17-01-05

企業經營要能成功,必須具備許多要素。
但誠如小米科技的創始人雷軍所言,或許,商業模式才是關鍵。

 

雷軍在一次演講時提到,「隨著整個行業的大規模推進,今天最大的困難是大數據時代的投入也非常大,但是整個市場還在初期階段,如果沒有配套的商業模式,發展壓力還是非常大的,所以要保證大數據能夠持續的發展,全行業的關鍵點是怎麼探索數據的價值,怎麼挖掘大數據時代的商業模式,這是我們今天當務之急」。

201713,台灣科技圈傳出一則震撼性新聞,由人稱「翟神」的翟本喬所創立的和沛科技驚傳裁員八成,翟本喬隔日凌晨在其個人臉書發文表示,「相信所有曾經參與過新創的人都能體會,新創公司必須不斷的調整產品線方向,才能因應競爭激烈的市場變化,這次由於合作夥伴針對市場前景改變了產品的規劃,所以公司也需要做出對應的調整…」。

翟本喬說:「新創公司必須不斷的調整產品線方向,才能因應競爭激烈的市場變化」,但我覺得翟本喬此語彷彿似是成了新創企業的通病或是遁詞了,就像有一家來自新加坡的新創公司,是以做「生鮮代購宅送」為其新創項目而取得創投資金,也開始於市場營運,營運經年之後才發現當初對這市場的評估太過樂觀,而後修正他們的產品服務及營運方向,於是增加了「代收家宅垃圾服務」,但從原本的「送生鮮」到之後增加的「收垃圾」,此間轉折何其大呀,這也讓我不禁喟嘆,新創企業難道不能一開始就把商業模式想清楚、弄成熟了再來做嗎?

一般而言,先發者會比後發者更有犯錯的本錢,所以有人說「大部份公司贏得勝利的機會只有一次,而領導品牌則有兩次,第一次是當他成為領導品牌時的初次勝利,第二次則是抄襲競爭行動的勝利」,就行銷層面而言,其意是指攻擊者通常須花一段時間來取得定位印象,因此這也給予了領導品牌較長的防禦時間,只要領導者採取防禦行動,通常也都能奏效(但是仍須要在競爭者壯大前出手,否則若是等到競爭者以迅雷不及掩耳的速度快速切入新的市場利基,迫使領導者必須加入新的市場戰局時,那麼競爭者便有很大的機會一舉KO掉領導者),所以說,經營新創企業確實很不容易,但也正因經營新創企業不易,所以才更要一次做好,因為新創者沒有太多可以讓他們蹉跎和修正的本錢。

現在,許多人夸夸而談的,不是談創新,就是談電商,但是在談創新或電商之前,我想點出的是,策略眼光對一家企業的重要性非同小可,而其常表現於在這家新創企業的商業模式上,與面對瞬息萬變的市場時,該企業CEO於其策略執行的快速修正能力上。

管理能力並不是經營能力的全部,遇危機時只能靠策略能力突圍

張忠謀2014年對於台積電的CEO人選考量提出若干標準,他特別強調台積電未來CEO必須要是90%CEO10%工程師,張忠謀認為工程專長只宜佔10%,經營管理能力才是那90%的擇才重點。然而,我認為,經營管理能力不該是一位優秀CEO的考核重點,策略能力與創新能力才是!

企業的第一個錯誤,是企業執行長們對策略的誤解,企業的第二個錯誤則是更基本、卻也是更嚴重的問題,這些企業執行長們雖然擅於經驗管理與績效改善,但是他們根本不瞭解策略的真意,甚至無從分辨好策略與壞策略的差別。

科特勒:「所有的企業領導人都該全貫注在開創新策略、新組織架構及新企業文化上」,然而,令人難以置信的事卻往往也是真相所在,大多數的企業都以為管理能力才是企業領導人最重要的能力,事實上,經營能力除包括了管理能力、策略能力這兩種不同能力,另外還有領導能力、創新能力等,有些領導人可以勝任承平時期的管理任務,這代表他有卓越的管理能力,但是在動盪時期,策略能力與創新能力,卻是要比管理能力更能顯示出在亂世中的價值來。

大多數的企業領導者或執行長們,其實並不具備比其他人更多的策略能力,他們或許擅長管理能力或具激勵人的天賦,但卻缺乏策略能力,策略能力是一項艱困的專業能力,並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領。

可以說,「領導者不懂策略」,這才是整個企業的最大問題所在呀!

【發表於:2017/01/26  ───  米勒的行銷世界】

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