１７－０６－０５
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2000年全球網路泡沫化，泡沫破滅的根本原因並不在於網路經濟本身，而在於許多網路企業根本沒意識到商業模式的重要性，簡單地說，是這些網路泡沫企業的作法很有問題，離了商業模式所建構的網路大夢是泡沫化的主因，如今的電商如此興盛，但我要問的是：2020年電商有沒有可能會重現泡沫化危機呢？
電商資本遊戲化的最大風險是，只要市場上有幾家資金鏈相繼斷裂的獨角獸，便很有可能會引發連鎖雪崩效應。
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網路電商會不會有泡沫化的隱憂？
這個問題頗值得關注，因為現在以網路電商為主的新創事業，可以說其商業模式基本就是奠基於資本遊戲之上，但許多創業公司其實是很脆弱的，包括他們的淨現金消耗率的流失速度太快、或是營收太過依賴於單一獲利模式，一旦當資本市場整體發生轉向或崩潰時，很多創業公司可能就會以無從預期的方式迅速破產。
2016年3月，風評甚佳的快速送餐服務「Spoon Rocket」突然無預警宣布關閉即是其中一例，原因是由於面對資本寒冬，讓Spoon Rocket無法募到足以支撐他們繼續營運的資金。
國際媒體報導，過去數年來，創業家在世界各地成立許多食物科技公司爭相分食食物外送市場的大餅，過多的競爭者壓縮了業者的獲利，導致歐美食物科技公司已出現倒閉潮，就連一度是食物科技模範市場的印度也無法負擔如此激烈競爭，光是過去幾年內，印度就冒出70家新創公司搶進食品雜貨外送市場，研究新創公司的分析公司Tracxn指出，2015年新創公司投資人為印度的431家食物科技新創公司注入2.29億美元資金，投資金額和投資的公司數均是2013年的四倍，彭博社報導指出，在食物外送領域，創業家為迎合所有人的需求，不惜砸下數百萬美元與數百家餐廳合作，他們提供的App菜單涵蓋上千種食物，而用戶只要花費約100盧比（1.5美元），就能獲得食物外送服務，連運費也包含在內，對於許多新創業者來說，每筆訂單的收入連支付食物成本都不夠了，更遑論還要負擔運費，舉例來說，若一家食物外送服務業者向餐廳收取並運送食物的費用為50盧比，他們常常自己吸收這筆費用，有時甚至還會給顧客折價優惠，而這些全都是為了搶客，而不惜犧牲獲利。
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電商的３個「商業模式卡關」困境
外送平台的例子也正反映出電商新創公司的一大隱憂，沒有好的獲利模式用以支撐營運獲利的電商企業，一味用大量廣告及補貼促銷模式，但卻只能從資本市場不斷融資和持續燒錢，其中潛藏的問題是很大的，如從這個角度來看，所有電商企業，包括Uber，都確實有必要被攤在陽光下好好地檢視一番。
2003年，年僅19歲的美女伊莉莎白．荷姆斯（Elizabeth Holmes）創辦了Theranos公司，她所提出的商業模式是透過血液檢測能提早診斷出糖尿病及其他多種常見疾病，而她的目標藍圖是希望讓血液檢測變成一種更簡單而且是美好的體驗，Theranos標榜他們已擁有多項能簡化血液檢測且具極高準確率的專利技術，儘管這家私人控股的公司還未見實績，但經過多次募資，到了2015年Theranos的市值已達到90億美元。
同年10月時，《華爾街日報》對於Theranos宣稱能用簡單的針筒抽血檢測即能獲得準確的疾病診斷之說法首度提出質疑，《華爾街日報》在文章中指控Theranos嚴重誇大技術能力，指稱該公司目前大部分的血液檢測都是用非Theranos的設備來運行，其所使用的機器多數來自西門子等公司，而並非使用Theranos自己的技術，在240項檢測中僅有1項應用自己的技術。《華爾街日報》的報導讓Theranos技術的信賴度受到了嚴重質疑，而這項報導不只是對於Theranos的指控，無疑地也為所有新創公司及投資人敲響了一記警鐘，你所經營及正在投資的是否為夢幻如泡沫的新創企業呢？
任何新興創投企業，之所以會被標上「泡沫化」，主要背景因素是儘管他們所宣稱的「本夢比」叫人憧憬，但若沒有好的商業模式或技術做為憑證，他的本質終舊還是泡沫，在陽光下一戳即破，尤其於電商而言，「商業模式」的重要性更是不言可喻。
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【掙脫困境 全面突圍】
本文主要探討：「電商的３個商業模式卡關困境」：
‖第１類困境：商業模式未滿
‖第２類困境：被去化的中間
‖第３類困境：體驗規劃不良
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‖第１類困境：商業模式未滿
電商的第１個「商業模式卡關困境」，我稱之為「商業模式未滿」，意指不靠譜的點子、或商業模式與獲利模式不夠成熟，無法滿足市場或消費者的真正需求。
2015年7月21日，電子商務公司Jet.com才正式開張，在此之前的一年以來Jet已籌資了2.25億美元，但是這家當紅公司卻幾無營收，而且未來數年可能還會持續虧損，然而Jet以市值超過2,000億的亞馬遜（Amazon）做為競爭標竿，打出售價低於亞馬遜的訴求反而讓投資人趨之若鶩，2016年8月8日，全球最大零售商沃爾瑪（Walmart）同意以33億美元的價格收購Jet這家未滿兩年的新創線上市集公司，但實際上，Jet提出的經營策略並無甚高明之處，他只是懂得投其（投資人）所好而已。Amazon在2016年第一季的季收入高達360億美元，甚至擁有超過6,000萬名的Prime付費會員（Amazon的Prime付費會員年繳99美元，享有單日或兩日免費送到府服務，另外還有免費雲端儲存空間等福利）；
故而，當一家宣稱要以奪取線上零售龍頭Amazon顧客作為目標計畫的新創事業，便讓投資人為之充滿了無限想像，投資人期待Jet公司在規模擴張後即能轉虧為盈，這使得Jet在2015年的估值曾經上看30億美元，也讓Jet成為可能是在正式營運前估值最高的線上零售新創公司，即使Jet在2015年12月完成3.5億的募資後估值卻反而下拉到15億美元，但沃爾瑪顯然不以為意，仍然願意以高於估值逾一倍的33億美元收購Jet公司。
在瀰漫著投機泡沫的矽谷新創圈，像這類幾無營收但估值動輒超過億元計的新電商，Jet.com不是第一家、也不會是最後一家。
由先前電商瘋狂的程度，再對照此刻創投似乎呈現急轉消退的情境，彷彿依稀可見到往昔網路泡沫時期的影子。包括Uber在內的許多網路電商企業都有泡沫化的可能，危機來自於他們靠著大量補貼促銷或廣告宣傳的那一套燒錢模式，若這些創新電商沒有好的獲利模式用以支撐營運獲利，而哪一天當他們無法繼續再從資本市場取得足夠的融資去支撐讓他們繼續營運的資金時，雪崩效應會不會讓電商泡沫化的夢魘就此應驗呢？
做為先驅型的電商，他們可能會遇到這第一類商業模式卡關困境（「商業模式未滿」）而不自覺，電商經營者與創投業界不可不察。
電商有沒有可能泡沫化呢？
回顧過往的網路泡沫化、與將來可能即將發生的電商泡沫化，許多網路企業及電商企業所犯的最大問題，就是不重視商業模式以及忽視商務策略的重要性，當這些網路電商企業經營者與投資人還在沉迷於人潮就是錢潮的舊式經營思維、而繼續狂燒錢和猛投資時，卻恍然不覺他們所處事業已臨近蒸鍋邊緣、即將變成泡沫了。
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‖第２類困境：被去化的中間
利豐集團陷入什麼樣的困境？
創立於1906年的利豐集團是中國第一家華資貿易公司，發展至今已是一家業務橫跨成衣、時尚、飾物、玩具、運動用品、家具、手工藝品、鞋類和餐具等消費產品，集貿易、物流、零售於一身的綜合性集團，這家曾被哈佛列為亞洲經典成功案例的公司，也是全世界最大的供應鏈管理公司之一。
所謂的供應鏈管理公司也就是中間買辦的角色，供應鏈管理公司的優勢在於他們擁有上游零組件供應商與加工廠商的資料庫，供應鏈管理公司主要的業務是替有終端產品需求的客戶在全世界找齊產品所需的零配件，並能依據客戶所開列的價格與品質條件以及加工方式代為尋找及接洽代工廠，有些供應鏈管理公司甚至會協助追蹤控管製品的生產品質並確保在最終交貨限期內，將之交到客戶指定的收貨地點，也由於供應鏈管理公司要整合的事非常多，當然物流、倉管、報關等也都包含其中，所以經營一家供應鏈管理公司實在不是一件簡單的事，所以像是利豐集團這樣大規模、又橫跨多樣業種服務的大型綜合供應鏈管理公司，自然可以獨攬更多「大者恆大」的經營優勢。在電商時代之前，供應鏈管理公司扮演的就是最前衛的「媒合者」角色，但是如何才不會淪為像是免洗用品一樣的地位，一次性之後就被踢開，這也正是供應鏈管理公司的核心價值所在。
事實上，要成為一家有價值的供應鏈管理公司，除了擁有上游廠商資料庫及下游採購主資源外，最重要的關鍵成功因素（KFS）還是有賴於實質的撮合服務經驗、與其不可被取代性的協調整合能力，否則光是要靠資訊不對稱就想要從客戶手裡長久地大賺其錢那是難如登天的。
以利豐集團這家供應鏈管理公司來說，雖然他做的是全世界的生意，但他最主要的核心市場還是在於亞洲的供應鏈市場，特別是以其公司所在地的中國大陸為業務服務的核心主幹，但是到了近期，丕變的局勢對利豐集團卻是愈來愈發不利。
面對電商所帶來的商業版圖大遷徙與企業轉型的考驗，當舊有的模式已不再行得通、又還找不到行得通的新模式之時，利豐陷入了商業模式卡關困境。
《天下雜誌》報導利豐自2011年以來，獲利下滑了21%、股價也從2011年最高點累挫70%，更陸續流失沃爾瑪、Kate Spade & Company等大客戶多項外包業務；到了2014年，利豐由第四代馮裕鈞正式接棒，但即使利豐開始進行甩掉虧損業務、減少收購行動、擴大工廠檢查，與強化物流配送等客戶服務，以及擬定進軍緬甸等低成本市場計畫等等的改革，但情況仍然無法獲得改善，馮裕鈞接班10個月後，利豐仍在走下坡，雖然2014年的收入尚能持平，約為193億美元，但利潤已比去年減少12%來到5.39億美元，利豐公司承認2015年的獲利目標恐怕難以達成。
《天下雜誌》指出，利豐的窘境反映出科技進步，資訊在網際網路發達之下變得愈來愈透明，零售商或品牌商跳過中間商，直接與工廠合作的困難度大幅降低，中間商因此面臨邊緣化挑戰；此外，電商強勢崛起，大幅改變了跨國品牌的全球供應鏈管理模式，也嚴重威脅中間商的地位。當連接亞洲工廠與海外買家的網站出現後，利豐的客戶更容易直接與供應商簽訂合約，比方，消息人士透露，沃爾瑪逐步增加直接從工廠採購商品的數量，並慢慢收回先前包給利豐的多項業務，削減了不少訂單，而利豐因應變局採取的削減人手等節流措施，又可能影響服務品質，導致客戶砍單，此外，利豐採取的應變策略還包括把更多業務從高成本轉至低成本地區，但利豐在這些地區開業的計畫一直不太順利，例如從2014年8月宣布在緬甸設立辦公室，到2015年5月還沒準備就緒。
利豐的困境的確與電商有關，但是就像許多產業同樣面對電商衝擊卻有不同結果，有些企業能夠轉型成功，甚至還能借電商之力翻飛衝天，例如Netflix成為影音串流巨擘；有些企業無法順利轉型，原因在於他們找不到新的商業模式出口，例如Blockbuster與利豐。所以企業真正的困境根源並不在電商擋道，而在商業模式卡關問題，至於利豐這樣的例子，我將其困境解讀為「被去化的中間困境」，此類困境企業會被新的趨勢或商業模式所拋棄。
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被去化的中間困境
在電商時代，傳統中間商不管是通路商或服務商、以及許多新興的電商業者們，他們所面臨的共同困境之一便是「被去化的中間困境」，被卡在中間而感到進退兩難。像是利豐集團與許多傳統中間商受到電商衝擊而陷入困境，或是那些提供創新服務的新興電商企業，他們的問題都出在「商業模式卡關」：當舊有的商業模式不再行得通，而又還找不到可行的創新商業模式。
《利潤模式》（Profit Patterns）：「在今天的工商產業界，呈現在人們眼前的個別模式不再單一，也許會有數種之多，你是否察覺並瞭解這些模式？你是否預見這些模式會如何次第展開、進而製造機會與威脅……當舊的商務轉變成新的商務模式，你的公司是否「抓到重點」？你的競爭者是否「抓到重點」？是哪些人可以快速且正確反應、並充份利用次第展開的消費者與經濟的改變模式？」。
事實上，無論超熱競爭困境與商業模式卡關困境，其最需要的解套之道都在於：找出可行的創新商業模式！
對於「被去化的中間」此一說法，或許有人不以為然，認為在電商時代，中間商的角色應該能大行其是，消費者對於中間服務的需求應該會提升而不是消減，這樣的看法沒有錯，「會被去化的中間商」，通常首當其衝的會是那些不能創造更多附加價值的通路商，而不是提供創新服務的服務商，然而提供創新服務的中間商即使有很棒的創新點子，但是如果獲利能力不足，例如前面提到的那些正在快速消退的從事食物快送或代訂服務之新創電商企業，在被去化的過程中也依然會敗下陣來，可見是否具原創性並非絕對評核點，經營模式與獲利模式才是令電商企業堅不可撼的兩大基礎磐石，前者取決於你的轉化及適變速度夠不夠快、後者考驗的是你的「務虛能力」夠不夠強。
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務實與務虛
微軟前大中華區總裁黃存義，曾就「務虛」與「務實」提出另類有趣的觀點新釋，黃存義鼓勵「企業要務虛，而不要務實」，他的說法是：「在網路世界，基本上，如果企業無法把流量轉成現金，那代表他務虛的能力還不夠，那麼這家企業應該要向「務虛」取經，去學習「務虛」的能力和本事」。
黃存義所謂的「實業」指的是經過資本和利潤的累積產生的事業，而「虛業」則是經過資本的投入後，產生一些看不到真正收錢的方式。「台灣的企業家有務虛能力的不多，這也是為什麼台灣在網路產業遠遠輸給全世界其他國家的原因，因為台灣企業家多數都只會務實，而很少務虛，但是網路新創事業絕對是要有務虛的能力；做務虛，可能不會在很快的時間就賺到錢，所以怎麼賺錢很重要，企業要有什麼樣的商業模式、在什麼時候會賺到錢？企業自己必須要很清楚，是要做務實或是要做務虛，從觀念選擇出發，會讓這家企業分岔成兩條不同的路，如今，當全球都已經在走務虛的這條路了，但台灣其實嘗試務虛的太少了」。
基本上，黃存義談及「務虛能力的利潤和營收可能會從別的地方來，不見得會從正在直接做的這件事賺到錢」，這個概念可能是出於克里斯．安德森（Chris Anderson）在《免費》一書所提到的「免費的商業模式，有哪幾類『獲利模式』」概念的一部分。所以，回到本章要旨：商業模式卡關的癥結，即在於「企業如何創新商業模式與獲利模式」。
電商的優勢之一，來自於它可以幫助消費者在浩瀚的資訊網海中找到所需，這是一種「中間者」的角色，我稱之為「資訊代理人」；但是另一方面，網路所帶來的衝擊影響之一也是「去中間化」。
所謂的「去中間化」有兩種解讀……
所謂的「去中間化」有兩種解讀：其一，去中間化是指許多的中間商會被取代，電商平台的崛起是為了能讓供應商與消費者直接在上面做交易；當然，去中間化並不是所有中間商會消失，從商業模式的角度來看，其實這便是一種被稱為是「巨量模式」的一種體現──中間商由多層被壓縮簡化為只賸下一至三層，而且一兩家的巨型中間商（像是亞馬遜、阿里巴巴、天貓、京東等）會取代為數眾多的中小型中間商，而中小型電商企業則成為巨型電商平台底下的次級中間商（天貓或京東平台的網店電商企業；而微信網店則是更微型的個人電商）。
其二，去中間化會導致另一種趨變，那就是大前研一所說的「M極化現象」，有人也稱此為「中間地帶崩坍」，中間地帶的價值開始移動並走向兩端（從中間移往兩個極端區域）── 以電商企業來說其大致可分成兩大類型：以產品為重心、或以價格為重心。
「聚落化」可以讓顧客增加關注度，群聚化是可以讓個別電商企業擺脫猴群身份，集體成為猩猩地位的好方法，如果在中國做電商，沒有加入天貓或京東，生意就很難做，但問題是即使現在加入了，生意也很難做，因為這個聚落太大了，在裡頭的多數電商企業都會被稀釋掉，所以最好要再重新找到或創建一個新的聚落。大多數的電商都是中間通路商，電子商務大環境提供了這些電商企業成為中間代理人的良好養份，然而「去中間化」卻也會對這些電商進行價值與利潤的掠奪，此外，這些電商企業則另會面臨超熱競爭困境。
※請參考另一篇文章～～
【淡水小魚游進電商大海】（中間者與去中間化）
１７－１０－０４
http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/344357248
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‖第３類困境：體驗規劃不良
百度害死了一個年輕人
百度是中國第一大搜尋引擎品牌，在中國大陸，「百度一下」就是搜尋的代名詞，2016年，百度遇到了麻煩，這要從百度競價排名與魏則西事件說起。
2016年，大陸一位21歲的西安科技大學學生魏則西於4月12日去世，魏則西罹患罕見的「滑膜肉瘤」，其生前曾在百度上搜尋相關醫療資訊，並根據搜索結果到百度推薦的武警北京市總隊第二醫院（簡稱武二醫院）治療，並在那裡進行「生物免疫療法」，前後總共花費了20多萬元人民幣，豈料病情不僅沒有好轉反而更加迅速惡化，原來這間武二醫院根本沒有成功療癒滑膜肉瘤的實績，而所謂的「生物免疫療法」也只是虛假的廣告噱頭，是武二醫院與一家名為上海科萊遜生物技術公司合作，共同掛名為武二醫院腫瘤生物中心而行商業之實，然後他們廣發不實醫療廣告訊息，並花錢讓自己在百度的搜尋排名趨前，由於百度競價排名商業化的機制容許這些庸醫劣院大咧咧地將廣告偽裝成正統信息，讓魏則西信以為真，以為武二醫院腫瘤生物中心可以治療其滑膜肉瘤，不久之後魏則西抱憾去世了，在去世前他錄下了一段視頻影片，影片中魏則西娓娓述出他還年輕、還沒看夠這個世界、也還未對父母盡孝，他不想離開這個世界。
這段流出的視頻令觀者鼻酸，網民對百度搜尋的公正性與信任感開始產生強烈質疑，輿論也發出嚴厲的撻伐之聲，武二醫院亦於5月4日被勒令停業。魏則西事件引發了大陸民眾的熱議以及有關當局關注，隨後2016年5月9日大陸有關當局公布對魏則西事件的調查報告，指出百度競價排名機制存在著付費競價權重過高、商業推廣標示不清等問題，影響了搜索的公正性和客觀性，容易誤導網民，並責令百度必須立即進行整頓改革，消息公布後百度的股價一度暴跌8%，百度公司董事長兼CEO李彥宏隨後也發出了一封致全體員工的內部信，信中稱「如果失去了用戶的支持、失去了對價值觀的堅定，百度離破產就真的只有30天」。李彥宏在內部信中指出問題所在：「因為從管理階層到員工，對短期KPI的追逐，讓價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡化的經營替代了簡單的依賴，於是讓我們與用戶漸行漸遠」。
百度在死了一個年輕人之後，才開始反省「當業績增長凌駕於用戶體驗，簡化的經營替代了簡單的依賴，會讓其與用戶漸行漸遠」。
電商的第3個商業模式卡關困境即來自於「為做電商而經營電商事業，實際上卻對消費者的需求漠不關心」，這些例子泛泛可見，大型電商平台只顧著賺錢，卻對平台內的次級中間商所供應的商品完全不加以管控，例如淘寶網最為人詬病的就是假貨充斥的問題，Uber最大的爭議不是稅務問題而是推卸消費權責的問題，次級中間電商則也是只顧著營利、搶單、爭取通路上架機會，而沒將心思放在促進消費顧客絕佳體驗上面，當消費者基於信任或喜愛，受這些大型電商平台創新的商業模式吸引而在平台上消費，但是絕大多數的電商企業卻全然不把消費者當一回事，滿腦子只想從這套商業模式生態圈中大賺其錢，而放任這些次級中間商賣假貨、或是對發生在平台內的消費糾紛置身事外，這樣的經營心態將會引來消費者反彈。
電商平台如果不能真心待客，繼續放任服務不周、店大欺客、獲利至上與唯利是圖無節制地滋長，那麼很快會從其他競爭者與對服務需求不滿的消費者身上，體會到電商的第3個商業模式卡關困境：如果你讓消費者得到差勁的體驗，然後顧客轉身離去，你就會陷入「顧客高流失率」的麻煩。
～～【以上摘錄自《掙脫困境》～第５章「商業模式卡關困境」～「網路電商之商業模式卡關困境」】
【發表於：2017/06/29 ─── 米勒的行銷世界】
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