破壞性創新時才知為時已晚，所以未來這些舊PC企業，誰敢於率先放手一搏，就有機會推出首創的新產品、建立新的產品類別；能夠第一個成功達標航行進入「新PC」藍海的人，就會是「新PC」的新霸主。
【發表於：2015/12/04───米勒的行銷世界】
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