米勒的行銷世界

１８－０３－０２

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香港知名美妝店「莎莎國際」決定3月31日便要結束台灣營運，關閉台灣所有門市。莎莎國際控股主席郭少明在港交所的公告坦言「集團在台灣的表現一直很弱，在可預見的未來，改善的可能性很低」，因此決定將退出台灣，重新調整市場結構策略，未來會集中資源以發展中國大陸、港澳和星馬市場，也會發展自家電子商務業務。

郭少明夫婦早期是以超級市場的自助形式經營化妝品，1970年代初先是於香港銅鑼灣總統商場，以港幣2萬元資金開設一家名為莎莎的小型化妝品店，這也是香港第一個以開放式貨架的方式販售化妝品的美妝商品專賣店，後來以販售藥品及保健商品為主的連鎖藥局通路屈臣氏也採用這套模式，將美妝商品納入，於是屈臣氏一變成為以「個人護理商店」為其新的定位，同時，這類開架式美妝專賣店的形式，將多種化妝品混搭集中於店內，方便顧客一站式購買，並提供折扣吸引顧客上門，也漸奠定當前美妝店與藥品保健食品連鎖專賣店的營運模式。

但是此番莎莎國際決定退出台灣，媒體指出是因為郭少明看淡台灣市場，據香港明報報導，郭少明表示，結束台灣業務主要是考慮消費者的消費模式已改變，所以未來莎莎國際將逐步轉向線上購物，而化妝品類由於是線上平台的第二大項目，因此他希望能透過電商平台上活躍用戶，擴大莎莎國際在大陸的客群。

我在《掙脫困境》一書【第4章：超熱競爭困境】中，即已提到屈臣氏便深為「超熱競爭困境」的第二個現象──降價與促銷已成常態所苦。即使屈臣氏貴為台灣最大的連鎖藥妝零售通路，但由於許多零售通路也已鋪設了美妝與保健商品專櫃，使得屈臣氏早先以藥妝專門通路的定位已大為鬆動，此外，從結構面來看，屈臣氏目前其行之有年的商品上架營運模式，是令其藥妝與保健商品特色差異性逐漸消失的主因。
《掙脫困境》http://www.books.com.tw/products/0010755915

從莎莎國際決定撤出台灣市場這件事的結果面來看，即因莎莎國際不敵台灣市場的「超熱競爭困境」、沒有因應新消費模式的轉變而及早做出新的定位轉型、以及面臨「大宗商品化困境」，但這絕非如莎莎國際總裁郭少明所認知──只要「轉向電商市場與線上購物的布局」就能解決問題的；歸根究底，「無差異化」才是整個問題所在，屈臣氏、康是美、莎莎國際這些美妝商品專賣店皆然。

但，其實不惟美妝通路遇到了電商與其他競爭者崛起的雙重夾擊，以及企業與品牌兩者都需重新定位、但轉型過程不順利的麻煩，即連美妝品生產商自身也遇到了同樣的困境，如CoverGirl、Maybelline、露華濃（Revlon）這些老牌美妝品牌，近年亦因不敵網路、以及新興品牌和專櫃對手，市場被瓜分掉不少，連長期合作的藥妝店和量販店都打算把架上空間騰出來給對手，所以如今他們正試圖扭轉過氣的形象，要重新贏回顧客的目光。如雅詩蘭黛的策略就是改變廣告模式，轉提出「數位優先」，以確保廣告內容能在5秒內抓住消費者眼球，作法包括找網路名人在YouTube上試用新品和提供教學步驟、並由美妝顧問回應臉書上的提問，且廣告內容須以當地語言和用語呈現。

已有60年歷史的CoverGirl也做了類似的改變，不再沿用找超模代言的舊廣告模式，而是向社群靠攏，其最近的廣告便是找來一批新面孔的代言人，包括在Instagram有200萬人追蹤的健身教練等，但其中一位最引起話題性的代言人則是請來高齡69歲的馬耶（Maye Musk），馬耶是特斯拉執行長穆斯克的母親，不只如此，CoverGirl也將產品開發時間從至少兩年大幅縮短至六個月，還增加以往沒有的飾底乳、遮瑕盤等當紅商品品項。

屈臣氏、康是美、莎莎國際、或者這些老牌美妝品牌，應以「品項差異化」策略重掌聲勢，而不是一再自陷於無盡的降價促銷深淵，以美妝專賣店來說，他們要做的是改變商品的引進模式，如屈臣氏這類全國性藥妝通路會向廠商收取上架費和簽約費用，對於小品牌來說未必是能負擔得起的成本與風險，因此在屈臣氏上架的商品便很難展現差異的獨特化，於此同時屈臣氏卻無能禁絕這些大品牌廠商鋪貨至寶雅、全聯等新興的美妝通路賣場，這一點，康是美、莎莎國際也是一樣。

這些未能及時察覺到「消費趨勢風向球已由價格型商品轉向價值型商品」企業的問題，在於他們沒有理解到價值定位和差異定位已凌駕於低價定位之上，但是，放棄低價策略不代表不能吸引足夠的優質來客數；反之亦然。當品牌或通路商只能以「便宜行事、換湯不換藥」做為策略時，就失去了發展獨創一格的更好機會，許多企業陷弱的原因都一樣，都是沒能提早察覺「消費者轉而追求價值型商品與更多獨特性商品，而非價格型商品」的趨勢，並提出因應之道（強化定位、或重區隔、或細分化），這才是讓他們走向平庸化及喪失其獨創性優勢的最大原因。

因此，美妝專賣店如想要谷底翻身，須得重掌氣勢，便應重新針對三類核心商品品類（個人護理商品、美妝品、醫藥與保健食品）擬定「差異化策略」不可，重做更新調整商品勢在必行，不該以推出低價自有品牌商品來作為其迎戰市場定位及價格雙雙鬆動之競爭策略，而是要強化獨家精選的優質商品，像統一超商（7-ELEVEN）與全家便利商店的應變策略便足堪取經。

為了實現多樣化經營，台灣四大超商無不以開發「多樣化商品」做為戰略；7-11近幾年則更是藉由引進日本的飲料、冰品、啤酒等差異化商品，來拉出與競爭對手商品的差異化。2016年統一超商總經理提出聚焦「C.I.F.O.」四大營運策略，「C.I.F.O.」即分別代表咖啡（Coffee）、自有品牌（統一超商的iseLect與UNIDESIGN）、鮮食（Food）、以及差異化（Only one），除了全面提升品質與價值感外，統一超商同時也進行供應鏈的汰舊換新，為了因應其商品區隔化和多樣化戰略，統一超商在海外（日本地區）設置了一家「統一超商東京行銷公司」，以便將日本具特色的優質商品獨家引進於7-11超市內販售，除能從日本引進差異化商品，以與台灣市場競爭者有所區隔外，也加高了統一超商與其他超商在商品方面差異化的門檻。

全家便利商店則是以「新型態複合店」為門市重做定位，藉由門市轉型試圖重掌氣勢，全家便利商店先前根據店鋪資訊及市場調查，經評估認為「標準化階段已過」，因此未來展店模式將會重新做出調整，未來新的展店必須提供特色化的區域差異性服務，其展店策略已朝向「新型態複合店」模式，打破消費者認知習慣的現有制式化超商格局。未來全家超商新型態的複合店將會預留20至30%的坪數空間，作為因應門市區域需求而衍生出的其他針對性之特色化服務，例如餐點更多、或是生鮮更多…等。如2015年9月4日全家便利商店第一間「現做餐點複合式便利商店」示範店於內湖科學園區內正式營業，主要鎖定上班族客層，該店約40坪大，廚房占3坪，第一階段端出的現做餐點只有牛丼飯，由吉野家提供食材出餐，並規劃大、中、小三種份量，價格分為109、89、59元，分中午11點至2點、晚間5點至8點兩時段供餐，其差異化便是導入「現場熱食」主張，讓消費者不是只能吃微波食物或關東煮、茶葉蛋、烤玉米或番薯這類定型熱食的選擇而已，若是這類示範店營業成效不錯，未來「現做餐點複合式便利商店」將可望成為下一代新型態的超商典範。

另外一個例子是好市多（COSTCO），好市多在台灣及全球各地一直是個量販業的資優生，這跟他有很棒的經營策略有關，關鍵就在於好市多一開始踏入量販業時，便以推量且加重高質感的自有品牌商品比重做為其主要營運策略，而非僅以低價為訴求，獨到的商品定位拉大了他與其他量販店的經營差異，一方面，好市多的營業收益遠在其他量販店之上，二方面，其自有品牌對營業額的貢獻亦睥睨所有量販店，早在2004年時，當各大量販店為了能達到訴求的低價而猛推自有品牌，當時家樂福與大潤發的自有品牌對營業總額的銷售占比為6%，但是那時好市多自有品牌的銷售比率即已高達營業額的20%之多，這說明了好市多的經營戰略眼光領先了其他量販店十幾年，而統一超商與其他量販店直到今天才發現，以低價為訴求的自有品牌所切入的市場不夠好，這才覺悟到他們必須改以價值型商品戰略和商品差異化戰略，取代價格型商品戰略。

～～延伸閱讀～～
【莎莎郭少明 看淡台灣市場】
https://money.udn.com/money/story/11037/2998549

【發表於：2018/03/08───  米勒的行銷世界】