米勒的行銷世界

１７－０７－０３

馬化騰說「萬物皆可共享」，在共享經濟時代，馬化騰的萬物皆可共享論，與物聯網時代所標榜的萬物互聯之說相互輝映，然而，水能載舟亦能覆舟，「萬物皆可共享」並不能等於「共享必能萬成」。舉例來說，「充電寶」（行動電源/行動充電器）即是中國大陸在「萬物皆可共享」思維下最新推出的一類共享物件，由於現代人對行動電話的依賴度與使用量愈來愈大，所以維持手機的行動電力便成了一種新的需求，於是強調快充又隨處可得、收費低廉的「共享充電寶」因此應運而生，共享充電寶看似前景無限，但是才推行不久，問題就已經出現了，許多使用過共享充電寶的消費者發現，自己的手機開始出現電池方面的電力異常狀況，包括手機掉電快以及耗電劇、以正常充電器充電卻充電異常緩慢、或有完全充不進電的情形，甚至竟然還有手機主懷疑使用共享充電寶後導致手機的機板受損，但是當然共享充電寶業者對這些指控一概拒不承認，還要使用者自己持手機去質檢局做損害鑑定，一般人當然不會大費周章花錢花時間去做鑑定，因為查無實據，所以最後消費者也只能摸摸鼻子自認倒楣。
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現在的「共享平台」，比方共享單車或共享汽車這些共享平台，它們創造出最明顯的特徵即是形塑了某類新型態的消費行為、與創造出全新的經濟體系，而其重要的關鍵點就是其中必有「破壞性的商業模式創新」，經由創建一套全新的商業模式，讓這類共享平台足以顛覆既有產業或其他產業，包括產業結構、產業面貌與產業型態、以及產業規則與架構等，都會受此「破壞性商業模式創新」的影響，而發生不可逆的永久性改變。

什麼樣的電商平台，才是「共享平台」呢？

什麼樣的電商平台，才是「共享平台」呢？
在萬物皆可共享分租之下，如果連一把數百元的雨傘都能搭上共享創業平台列車，那麼當然充電寶共享這門生意實在也不是什麼新奇事了，只是，我們著實應該先行想明白玩「共享平台」這其中的商業模式規則。
我們再來延續上周的討論，「Zipcar是不是一個共享平台」？
我認為要成為一個共享平台，必須同時滿足幾個要件。

會員制是基本

「Zipcar」自稱是「共享汽車平台」，但Zipcar與「和運租車」旗下的新品牌「iRent」這個「租車平台」最大的差別只有一點：Zipcar只服務會員，而雖然iRent也鼓勵使用他們租車服務的人加入成為會員，但是iRent的服務對象並不限只有會員才能享受iRent提供的租車服務，所以Zipcar與iRent兩者最大的差別，就只在於是否有「會員專屬」限定服務的差別而已。

如要討論「Zipcar是不是一個共享平台」，或者，您也可以從另一個對比的例子去找線索，只要去想想「Netflix（網飛）是不是一個共享平台」，或許你就能在心中勾現「共享平台」的形貌了。以「Netflix」為例，您認為使用者必須是訂閱會員的線上影音串流服務平台Netflix是不是一個共享平台呢？這個答案顯而易見，Netflix並不是一個共享平台。

可以說，會員制是「共享平台」的基本要件，但卻不是唯一要件，例如網購電商「Amazon」（亞馬遜）擁有超過6,000萬名的Prime付費會員，而全球線上影音串流龍頭「Netflix」（網飛）全球擁有超過8,500萬名付費用戶，然而，Amazon與Netflix都不是「共享平台」，可見單單只是「會員制」並不構成「共享平台」的定義，因此Zipcare是不是如其自稱是為「共享汽車平台」實在很有爭議。

我在前一篇談到的「Stitch Fix」這個案例也是一樣，Stitch Fix也是採全然的「會員制」，而且Stitch Fix還提供會員「差異性的區隔服務」（例如若是顧客同意留下包裹內的所有服飾，就能享有Stitch Fix特別提供的75折購買優惠），但Stitch Fix始終是一個服飾宅配的電商平台，而不是一個服飾共享平台，最主要的原因是Stitch Fix沒能滿足我後面會提到的第三個要件（共享型態的商業模式）；「出租模式」或「銷售模式」當然也是其中一個差異點，雖然不是絕對性（因為有些數位服務的商品更適合被設計為是「出售」型銷售型態而非「出租型」銷售型態），但通常「以租代售」的營運模式設計會更近似於共享平台，但最重要的是：共享平台與銷售平台或出租平台，他們的「商業模式」都各不相同。

不久前已進駐台灣的共享單車業者oBike最近遇到麻煩了，oBike使用人亂停或被亂移車的現象爆出了管理面與法律面問題，新北市政府除了對違停oBike單車展開強制拖吊之外，還嗆聲oBike如果不來領車繳罰金，就要把這些單車拍賣，這個事件想必又將開始引發「無樁式」共享單車（摩拜單車、ofo、 oBike)與「有樁式」共享單車（UBike）之商業模式孰優孰劣、以及誰能走得更長遠之爭議唄。

這個事件正突顯了「共享平台」的第一項任務，一個好的共享平台必須先訂定出良善的會員制度，否則便會問題叢生，目前包括摩拜、ofo、OBike等這些「共享單車」平台，雖然設置了會員才能租用單車的制度，而且也向會員收取定額押金，但問題是這些平台的營運與會員機制之間，欠缺足夠的勸導及嚇阻機制，這些共享單車業者並沒有規範會員必須遵守規矩，以致於不良使用者的不當使用情事屢見不鮮而且不法可罰，於是最終都對這些個共享單車業者造成難以估計的嚴重傷害，在中國大陸已有兩家共享單車業者便因此而已停業。
 

要加入「體驗化」的設計架構

「體驗化」的設計架構有三個基本要素，「社群」、「分享」以及「認證」。

例如提供評論、網誌、和現在正夯的直播等都是屬於社群經營的形式，簡單來說，一般電商平台與共享平台間的第一個明顯差異，在於前者可能只具備「單向互動」的形式（平台對使用者），但是後者應該要更在乎是否有「雙向互動」機制（平台對使用者、以及使用者對使用者）；其次，現今許多電商平台營運架構的基礎都是從「分享」出發，這是讓自己傾向於共享平台的一個好的開端（分享與共享仍有所不同，但他們有著同宗血緣關係），例如Uber做的便是共享平台模式。

除了第一點談到的「會員制」概念，以及這裡提到最好有「能讓顧客直接對應（C2C或B2B2C）」的架構之外，共享平台還必須同時具備「社群」、「分享」與「認證」這個體驗化設計，對於會員與一般非會員之間提供不同的優惠及服務以留住會員是最基本的，甚至區設不同會員等級以提供差異化服務也是可行的。
 

一套全新的商業模式

Shelton集團執行長薛爾頓說：「不足為奇的是，我們看到像萬豪（Marriott）、百思買（Best Buy）、豐田和寶馬（BMW）這些大品牌，也在探索這個領域；但對這些公司來說，問題會從『我們可以製造1,000輛汽車來出售』變成為『我們也可以製造一輛汽車，然後銷售1,000次』」【※註】，Zipcare所標榜的「共享性」便是來自於此。「生產一個物件或服務，然後用『以租代售』的方式銷售無數次」，這樣的商業模式正是大多數共享平台的基本架構Model。

共享平台的另一個要件是：它必然會是、也會有「一套全新的商業模式」。

任何一種商業模式或平台規劃，好玩的地方是你自己可以去設計你想要的型態、形式、內容服務、商業模式和獲利模式。例如「Stitch Fix」這家電商公司，它是一種B2B2C模式，也是採會員制，但是Stitch Fix並不是一個共享平台，Stitch Fix這類電商網站雖然提供代客挑衣服務並且收費，但它的主要商業模式有一大部份仍必須仰賴「顧客買單」此種購物消費模式（顧客留下Stitch Fix代挑代購的服飾），因此Stitch Fix是電商平台而不是共享平台。

相對於代客挑衣的Stitch Fix模式，有另一類電商公司會以線上平台或再搭配實體門市據點來提供「服飾鞋帽出租」服務，顧客加入會員後每個月可以從這個平台上選擇若干件服飾，然後這個「服飾出租」電商平台再以郵寄方式將服飾遞送給顧客，顧客也可以選擇至門市取衣，回收顧客退還的服飾也是透過郵寄或親至門市方式完成，這種商業模式其實就只是以前影音租售店郵寄收取件的模式，只是它是把物件由影音商品（影音光碟）換成服飾而已。這類「服飾出租」電商平台是一種共享平台，最主要的關鍵是，除了一件商品可以重覆被租借使用多次之外，還有一個特色是平台與消費者、以及消費者與消費者之間，是以「共享」的形式產生「雙向互動」的連結關係，與我前一篇「平台」的概念相互呼應，顯而易見的是這類平台所要管理的並不是「物件」而是「管理參與」。

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【以下摘錄自《掙脫困境》～第６章「破壞性創新困境～「第四種破壞性創新樣態：破壞性商業模式創新」】

「分享經濟」（sharing economy）堪稱是當代最夯的一種破壞性創新典範，這種新興的商業型態如今多化身為大平台的形式寄居於網路之內，據顧問業者資誠（PwC）2015年的報告，許多美國人已加入分享經濟，有44%的美國成人熟悉這種協同消費的概念，57%同意「使用的通路即擁有」，80%認為「租用比購買好」，PwC指出，千禧年世代為了省錢，對分享的觀念接受度最高，而隨著此一世代年齡增長，分享經濟勢必加快成長。18歲到24歲年齡層相信物質產品的使用管道比所有權更重要的人數，是25歲以上年齡層的兩倍，從這股新分享觀念獲益的企業包括Airbnb、Uber和Lyft等公司，旅遊、汽車服務、金融、勞務，以及音樂和影片串流，是分享經濟最大的五個類別，這些產業目前年營收150億美元，但PwC預測到2025年將成長至3,350億美元。

此外，許多成功的分享經濟平台都以其驚人的擴散成長率著稱，這是以往其他破壞性創新的商業模式所難以企及的地方，例如創立於2008年的Airbnb至今每晚安排的住客平均42.5萬人，比全世界所有希爾頓旅館的總住房數還多出22%。雖然分享經濟不是免費模式，但有能以其另一種特異的面貌吸引世人注目，並逼使許多產業必須進化以免被其吞噬的魔力，因分享經濟而崛起的新創企業，像是網路租屋平台Airbnb和網路叫車應用軟體Uber，正挑戰傳統旅遊業者的經營模式，並迫使許多企業重新評估差旅政策和慣例，進而動搖傳統產業模式的根本。

雖然「分享經濟」也同時結合了價格與商業模式的破壞性創新，不可否認的是這些分享經濟平台走紅的原因之一就是價格便宜，但是其破壞性的力量來源，主要還是在其商業模式的破壞性創新上，分享經濟最神奇的地方來自於，它會催促企業重新思考並架構新的商業模式，Shelton集團執行長薛爾頓說：「不足為奇的是，我們看到像萬豪（Marriott）、百思買（Best Buy）、豐田和寶馬（BMW）這些大品牌，也在探索這個領域；但對這些公司來說，問題會從『我們可以製造1,000輛汽車來出售』變成為『我們也可以製造一輛汽車，然後銷售1,000次』」，而這個轉折之間，代表的就是企業要如何創新他們的商業模式。

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【發表於：2017/07/20  ───  米勒的行銷世界】