17-09-03

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這次,「免運費」的炮火,讓Pchome
與蝦皮這兩大電商之戰浮上檯面,PChome曾經是新電商,但是現在的蝦皮也以新電商自栩,所以,關鍵在蝦皮做對了哪些事,而讓蝦皮擁有與PChome商戰的後進者優勢PChome做錯了哪些事

最新一期《商周》封面報導(1558期):「蝦皮700天完美奇襲PChome」

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「蝦皮最大的傷害不是真正的營業數字,而是投資市場的想像空間沒有了!投資人突然警覺到:你這家公司沒有創新能力!」商業發展研究院行銷所跨境網路商務組組長戴凡真指出。
 

第一戰:平台之戰

「蝦皮開啟了新的戰場,找到了一群台灣的新賣家,這群賣家過去的工作方式,是以社群媒體做為接觸點,手機上完成交易,」網家創辦人詹宏志在商店街股東會上坦言,「這是一個新東西,蝦皮找到了一個新的位置。」
近年臉書拍賣社團、Ptt團購等社群交易行為興盛,蝦皮乘勢而起。很多人會先在臉書、Ptt等社群平台談成買賣,然後轉移到蝦皮結單。「當時蝦皮幾乎等同於Facebook的金流、物流系統了!」時間軸科技創辦人葉建漢說,「一年半前,只有蝦皮能解決這個問題。」

 

第二戰:補貼之戰

蝦皮一開始大膽用免運補貼進入台灣市場,震撼業界。後來,網家以商店街個人賣場應戰,不斷調降免運門檻,甚至在9月做到「零元也免運」。蝦皮則採相反策略。它僅在剛進台灣時推出全面免運打響名號,其後每個月不斷調整免運門檻,不再無限補貼。

法人推估,除非達到絕對寡占地位,網家的補貼策略才會停止,但這對投資人來說是難以接受的。這也是網家與商店街股價慘跌的原因之一。
 

第三戰:跨界之戰

今年七月,蝦皮拍賣推出「蝦皮商城」。相較於商店街的個人賣場、開店平台,採分開兩種App;蝦皮將兩者整合於同一個App,「蝦皮拍賣」更名為「蝦皮購物」,讓買家進入搜尋時,可同時搜到拍賣、商城兩種平台的商品,而不必分開搜尋。
此模糊界線的做法,用意是將8百萬拍賣平台上的買家,「導流」至商城,購買客單價更高的產品。

 

PChome做錯了哪些事?

我覺得要看PChome與蝦皮的大戰可以先談PChome的困境,我的觀察是PChome網路事業有三大困境,第一個是「破壞性創新困境」,由於他遇到了比他更具破壞性創新的對手──蝦皮,這才會衍生出「先進者優勢後進者優勢」的後續討論,PChome和蝦皮大戰,也可從「先進者優勢後進者優勢」切入去做分析。不過,如果只有後進者優勢還不夠,也要把「破壞性創新」放進來審視一番,這樣才完整。

其次,PChome陷入的第二個困境是「商業模式卡關困境」,我覺得這才是PChome最大的問題原因PChome的商業模式不再創新了,所以他以後可能還會遇到各種不同的新衝擊,舉例來說,行動購物這個趨勢他掌握的就不夠好,然後直播和即時互動也會是消費者未來想要的購物平台型式

PChome最後一個困境則是「陷弱困境」,就像雅虎一樣,許多大企業由於組織僵化和行動變慢,不但會變得愈來愈衰弱,而且很容易就會被無數後進者追趕和超越,PChome也有這個問題,此外「商品」(指平台)問題,頁面零亂不好用、消費者不愛用了,也是讓它逐漸陷弱的主因之一

反觀,消費者對蝦皮的體驗評價則是很高,消費者對蝦皮的使用觀感如下:

手機App流暢
界面操作容易
運費優惠活動多
對賣家友善(手續費,刊登限制)
用過就回不去了
 

「先進者優勢」與「後進者優勢」

再來,我們就「先進者優勢(first mover advantage)與後進者優勢(second mover advantage切入,來分別看蝦皮的後進者優勢、與PChome的先進者劣勢;然而,PChome做錯了哪些事」和「蝦皮做對了哪些事」,二者是相對應的。在商場上,先進者優勢與後進者優勢是相對的,所以「後進者的優勢」有一部分也是來自於「先進者的劣勢」(first mover weakness);也就是說,市場上未被滿足的需求、還有PChome沒有做好的地方,就是蝦皮後進者優勢的發力點。

首先,PChome有一個極關鍵的先進者劣勢,它的購物平台是沿用早期的「網頁式架構」,我曾經談到這種購物網站的問題,而隨著時間推延,果然,這類購物平台的問題也就慢慢浮出來了。

其次,就網路科技業而言,雖然先進者可能會有先進者優勢,例如已有龐大的用戶、已達到規模經濟、豐富的經營KnowHow等等,但由於科技每年都在大躍進,導致網路創業的後進者優勢也十分強大,透過網路觀察,「先進者的經營KnowHow」不但更容易優化,營銷模式也可以直接複製,規模經濟前的成本亦可控制,再加上消費者很容易變心,最重要的是科技導致的營運成本也逐年在降低,所以只要後進者有心挑戰,而且又有一定的資本,就可以用更低成本提供更好服務、或是以破壞性創新的手段壓迫先進者,進而取得市場關注度和占有率。在這場蝦皮與PChome商戰中,PChome就是一個很好的例子。顯然,做為一個購物平台,PChome的先進者優勢確實沒有那麼地強不可撼,從消費者的面向來看,逛購物平台,除了習慣性、知名度與信任感之外,商品的齊全與多樣性、還有價格比價,更是消費者在意的。相對於先進者PChome的停滯不前,新加坡電商蝦皮則是以後進者之姿一路砍殺,並持續進化,蝦皮本來是從「拍賣」(蝦皮拍賣)起家,日前更宣布要正式升級為「蝦皮購物」,未來也將結合旗下「商城」及「拍賣」的優勢,除了讓消費者一站購足、期許要在台打造最佳的全方位電商平台之外,也標榜要讓消費者「花得更少、買的更好」

蝦皮做對了哪些事?
就大局觀之,蝦皮與PChome大戰,蝦皮佔上風的主要致勝關鍵,是蝦皮用「破壞性創新」為斧鉞,攻破了PChome老朽的商業模式缺口。
對消費者而言,蝦皮做對了哪些事呢?
Ÿ免運費,成功創造出高話題和吸引力。
Ÿ操作介面簡單。
Ÿ第三方付費比較安心。

蝦皮除了在消費體驗做了很多創新之外,對合作廠商也很友善,而且行銷方面也很靈活。

(蝦皮的捷運車廂廣告。 圖片來源:網路)

蝦皮一開始就直接和超商合作,提供免運費優惠,後來也會不定時優惠免運或運費半價,在蝦皮買東西還送蝦幣。蝦皮的成交手續費僅是pchome的十分之一,相對於pchome有時會拖延廠商的銷貨款項,蝦皮則是會於每個星期三將消費者的購物金額匯給賣家,此外,蝦皮還有個程式,可以把所有POPChome的商品直接上架到蝦皮,對廠商來說是個超方便的商品上架/平台轉移程式。

蝦皮的破壞性創新:
1. 免運費」是一個點、一個突破口,這就是免費的破壞性創新。
的破壞性創新突破點就出來了,不過蝦皮並不是一開始就玩這麼大,他也是先從提供廠商免費免手續費、免上架費開始,現在的免運費則是針對消費者而來,這招對PChome的殺傷力最大,因為免運費會讓PChome這個平台和在PChome上的廠商招架不住,很簡單,網購平台都是一樣的商品,消費者會選擇直接在蝦皮下單,而不去PChome購物,管他什麼習慣和忠誠度,統統都靠不住了。更何況,說到這裡,PChome自己的問題又浮現出來了,購物頁面不夠簡潔流暢,這也是PChome另一個先進者的劣勢,而將消費者更推向蝦皮。

2. PChome更重視消費者體驗、及更看重與廠商的合作關係,並以「從消費者體驗出發」為其後進者優勢的主要施力點,這也是蝦皮能翻轉產業生態、搶佔市場新機會的主因。
繼此次「免運費」把蝦皮與PChome戰火推上高峰之後,未來蝦皮的「即時互動」和「一站式購足」會如何做,很值得關注。
而其中,企業所提供的商品服務,雖然其型態各異,但本質實有共通性,那就是為顧客提供某種形式之「便利」。

我曾提出「米勒的七喜主張」,所謂「七喜主張」是指「滿足消費需求的七類顧客價值主張」;七喜代表能令顧客愉悅的七種滿足。

【米勒七喜主張】:
一、 多樣多變多元的商品 (選擇的滿足)

二、 愉悅的體驗 (心理的滿足)
三、 簡約的便利 (時間的滿足)
四、 新奇的感受 (官能的滿足)
五、 實質的經濟利益 (經濟的滿足)
六、 量身訂做的尊榮服務 (服務的滿足)

七、對資訊需求的渴望 (資訊的滿足)。

為什麼PChome這個先進者無法持續保有優勢呢?
我認為有兩大原因:一是PChome並未持續創新,尤其是在商業模式的創新方面,無論相較於在他之前的先進者(亞馬遜)、或在他之後的後進者(阿里巴巴、蝦皮),缺乏創新動能,而且習慣安逸的先進者,加上組織老化、應變行動緩慢,一旦在關鍵時刻沒能及時做出正確決策,這樣的PChome當然會被更創新的挑戰者打下擂台。

商業模式與時俱進很重要,比方,從前Yahoo!奇摩拍賣,也是因為錯誤的多重收費政策(論件收取上架費+3%成交手續費)導致不滿的客戶大量流失,當時最大的受益者就是現在的PChomePChome集團旗下的露天拍賣以免費為訴求,迅速吸納了Yahoo!奇摩拍賣的顧客群),如今的蝦皮對上垂垂老矣的PChome,更見證了商業模式必須不斷更新這個真理。

聯發科董事長蔡明介談「破壞式創新」,他說「破壞式創新在IT界也叫做破壞式科技,這個名詞因為破壞式創新大師克里斯汀生出版書籍的關係,這幾年被濫用了」。蔡明介說「破壞式創新應該同時來自科技和商業模式,商業模式和技術創新都很重要,而商業模式甚至比技術創新的影響更深遠。」

我對「破壞性創新」的解釋為:凡是可達到「破壞性」結果之「創新」者,即為破壞性創新。所以,破壞性創新並不是只有「破壞性技術的創新」而已,我認為「破壞性創新」可以區分為:破壞性科技(技術)、破壞性價格、破壞性成本、與破壞性商業模式──此4種破壞性創新樣態(Pattern)。

PChome無法持續保有先進者優勢的第二個原因,與PChome未達市場及其產業版圖的「位階」規模有關,看看阿里巴巴及其天貓、或是亞馬遜,就知道我說的意思了,簡單說,就是PChome還沒有做成最大的那隻大金剛。要談電商或是購物平台,你不能只看台灣市場,現在的電商都是跨境電商,整個電商市場隨時都在做流入流出、與線上線下的移轉,此外,新零售的渲染效應、直播如何推進升級、還有第三方支付在形式以及應用的嬗變,這些都絕對會影響到電商的下一步路怎麼走,而新的未來挑戰者可能就廁身其中。

PChome與蝦皮的這場大戰中,「免運費」只是一個小花火,未來比蝦皮更重量級的挑戰者,只要他能引入資金、有創新商模的話,真正觀戰後進者優勢的一個趨勢分水嶺,可能是「行動購物化」的創新商業模式,而未來的戰場也未必在台灣市場,或許會輪到與中國大陸阿里巴巴、或美國亞馬遜過招也不一定。

【發表於:2017/09/21  ───  米勒的行銷世界】

~~ 延伸閱讀 ~~
【蝦皮踢館PChome,害台灣電商霸主市值大減百億】https://today.line.me/TW/pc/article/aPljoO?utm_source=lineshare

【APP如何締造新的商業模式】http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/279281614

【蝦皮升級 變身一站式電商】https://udn.com/news/story/7241/2662641

【蔡明介談破壞式創新 讚台積電】https://money.udn.com/money/story/5612/2698180

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補充資料:

【以下摘錄自《掙脫困境》~第5章「超熱競爭困境~「商業模式創新」】

大陸兩大線上旅遊網站──「攜程網」(Ctrip)和「藝龍網」(eLong)都是成軍於1999年,但是到2012年時,這兩家旅遊網的營收卻差很大;比藝龍網(1999年5月)還晚五個月成立的攜程網(1999年10月),2012年的營收已達41.58億人民幣,而藝龍網只有7.97億人民幣。攜程網超越的藝龍網的地方,可能只是在某些細微的商業模式創新程度做得較好而已,例如攜程網很早就提供「線下送票到府服務」,在各個地區、任何時間,都有專人會將開好票的機票交達至購買人手上,這個看似微小的創新服務,對消費者卻是一項大大的「變利」,攜程網以創新商業模式改變了業界陳疴過時的售票方式。到了2014年,一年之內攜程網先後購併了同程網、途牛網、天海郵輪,2015年1月5日再次以1.6億美元策略投資英國機票訂購網,同年5月22日攜程網以4億美元收購藝龍網37.6%股份,2016年繼續布局海外及將觸角伸至航空公司,包括以1.8億美元收購印度線上旅遊網10%股份,以及以30億人民幣吃下東方航空3.22%股份,最新的併購案是為補強其在歐洲的票務競爭力,攜程網把購併標的瞄準了擁有6,000萬個每月活躍用戶,每年完成超過20億次機票搜索請求、服務190個國家,總部設於英國愛丁堡的「英國旅行搜索」(Skyscanner Holdings)網站,2016年11月24日攜程網宣布以14億英鎊(約560億台幣)100%收購英國知名訂票網站天巡控股公司(Skyscanner)全部股份。

同產業領域、同時期創立,規模相當、也同樣都做線上旅遊,商品服務大抵也相同,為什麼背景相似的攜程網與藝龍網,經營結果的差異會如此之大呢?

攜程網雖將藝龍網遠遠甩在後頭,但是江代有才人出、一代新人換舊人,商業模式如果不與時俱進,一樣會被後進超越,目前百度的App「去哪兒」在中國是最紅的,與攜程網又是另一輪新的商業模式競賽,由於如今正是行動App模式當道,中國大陸境內的網路用戶中,行動網民便占了八成以上,而他們最愛使用的線上旅遊網正是百度的「去哪兒」App,以App為新商業模式架構開發出來的「去哪兒」,其好用度已超越舊網站模式的攜程網了;雖然2014年時攜程的市值約88億美元,去哪兒的市值約54億美元,而攜程2014年的營業額是人民幣800多億元、去哪兒網只有200多億元,但在百度促成去哪兒與攜程的合併案的主導下,2015年10月百度與攜程網達成一項股權置換交易,百度取得攜程網25%的控股權,攜程網則取得去哪兒45%的控股權,「去攜」合併之後,在線旅遊市場交易總和達到人民幣1,000億元,占中國大陸整個交易量的30%,議價能力更強,勢將壟斷大陸酒店和機票業務,讓排在後面的競爭者更加處於不利位置。

所以我總結曰:千里之堤是築或潰,繫決于商業模式。

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