電視台的困境(一) @ 米勒的行銷世界

１６－０７－０２

2014年時，擁有當時全台灣最賺錢的電視網──東森電視七成股權的外資凱雷集團（Carlyle Group）想要賣掉東森電視以獲利了結出場，但考量受到線上影音OTT的衝擊，電視台的收視率只會持續下滑、而對電視台最主要的兩大營收來源：頻道授權與廣告收入也會更加艱困，所以雖然凱雷集團有意以200億元包裹出售東森電視，但是不易找到承接的買主；據報導，後來凱雷找來麥肯錫評估，得出「要以新媒體的樣貌，來墊高東森電視的身價」的結論，據聞東森電視高層曾向某平面傳媒表示「未來東森電視的新買主要買的可能是這樣子的一個新媒體，但我們還附贈了電視台給他」。

今日的企業所要面對的「超熱競爭困境」並不是只有需與許多競爭者激鬥競爭的問題而已，還需面對戰場瞬息萬變的艱難局面、以及要應付複雜難解且一直接踵而來的市場競爭策略模式，而且必需對此做出決策與回應的困難選擇。總的來說，如今企業所要面對的超熱競爭，創新的策略模式才是整場決戰的主角，直到有一方以更優異更強大的商業模式進入戰場，打破既有商業生態平衡為止，例如以前如GIORDANO（佐丹奴）、HANG TEN、NET…等這些平價流行服飾品牌曾經好生興旺，但是直到ZARA、Uniqlo以「快時尚」重新改寫平價服飾的定義之後，GIORDANO、HANG TEN、NET就隨之沒落了；而電視台也是如此。

台灣的新聞台與財經台本就很難獲利、即連綜藝台也因競爭激烈、加上台灣市場小而經營得很辛苦，所以2010年在富邦集團蔡家兄弟成立的大富媒體併購凱擘之後，雖然國家通訊傳播委員會（NCC）還為此設下了「大富條款」，要求大富公司三年內不得自營新聞台、財經台，但大富公司根本就無意經營新聞台或財經台，大富最後選擇進入的是獲利前景較為明朗的購物頻道；由此可證，電視台這個產業也遇到了超熱競爭困境。（附帶一提：未來「直播化」將是各種購物形式的創新商業型態，網路購物將會以此種新的商業模式，向現在的電視購物台模式侵門踏戶而來）。

決戰於策略模式之巔

在今天的工商產業界，呈現在人們眼前的個別模式不再單一，也許會有數種之多。你是否察覺並瞭解這些模式？你是否預見這些模式會如何次第展開、進而製造機會與威脅？當舊的商務轉變成新的商務模式，你的公司是否「抓到重點」？你的競爭者是否「抓到重點」？是哪些人可以快速且正確反應、並充份利用次第展開的消費者與經濟的改變模式？

〔Adrian J. Slywotzky ～～《利潤模式》（Profit Patterns）〕

在線上影音OTT風潮的侵襲之下，不只有線電視系統業者面臨來自訂閱用戶的剪線潮、與跨區經營同行的超熱競爭雙重壓力，電視台也面臨前所未有的營運衝擊，包括來自有線電視剪線族大增、以及視聽閱眾收視習慣轉移至手機等移動載具所導致的傳統電視媒體視聽用戶日益縮減、以及收視率日益下滑的困境；特別是代表大眾商品消費力最高的族群雖然仍會收看電視節目，但已愈來愈少乖乖待在電視機前看電視，而是改用手機或平板追劇，這也使得電視台爭取廣告主將廣告預算投放到電視傳媒的談判籌碼愈來愈少。根據尼爾森市調公布的「2015媒體大調查」顯示，在12-39歲的消費者族群中，網路接觸率為95.4%，已超越了傳統電視而成為第一大收視媒體。另根據資策會IND2015年上半年度調查，台灣 12 歲以上持有智慧行動裝置的人口達 1,604 萬，表示台灣約七成人口有使用智慧手機或平板；其中達 36.4% 民眾習慣在看電視時，同時使用智慧手機，由此可見因為行動裝置的普及，消費者的媒體接觸行為已逐漸改變。

所以，此時電視台若想扭轉不利局勢，便須做細分化與重區隔或採取反其道策略；另一種可行的方式則是提供消費者更多的體驗，有些廠商的作法是以提供消費者更多選擇的「多樣性商品策略」來進入市場，從而開發出連消費者也未曾意識到的新的服務區塊。比方說，美國福斯電視網起初只是一個專門在週日晚間播放喜劇，藉以與同時段播放電影的友台做區域的電視網，後來慢慢從這樣的區隔型態中逐漸萌芽出「喜劇、另類」之定位概念，比方福斯電視台播出的「辛普森家族」就是一部專門給成人看的另類卡通、之後福斯電視台不斷嘗試製播多部與眾不同的戲劇，包括「飛越比佛利」、「X檔案」、「五口之家」…等，也都獲得了極大的迴響，他所製播的內容兼容了廣度與深度，不但能迎合市場、片中所探討的也是其他電視台所看不到的議題，所以，美國的電視台同樣競爭激烈，但是如福斯電視台等，他們卻能靠著區隔化和提煉出更新的商業模式，從自製叫好又叫座的節目到跨足OTT線上影音串流服務營運，不但擺脫超熱競爭困境，而且還有非常亮麗的營收獲利。