米勒的行銷世界

１６－０８－０３

自1997年開始，近20年前量販店陸續經營自有品牌蔚為趨勢，但是自兩年多前，包括家樂福與大潤發等量販店也嘗試要將聯名品牌納為新的營銷戰略，這並不代表自有品牌即將退位，而是顯示量販店將會以自有品牌與聯名品牌雙戰略並行。

今周刊以【統一超商自有品牌砍掉重練】為題，報導指出據尼爾森統計，去年（2015年）台灣連鎖便利超商龍頭統一超商（7-11）的自有品牌營收逾72億台幣，規模不只比台灣許多上市食品公司還大，更以近四成市佔率，居全台零售通路自有品牌市場之冠。在2010年（遠見雜誌）也做過通路的自有品牌市場規模調查，（遠見雜誌）的調查顯示統一超商自有品牌商品的營收佔比2010年已達26.4%，亦即年營收逾千億元的統一超商，其中來自於自有品牌的收益約達250億元，惟不知（遠見雜誌）的調查中是否將統一實業掛名生產的商品也納入統一超「7-SELECT」之自有品牌商品之中。總之，以往統一超商架上所謂的超商自有品牌是以純白極簡的「7-SELECT」為名，如今取而代之的卻是以「iseLect」這個新品牌重新出發，統一超商解釋原因是因為市場風向球變了。

台灣連鎖便利超商龍頭──統一超商（7-11）發展自有品牌的緣起始於2007年8月，當時統一超商發現國外通路都在推自有品牌，而國內通路則多未開發自有品牌，為了與全國性品牌和其他通路做出區隔，於是統一超商決定以低價切入去發展自有品牌（Privatel brands）商品，統一超商認為自有品牌策略便能以新的市場區隔滿足潛在的消費者需求，一開始7-11是在自有品牌上印上「7-11」Logo，並以低價、加量不加價的訴求切入市場，剛好符合金融海嘯消費緊縮的需求，讓消費者開始信任超商自有品牌，願意從超商走進超市購品和小包裝食品，經過兩年的測試之後，7-11才正式將自有品牌定名為「7-SELECT」，隔年更將品牌精神定調為「平價時尚」，後來7-11架上的自有品牌便皆以純白極簡的「7-SELECT」為名。另據經濟部統計，2012年超商產業營業額年成長率接近9%，但是2015年超商成長率居綜合零售通路之末，輸給超市、百貨，年成長率滑落到僅2%，成長遇到瓶頸的原因，除了與超商密度太高、想靠新增店面來拉抬成長實屬不易之外，與其他零售通路的消費重疊性過高、加上商品與價格的吸引力疲軟、以及缺乏創新行銷動能，消費者對於超商以往操作的積點和贈品或霜淇淋新口味行銷的新鮮感不再也是重創超商成長的原因，現今超商如果再不求變，無論要提高來客數、或欲拉高單價都不容易了，於是才點燃現今又一波的超商第三代變身戰火，而這也是7-11思忖著必須重新定位自有品牌、提高品牌價值的原因之一。

但是如今的統一超商為何決定要將其自有品牌砍掉重練呢？

對此，統一超商商品部長黃玉真表示，轉換商品品牌識別當然有其風險，但M型化消費趨勢上升，一方面像星巴克、無印良品等企業「去Logo化」反而更受歡迎，另一方面消費者渴望優質的「價值型」商品，而不是以往通路強打的「價格型」商品。

「去Logo化」代表的是將「價格型商品」轉換為「價值型商品」的思維，然而，統一超商以「去Logo化」做為「7-SELECT」更名的理由之一，我認為統一超商對「去Logo化」與其自有品牌其間的聯結性有所誤解了，無印良品去Logo化的策略，在品牌圖譜上恰與維珍（Virgin）在多角化領域發展同一個品牌（維珍品牌）、即所謂品牌延伸的概念相異成趣；但既然「價值型」商品取代「價格型」商品是自有品牌必然的趨勢赱向，所以7-11如果能透過變更自有品牌Logo而重新調整自有品牌的定位未嘗不是好事。統一超將自有品牌砍掉重練、重新出發，這也反應了所有以低價為定位的自有品牌所遇到的困境，因為無論主打「經濟」或「平價時尚」都不再能爭取消費者更多的認同，但如要避開這樣的困境其實還有另一個方法，那便是發展「聯合品牌」（co-branding）模式。

量販店可說是最先開啟自有品牌模式的始祖，比起便利超商這個產業，量販店產業對於價格更為敏感，自1997年開始，近20年前量販店便陸續經營自有品牌蔚為趨勢，但是自兩年多前，包括家樂福與大潤發等量販店也嘗試要將聯名品牌納為新的營銷戰略，從自有品牌模式轉戰至聯合品牌模式，並不代表自有品牌即將退位，這裡顯示的新趨勢是：量販店將會以自有品牌與聯名品牌雙戰略並行。

以家樂福為例，2010年（遠見雜誌）調查顯示家樂福自有品牌商品超過3700個品項，涵蓋服飾、百貨、日用品、食品、生鮮等，像是強調經濟實惠、最熱銷的抽取式衛生紙每年可銷售達千萬包，其自有品牌的營收約60億元，佔總體營業額10%左右。但近幾年來消費者觀念從重視價格轉為追求物超所值，所以包括大型量販店（家樂福、大潤發等）、地區超市（全聯）、連鎖美妝商店（屈臣氏、康是美）與連鎖超商（7-11、全家等）這些通路商，其自有品牌也開始轉變經營策略，不再強調低價，而是訴求高CP與高質感，於是其在商品經營上也將與一線品牌的聯合促銷模式，升級至共同推出聯合品牌商品模式，如家樂福在幾年前就與美珍香和萬歲牌合作推出聯合品牌商品，以補強自有品牌的弱點。

雖然各大通路的自有品牌，表面上似乎銷售成績都很風光，但是在通路過度追求獲利而壓縮產品成本與品質之背後，自有品牌也成了戕害通路商經營信譽的慢性毒藥，比起看得見的銷售業績數據，未公開的回購率與商品質感的問題才是更令人關切的焦點，對這些通路商而言，有些低價商品的自有品牌吃得開，例如無差異化的包裝飲用水，而有些低價商品的自有品牌則吃不開，像是以品質取勝的日用品、和品牌及消費評價皆對消費者有一定影響力的保養品，自有品牌並不如通路商自以為的那樣，只要夠低價就能在貨架上很快被買走，如果消費者對這些自有品牌的品牌印象及品牌認知度不足，便仍不太會因為低價就買它，另一種情況則是買了後覺得質感很差，而從此將這類通路的所有自有商品都拒於門外，久而久之，日後這些消費者也會更加提防陌生的自有品牌。

好市多（COSTCO）在台灣及全球各地一直是個量販業的資優生，這跟他有很棒的經營策略有關，關鍵就在於好市多一開始踏入量販業時便以推量且高質感的自有品牌做為其主要營運策略、而非以低價為訴求，獨到的商品定位拉大了他與其他量販店的經營差異，一方面好市多的營業收益遠在其他量販店之上，二方面其自有品牌對營業額的貢獻亦睥睨所有量販店，早在2004年時，當各大量販店為了能達到訴求的低價而猛推自有品牌，當時家樂福與大潤發的自有品牌對營業總額的銷售佔比為6%，但是當時好市多自有品牌的銷售比率即已高達營業額的20%之多，這說明了好市多的經營戰略眼光領先了其他量販店十幾年，而統一超商與其他量販店直到今天才發現，以低價為訴求的自有品牌所切入市場不夠好，統一超不惜將自有品牌打掉重練、重新出發，家樂福找到的方式則是發展新箭頭──聯合品牌策略。

【發表於：2016/08/18  ───  米勒的行銷世界】

註＊：商品品牌可大分為三大類：
1, 自有品牌（Privatel brands；或稱商店品牌Store brands、通路品牌Distributor brands、或中間商品牌Intermediary brands）；
2, 全國性品牌（National brands；或稱製造商品牌Manufacture brands）；
3, 一般品牌（Generic brands；；或稱白牌品牌）。