17-10-04

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1021540307986797
其實電商平台的問題由來已久,網家與蝦皮之戰,是一個「中間者與去中間化」的新商業模式爭鬥問題,除了平台使用體驗的問題之外,運費問題也是其一,網家如果罔顧這些問題不痛下決心做改革,而只針對蝦皮的促銷與出招去進行因應防堵之策,那麼是絕對收不到具體成效的。
以運費問題來說,平台沒有做統倉集單處理,而是任令廠家個自出單交運原後把運費轉嫁到顧客身上,當然就沒有競爭力可言,以買家立場,如果只買區區數百元的東西,就要支付60至百元運費,實在很不符消費比例原則。

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企業有7個常見的錯誤認知

日前媒體報導,網家(PChome)為抗蝦皮而決議新設五人決策小組,但不久前何飛鵬已於本月23日辭去網家董事(不知是否與何飛鵬在蘋果專欄的發文爭議有關),而為讓集團架構運作得以迅速啟動,除網家董事長詹宏志外,另又召入4位新成員進入網家董事會擔任執行董事。「網家決策小組」成員共5人,由詹擔任集團5人決策小組主席,其他成員分為營運長蔡凱文、商店街市集總經理蘇芸、露天市集營運長曾薰儀、與國際連總經理鐘明通。但是面對網家大動作宣布調整組織架構,蝦皮購物則在臉書酸回「敬老尊賢,從蝦皮開始」,並乘勢推限量折扣,以網家股票代號8044為梗,貼出消費滿8044元,結帳輸入折扣代碼PC520,即可現折520元,「全心全意,全站可用」。

的確,網家被酸也是自然,網家的決策圈如果還是由老人當政,不引進創新思維的話、沒從根本去整治出一番創新變革的話,亦無新益。以做媒體或做門戶網站思維做電商不是不行,但是若是沒有破除原有框架,就怕會是淡水小魚游進電商大海一樣,終究會水土不服。
企業在競爭過程中不可須臾或忘的是:必須要時刻掌握你的中心線(獨特的特色和價值);例如麥當勞也出「客製漢堡」,即是把領導權拱手讓出,成了搖擺者了,其產業規則制定者的地位也就喪失了。

羅伯特 密特史戴德(Robert E. Mittelstaedt)提到「企業有7個最常見的錯誤認知」,包括:以為自己的商品無可取代、以為採取行動會造成非生即死的終極結果、以為自己的品質、價格、設計、成本等是產業中最棒的、知道自己需要改變但沒時間去做……等。

瑟吉歐 柴曼&艾明 布洛特則說「真正有效的革新必須重新推翻的6件事是:你的思考方式、終極目標、競爭版圖、競爭區隔、品牌定位、價值主張」。所以,網家既然新設決策小組,就期待他們能好好做出改革。

(在此順便預告下:米勒下個月有一場名為「打造企業的黃金競爭力」的講座,座中會談4個主題:「成長與創新」、「目標與策略」、「競爭與價值」、「打造企業的黃金競爭力」,時間是11月16日(四)晚上,敬請您關注本活動訊息)報名課程請點此
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米勒講堂(1).jpg


先前我在【電商與新零售】這篇文章中提了一個關於電商Seafood的寓言,這裡頭有許多層意涵,其中,「淡水小魚游進電商大海」的不只有想做電商的廠家企業而已,有些經營平台或是電商操盤手也在此列,網家就是一例。
(【電商與新零售】文章請點此: http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/343968295

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「去中間化」與「去集中化」,兩者概念不同

電商的優勢之一,來自於它可以幫助消費者在浩瀚的資訊網海中找到所需,這是一種「中間者」的角色,即「資訊代理人」,但是另一方面,網路所帶來的衝擊影響之一也是「去中間化」。

電商同時是「中間者」的角色,但也是「去中間化」、或者一不小心很可能會成為「被去中間化」的角色;處於中間者與去中間化兩個角色之間,拉鋸的重心就是商業模式與提供的服務價值,是否比競爭者更出色,而能為消費者喜歡並且樂於使用。

雖然現在有新崛起的網路開店平台服務商「91APP」,執行長何英圻也主張「去中心化開店」模式,但那並非我所指的「去中間化」;「91APP」做的是「去集中化」,而不是「去中間化」。
91APP建議客戶宜"分散投放"到其他新的小平台媒體上,其主張大致如下:做電商的店家不該把行銷全壓寶在一兩個大的平台上,而是要分散至其他新興平台上,此即其「去集中化」,以利該平台能從其他大的網路開店平台、與網路行銷平台手中分食商機。

相對於「去集中化」的是「聚落化」的概念。
集市的「聚落化」一直是電商主流,因為「聚落化」可以讓顧客增加關注度,群聚化是可以讓個別電商企業擺脫猴群身份,集體成為猩猩地位的好方法,如果在中國做電商,沒有加入天貓或京東,生意就很難做,但問題是即使現在加入了,生意也很難做,因為這個聚落太大了,在裡頭的多數電商企業都會被稀釋掉,所以最好要再重新找到或創建一個新的聚落。因此「
91APP」強調要從「去集中化」的逆向行銷,是可以被理解的。

至於我所謂電商「去中間化」的態勢已愈見分明,「去中間化」有兩種解讀:

其一,去中間化是指許多的中間商會被取代,電商平台的崛起是為了能讓供應商與消費者直接在上面做交易;當然,去中間化並不是所有中間商會消失,從商業模式的角度來看,其實這便是一種被稱為是「巨量模式」的一種體現──中間商由多層被壓縮簡化為只賸下一至三層,而且一兩家的巨型中間商(像是亞馬遜、阿里巴巴、天貓、京東等)會取代為數眾多的中小型中間商,而中小型電商企業則成為巨型電商平台底下的次級中間商(天貓或京東平台的網店電商企業;而微信網店則是更微型的個人電商)。

其二,去中間化會導致另一種趨變,那就是大前研一所說的「M極化現象」,有人也稱此為「中間地帶崩坍」,中間地帶的價值開始移動並走向兩端(從中間移往兩個極端區域)── 以電商企業來說其大致可分成兩大類型:以產品為重心、或以價格為重心。

大多數的電商都是中間通路商,電子商務大環境提供了這些電商企業成為中間代理人的良好養份,然而「去中間化」卻也會對這些電商進行價值與利潤的掠奪,此外,這些電商企業則另會面臨超熱競爭困境。

網家的問題與其他大小電商企業一樣,除了「被去化的中間」之外,另兩類電商困境是「商業模式未滿」和「體驗規劃不良」。
(可參考前文【電商的3個商模卡關困境】
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/957218684418960

有許多企業特別是傳產業,電商意識不足、沒有轉換到電商心態也是一大問題,做電子商務的人對於價格控制一事很在意,因為電商渠道愈來愈多,但通路平台與經銷商的競爭殺價是品牌商所不樂見的,品牌商與供應商希望控制終端售價並維持一定的毛利,然而控價的堅實度,外與產業別及企業規模有關,內則取決於該企業的通路控制力度與品牌的強度。

有些初做電商的傳產企業之所以關切是否會發生價格崩潰的問題,應該與傳產初踏入電商領域的背景有關,這些企業最先需要做的是必須建立品牌概念,然後才能掌控通路;台鹽綠迷雅剛出來的時候本來氣勢如紅,一堆人捧著錢要開加盟店,還得攀關係才能開,但後來不是因為控價出問題才崩盤,而是由於通路管理出狀況,所以回歸基本的行銷5P很重要。

不少傳產的困境的確與電商有關,但是就像許多產業同樣面對電商衝擊卻有不同結果,有些企業能夠轉型成功,甚至還能借電商之力翻飛衝天,例如Netflix成為影音串流巨擘;有些企業無法順利轉型,原因在於他們找不到新的商業模式出口,例如百視達與樂視。所以企業真正的困境根源並不在電商擋道,而在商業模式卡關的問題,否則便如同是將淡水魚放生到了大海裡。

【發表於:2017/10/27  ───  米勒的行銷世界】

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~~延伸閱讀~~

【網家抗蝦皮 設五人決策小組】http://www.appledaily.com.tw/appledaily/article/headline/20171026/37826142/

【電商與新零售】https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1006398292834332

電商的3個商模卡關困境https://www.facebook.com/MTmelove/posts/957218684418960

 

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