米勒的行銷世界

１７－１２－０３

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艾佛瑞德．波爾曼（Alfred Edword Perlman）認為守舊會讓企業陷入風險之中，企業最好要經常有新的變革：「如果你兩年來都用同一種方法做同一件事，那麼最好要仔細檢查是否有所疏漏；如果五年來都是如此，就該以懷疑的眼光認真看待你的行為；若是十年如一日，請務必直接捨棄現在這種做事的方法，重新開始新的作法」。
企業可能經常會曝露在「原始相信的謬誤」這個風險之中而毫無自覺，不要以為「東西換了個新的就不可能會是壞的」，企業也不要天真地以為「革故鼎新」即是以新代舊、去舊即能佈新，以為「換了個新的經理人就必然可以拯救企業」。企業與國家皆然，如果沒有正本清源、找出組織真正的核心問題、並提出有效策略，即使更換了新的變轍器或改變決策模式，也不能挽救問題企業。

誤傳訊息是許多人使用LINE的懊惱經驗，但是日本通訊軟體LINE直到這個月（12月）13日，才終於將「回收訊息」功能上線，另一個國人常用的社群平台臉書（FB）從一開始就有編輯和刪除訊息的功能，而大陸微信（WeChat）早在多年前也已推出「回收訊息」功能。

以往，LINE的用戶雖然能透過「刪除」功能，把已傳出去的訊息從自己的聊天紀錄裡刪除，但是對方的訊息記錄或是群組聊天記錄中還是看得到，所以實際上LINE的「刪除」功能並無法真正取消訊息，如今LINE「回收訊息」功能正式上線，以後只要是24小時內傳送的訊息，如果點選「訊息回收」，就能同時將該則訊息從自己這邊以及對方那邊，併同將訊息刪除了。

革故才能鼎新，但是要企業革故似乎很難、或者很慢才願意開始動手革新，明明「訊息回收」這個功能很應儘速推出，但是LINE公司卻寧願拖了好幾年才要去做改革。
本期《米勒的行銷世界》要分享的就是「企業創新價值的３法則」，第一步先從「革故鼎新」開始。

米勒曾發表〈讓三星飛躍的３支金箭〉一文，當李健熙點名要超越SONY和蘋果時，三星直至1999年的品牌價值還只有32億美元，連世界百大企業排名都還進不了，但三星和SONY的市值變化在2002年開始形成黃金交叉，到了2009年三星品牌價值已經爆增至1752億美元，位列全球企業第19名，將SONY的119.5億美元狠狠拋在後面；到了2010年，三星更是正式登上世界頂峰，擠下蘋果成為全球IT第一大巨頭企業。這二十年來，三星是如何勵精圖治，成就世界第一霸業、令全球企業聞三星而色變的呢？

三星帝國的一頁興榮史，恰可佐證「企業如何創新價值」之先範。
 

企業要如何做，才能創新價值呢？

「企業創新價值」３法則：革故才能鼎新、趨勢需求優先、未滿需求至上。

一、革故才能鼎新（第一步：先從企業變革做起）
施振榮在2013年說「不換位置就換腦袋，不換腦袋就換位置」。
革故才能鼎新，這道理大家都懂，但是能做到者幾希。

讓三星成就為輝煌帝國的李健熙，是一個有著「為了革新可以不惜打掉一切重來」性格的鐵血掌門人，他曾說過「除了老婆和小孩，其他都可以換掉」，李健熙的經營哲學包括「第一主義」和「創業家精神」所以在他1987年12月接任三星會長三個月後即喊出「三星第二次創業」，李健熙的信條便是超日趕美做第一，事實上李健熙一直拿賈伯斯當競爭對手，而且對內對外都以「一定要超越蘋果公司」作為目標，三星在李健熙鐵血意志的不斷鞭策之下，自1993年發表新經營宣言並正式開始推行3P革新（員工改革、流程改革、產品改革）運動以來，這二十年來，三星始終稟持著李健熙的革命精神，2010年李健熙在新春宴席上甚至還拋出一段話：「十年內，現在三星所有代表產品都將消失」，這也印證了李健熙信奉的「高爾夫球理論」：「改進」總會有其極限，所以除非企業狠下決心「改革」，就像玩線上遊戲一樣，只有砍掉重練，才能更上一層樓。

很多時候，企業不願意做改革的最根本理由就只是因為他們不認為原始材料或原始思考點有誤，所以當然不會想要去推翻原本的設定。
要做「革故鼎新」這件事並不難，事實上有可能會簡單地出乎你的意料──或許只需要「重設」（reset）就好；要相信那句企管老話：「也許我是錯的！」

我的新摩托車買不到兩年，機車還算新而且不常騎，後來因電瓶有問題，於是就換了一顆新電瓶，電瓶換了不到幾個月，又發生電瓶沒電導致機車啟動不順、乃至機車面板上的時間顯示常會歸零的情事，機車行老闆告訴我那是因為我的機車不常騎，電瓶蓄電不足而致電力低下，但我心中仍抱著存疑，心想若是老電瓶也就罷了，但是新電瓶效率不該如此，「機車不常騎」一說難以說服我；一位朋友則提供我另外不同的資訊，他說有可能不是電瓶因素，而是整流器壞了，才導致每次騎車時無法將燃油驅動的動力轉換成電力型態儲存至電瓶裡，所以他建議我，可以請修車師傅幫我檢查下整流器是否故障。

隔天我先將車騎去給另一家修車行的師傅看，那位師傅修車經驗很豐富，我把換新電瓶後發生的電瓶蓄存電力不足之緣由，以及「是否因為機車不常騎的觀點」和「整流器觀點」的事一併告訴他了，師傅對電瓶做完簡單測試後，這位老經驗的師傅以其經驗判斷，告訴我這是電瓶有問題（老師傅對於是否起自於機車不常騎才導致電瓶無法充電、與整流器是否可能有問題這兩回事都不以為然），他說如果還在保固期，可以回原來的修車行去請他們解決，於是我將機車送到換電瓶的修車行，老闆檢查過後便幫我換了一顆新的電瓶（只更換了電瓶，並沒有更換整流器），新換了電瓶之後至今，我那輛摩托車仍然不常騎行遠程，但是時間顯示儀會自行歸零、和啟動不順暢的情形就此不再發生了（我那輛機車依然是不常騎用，但電瓶蓄電不足的問題並不曾再發生了）。

所以，原來我那輛機車問題原因很單純，就只是因為「那一顆新換的電瓶有問題」而已，當我們以為新換的電瓶不會出錯，而將「新電瓶也許有可能是暇疵品」這個因素排除在問題原因之外時，原始假設一旦有錯，即便更換整流器、或改變騎車模式，電瓶缺電的問題依然會存在。

艾佛瑞德．波爾曼（Alfred Edword Perlman）認為守舊會讓企業陷入風險之中，企業最好要經常有新的變革：「如果你兩年來都用同一種方法做同一件事，那麼最好要仔細檢查是否有所疏漏；如果五年來都是如此，就該以懷疑的眼光認真看待你的行為；若是十年如一日，請務必直接捨棄現在這種做事的方法，重新開始新的作法」。

我的親身經歷小故事，除了更深化「不要排除任何可能性」的鐵律，也揭露出企業可能經常曝露在「原始相信的謬誤」這個風險之中而毫無自覺，不要以為「東西換了個新的，就不可能會是壞的」，企業也不要天真地以為「革故鼎新」即是以新代舊、去舊即能佈新，以為「換了個新的經理人，就必然可以拯救企業」。企業與國家皆然，如果沒有正本清源、找出組織真正的核心問題、並提出有效策略，即使更換了新的變轍器或改變決策模式，也不能挽救問題企業。

二、趨勢需求優先（別陷進商品力漩渦與科技泥流中）
製造業的領導企業常陷入「科技泥流恐慌」之中，或不自覺地受到「規模軍備競賽」的思維干擾！

2013年台灣知名科技企業：勝華與宸鴻、宏碁與hTC，這兩組在他們各自領域裡原本皆屬勝利組的領先企業，卻無法成功回應「破壞性科技」的原因並不盡相同。勝華與宸鴻這類元件製造商之所以誤判「現在商品的未來市場成長性」而選擇加大投資力道，背後真正原因乃是他們一昧盲目跟從「回應客戶需求」鐵律，受市場客戶誤導牽引而被定著在既有市場軌道上動彈不得，才使自己深陷重整險境，從另一個觀點來看，「科技泥流（technology mudslide）恐慌症」是害這些高科技業傷風感冒及不得不跟進軍備競賽的元兇；至於宏碁與hTC這類品牌製造商的問題則在於錯誤延續「產品市場導向」，由於他們不願正視低階市場，以致一度腳步踉蹌顛仆。

企業必須要有「趨勢需求優先」意識，但是要切忌不可陷進商品漩渦與科技泥流中，商品與科技無法讓你掌握趨勢需求，跟隨趨勢需求有兩大關鍵：一是創新力，創新關鍵來自於從顧客未滿需求找到趨勢需求；二是洞察力，企業领導者必須要有遠見、能夠洞觀全局，三星前掌舵者李健熙就是箇中代表。
以後如果有機會，再來分別說說「創新與策略」或另開講座與大家分享（《米勒談創新與策略》）。總之，企業在做轉型與組織再造時，必須發展４大關鍵策略能力，其中前兩個能力即為：辨識洞察能力與專注聚焦能力。

李健熙從1997金融風暴學到的教訓是「聚焦」的遠見，也就是「選擇與集中」──選擇看起來最有前景的事業並傾全力發展，三星電子因此被相中，成為選擇與集中（去蕪存菁）的主要標的事業，科爾尼管理諮詢公司（A.T.Kearney）分析「三星之所以會這麼快速發展，是因為他們不怕風險，並且選擇集中投資於能夠蓬勃發展的領域」。

話雖如此，但是不論在選擇與集中的過程、乃至其後一連串的決策與執行，除了領導者的魄力與決心之外，「富有遠見、縱觀全局」更是必要的條件，企業除了需有全球化布局的宏觀視野，避免淪為坐井觀天的企業偏狹症之外，還需具有未來觀，能預先看見未來趨勢需求。

三、創新價值的秘訣（找出未被滿足的市場/顧客需求）
許多行銷人都會告誡你，如要掌握顧客需求，就要先「問對問題」。
問對問題很重要，重點是「要如何問對問題」？

長久以來，談論創新或企業在做創新時，都一直忽略了「如何問對問題」此一關鍵問題，克里斯汀生《創新的用途理論》可用以解答這個創新疑點。
克里斯汀生從另一個全新視野，以「用途導向」（Job to be done）為本，試著去「覺察」（insights）並架構出一個全新的「創新理論」模型，克里斯汀生和他的研究團隊發現：「顧客的購買行為，只是為了想要解決某個任務」，《創新的用途理論》提供了一個全新的架構模型，消費者對產品的用途，決定了他的需求，而消費者對產品的用途需求，卻經常不是生產者所以為的那樣，比方說，顧客買的並不是「人造奶油這個東西」，而是「人造奶油有什麼特定的用途，我（消費者）要拿它做什麼用？」簡而言之，顧客的需求可從「需求用途」的角度去發覺出來。

多數時候，企業的「創新需求」多是關注於「產品創新」此一面向上，但是對於產品如何有效創新，但對於是否可以確保、以及能否預測產品能夠創新成功則無所適從，其原因就出在企業對創新的偏狹觀與對創新的謬解。
其一，企業對創新的偏狹觀：產品掛帥和以產品為導向的創新思維，取代了「消費者需求創新」導向；其二，企業對創新的謬解：很多人誤以為創新只是另類差異化的行銷作為或技術手段，而無視於創新的本質必須要能同時涵括「破與立」這兩個部份，從企管營銷的角度來看，不管破壞性創新或延續性創新，創新都代表著「必須先破壞市場再重建秩序」，這也就是20年前克里斯汀生發表「破壞性創新」理論的原意──沒有破壞或沒有顛覆，就不足以被視為是「有效的創新」。

事實上，讓我們回溯到理解「需求」的本質，行銷上對於需求的基礎課題是：顧客需要的其實是「某個洞」，企業賣鑽孔機或打洞服務只是以某種商品或服務的形式，去協助顧客解決這個「任務」而已。企業若是可以察覺顧客的「需求用途」，不僅能夠創造有效的創新，也得以預測創新的出處。

有時候，將這個需求用途的原理，移製置到另一個需求用途上也同樣有效，這就是「轉用創新」（轉換或移植需求用途的創新），例如戴森公司研發出世上第一台無袋的吸塵器、和第一台無葉的電風扇，另一個例子則是今年（2017年）入圍有「科技界奧斯卡」美譽的全球百大科技研發獎(R&D 100 Awards)，由工研院徐銘懋及其團隊所開發出的「磁通旋變同步感應馬達」。

Dyson的創辦人James Dyson（傑米斯Ÿ戴森）因吸塵器的吸力日漸減弱而困擾，他將吸塵器拆開，發現塵垢堵塞集塵袋而導致吸力下降，那時候他剛為工廠擴建了一個工業用氣旋塔，氣旋塔的原理是利用離心力將油漆或其他異物微粒從空氣中分離，於是他從中得到啟發，開始潛心研究將氣旋概念用於新一代的無集塵袋的吸塵器設計，經測試5,127個試驗原型後終於成功發明出全球首部無集塵袋的吸塵器，這便是Dyson第一項令人驚豔的創新產品大作－「吸力永不減弱的吸塵器」。

在各種機械裡頭與機電系統中，很多地方都會用到馬達這個元件構品，但你可知道日常隨處可見、不起眼的馬達，用電量竟然占全球總用電的55%，工研院機械所研究員徐銘懋博士一直想要改善馬達效率問題，試盡了各種材料，也整合同步磁阻、磁鐵等現行已有的馬達技術，但成效並不彰。有一次他在Facebook看到一支分析室內逃難速度的影片，加上洗澡時靈光一現，讓他為馬達的節能問題找到突破方法。

這支分析室內逃難速度的影片，內容是一群人在僅有一個出口的空間內的逃生狀況，影片提示出如果加設柱子、便能改變分流動線從而提升分流效率，在影片中，展示若是有一根柱子在出口前分流動線，人群離開空間的速度，比無柱子分流更快，這支影片觸發徐銘懋開始研究改變轉子磁路，來改善馬達運轉效率，有一天他在洗澡時也在思考如何解決問題，然後當他看到水流從蓮蓬頭流出，就把磁路想像成水流，想到何不像蓮蓬頭一樣，改變轉子內構型，讓磁路能更快速的流動，有了這個靈感之後，接下來的一周，徐銘懋和工研院研發團隊，日以繼夜地做出40多個磁路設計開始進行馬達節能測試，等到他們實驗到第42個，就發現這個轉子內構型可大幅提升節能效果，原型測試效果也如預期，於是便開發出「磁通旋變同步感應馬達」，較傳統感應馬達可降低損耗的能量25%~30%，同時可用現有產線製造，僅需變更轉子磁路設計，讓業者不須更動產線即可量產。

【發表於：2017/12/21 ───  米勒的行銷世界】