去補貼的PChome，營運之路要怎麼走？ @ 米勒的行銷世界

１８－１０－０２
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蝦P大戰之後，PChome提出組織改組及調整集團架構，但是視野仍然只放在既有的台灣市場、以及原本在做的購物平台事業身上而已。
大P最大問題就在這裡，即使現在他們知道必須要國際化了，但是大P還是一直只看見購物這一塊，無視於其他的趨勢與機會。
大P要思考的是：如何將整個集團的資源做有效整合，做出超越購物網站之外，新的藍海市場、和新的平台事業出來，例如「台版的微信支付平台」、或是「直播購物平台」……

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[前文提要]：

網家（PChome）集團創辦人詹宏志說，他最後悔的事，是太晚認知到資本的力量──從2017年到2018年，PChome和蝦皮大打運費補貼戰，PChome的總舵主詹宏志這樣說：「補貼是一種發展策略，在美國很常見，在大陸更是標配」。

詹宏志的邏輯思維有兩大謬誤：
第一，按美式的打法，打到市場上只剩下你這一家稱王，你就贏了，這樣的補貼才有意義，才是贏者全拿的局，否則玩補貼便是在幹蠢事；
第二，打補貼戰不但要有雄厚資本，銀彈不足的人玩不起也不該輕碰，而且有銀彈也得挑對對手，不但要審時度勢也要量力而為，像是優步雖然有很多資金可以燒錢，但他在中國反而被滴滴踢出局，因此如果用燒錢也踢不走市場上的競爭者，那麼便不該打這場燒錢戰。

以上這兩點才是詹宏志真切需領悟到真相，PChome應該要捨燒錢補貼的這條捷徑，改走對手無法步上的康莊大道才是正途，依據「定位」的資源法則，「行銷需要花錢，去建立品牌，打進顧客的腦海裡」，而不是追求速效速成、用燒錢補貼去換取短暫的市場假象，這樣才是企業庚續久大長遠經營之道。

在中國，先前滴滴與優步為了爭奪中國市場，雙方之間曾經展開過激烈的燒錢大戰，競相補貼降價，讓中國的網約車市場交易規模在2015年整個「井噴」，但最終帶來的是二者都巨額虧損；有人估算2015年整個中國的網約車市場燒掉了200億美元，光是有資料可稽的部份，其中，優步中國就燒了超過10億美元，滴滴則是虧了122億元人民幣之鉅，傳聞指出滴滴合併優步中國時，還曾以雙方都虧損為由，拒絕中國官方商務部對其提出的申報要求。

不光是網約車，其他業種也紛打補貼降價這招「七傷拳法」，而後傳出中國官方介入而引發市場好幾波的企業合併潮，然後這種不正常的補貼才告歇止，但是企業不可平復的巨額虧損已然造成。

不過，顯然企業為了競爭，寧可自傷也要殲敵，補貼無疑是一條速成捷徑，而且最大的好處有二，一是能取得即效戰果，二是無需用心、上心（不必花心思和時間去做好行銷工作），尤其是在這個因快速膨漲而變形扭曲的資本市場裡，巨額資金容易取得，更鼓動這股補貼戰略歪風，因此繼網約車之後，共享單車、共享企車等產業也群起效尤，而後又群起泡沫化。

於是，自2016年開始，市場上不斷地對補貼這一戰法的適任性，開始提出質疑和示警，而各界也開始關注「如果告別燒錢補貼，網約車或共享單車，這些企業營運的路會怎麼走？」的課題。

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所以，（本期內容）米勒要分享的亮點便是：
「去補貼的PChome，營運之路要怎麼走？」......

在我們製做的《蝦P商戰-三部曲》視頻的最終支視頻，就以《PChome對抗蝦皮的3招「釜底抽薪計」》(蝦P商戰Ⅲ)做結，希望能從策略視野，幫助PChome在下一個回合中取回先手，從與蝦皮的補貼對抗賽中脫身。

這一集的內容（給大P的３招釜底抽薪計），就是從策略面解決問題，其效力如同英國零售周刊（RetailWeek）所見所分析的，Prime Day改變零售業，在其五點厲害之處。

（附記）：亞馬遜Prime Day，改變零售業的五點厲害之處──
電子商務巨人亞馬遜現在也開始了自己的亞馬遜購物節（Prime Day購物節），各式促銷活動隨之展開，已成為零售業密切關注的新盛事。英國零售周刊（RetailWeek）指出，Prime Day改變零售業的五點厲害之處是這５點：
一，Prime Day把購物者轉變成Prime訂戶
二，Prime Day帶動的額外銷售額逐年遞增
三，其他零售商趁Prime Day熱潮搶搭順風車
四，亞馬遜擴大撒網範圍，網羅更廣大的Prime用戶
五，Prime Day正改變民眾購物的方式
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(視頻)：PChome對抗蝦皮的3式「釜底抽薪計」--(5’13”秒)
https://youtu.be/ZdQ6Z71f2Qk

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詹宏志說：在中國「補貼是標配」！

對於初嘗他口中所稱之「資本的力量」，詹宏志就像是那位初進大觀園的劉佬姥，對一切的新派事物都覺得新奇有趣又很美好，但他曲解補貼競賽這件事了，詹宏志的「燒錢說帖」只看見美好的那一面，卻沒看見錯的、壞的那一面。
事實上，在中國「補貼不是標配」，「虧損才是標配」！

米勒說，詹宏志的這種燒錢論調並不是PChome應該跟隨的路，PChome不努力提升品牌價值與營運價值，只想用補貼去打仗的這種策略思維簡直錯得一蹋糊塗，而且PChome和蝦皮比補貼，只是「以短擊長」而已。

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詹宏志以亞馬遜為師

詹宏志之所以談補貼時如此眉飛色舞，那是因為他是以亞馬遜為師。
可惜，如同他對補貼的見解，詹宏志同樣只見諸皮毛，未識其精髓。

在此之前，我們先來說說，為什麼蝦皮和網家，都挑「運費」來做補貼呢？
原因是這個……

以網路購物來說，為什麼各家網購平台要大打「免運費」補貼戰呢？
根據公關公司Walker Sands在2016年的一項調查，「免運費」是吸引消費者產生網路購物行動、或令消費者購物更頻繁的首要因素；比起高紅利回饋或當日送達，有88%的受訪者表示免運費更有說服力。

雖然，廠商為此必須支付更多的成本，因為零售商送貨上門的成本要比讓客戶到店購物昂貴得多；但是，能夠帶來更多利益也是不爭的事實，因此對於零售商來說，「免運費」的目的，說穿了就是「賠本賺人氣」。

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多年來，亞馬遜（Amazon.com）執行長貝佐斯未顧慮華爾街的疑慮，陸續砸大錢投資電子書閱讀器、機器人倉庫、智慧手機、平板電腦和電視節目，今年7月依然交出連五季獲利的佳績。

彭博專欄作家歐梵德（Shira Ovide）說，亞馬遜在創辦人暨執行長貝佐斯（Jeff Bezos）掌舵下，大手筆投資擴充業務一向不手軟，不僅砸重金在印度和其他國際市場築起電商事業，也撒錢投資雲端運算服務、Echo系列智慧音箱、網路影片服務、倉儲物流系統等等。這些投資支出長長一串，導致亞馬遜的「核心營業費用」（扣除銷售成本）不斷擴增，且增加速度比營收成長還要快。因此亞馬遜今年第1季營收（不含連鎖生鮮超市Whole Foods）較去年同期成長43%，相形之下，亞馬遜核心營業費用增幅逼近50%。
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有趣的是，歐梵德分析指出，亞馬遜這些年來走的路線與Google母公司Alphabet恰好相反。Google從獲利豐厚的數位廣告行業起家，之後Alphabet投入的其他事業，包括家用科技裝置、網路服務、對企業銷售雲端服務等，利潤率愈來愈薄。反之，亞馬遜最初的核心電商事業利潤微乎其微，但後來投入的新事業，包括雲端運算、家用科技裝置等，利潤率都比較高，正是由於亞馬遜有如倒吃甘蔗，漸入佳境，所以雖然利潤不算高，卻反而更能滿足投資人的期待。
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近年來，亞馬遜營運觸角伸入雲端運算、數位廣告、Prime付費訂用服務等新領域，比起初只做線上商店生意的利潤更高。此外，亞馬遜還宣布調漲Prime會費，從99美元調高到119美元，將進一步升高毛利率。這項服務一年收費99美元，下單兩日到貨免運費，估計6月底止共有6,300萬名會員，比一年前多了1,900萬人。亞馬遜不時提供優惠留住會員（如收看Amazon Video影片不用錢），但最重要的還是送貨免費又快速。如果會員多付7.99美元加入Prime Now，下單一小時可到貨。
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詹宏志想要以亞馬遜為師，卻沒有亞馬遜的實力，更完全沒做到亞馬遜做到的事。

詹宏志談補貼是以亞馬遜為師。
但是，亞馬遜自建物流網、砸錢租貨機，難道PChome也要跟著做嗎？

首先，最令PChome望塵莫及、和該效法的地方，並不是補貼運費這種假象，而是亞馬遜電子商務部門非常「健康」，但是PChome卻很「不健康」。
Baird Equity Research 的分析師 Colin Sebastian表示，雖然亞馬遜的物流成本不斷攀高，但是亞馬遜的核心電子商務部門仍然非常健康，它的訂閱服務和廣告的增速都非常令人驚喜。

詹宏志沒搞清楚的一件事是，付費會員制Prime服務持續成功，才是支持著亞馬遜的「多方投資」野心的最大功臣。
「付費會員」代表的是擁有忠誠會員顧客，這一點是PChome完全無法比擬的，身為補貼盲目信奉者的詹宏志，恐怕很難理解亞馬遜大獲成功背後的真意。

其次，貝佐斯自1994年創立亞馬遜以來，就一直很重視配送服務，理由是若亞馬遜不能把商品快速送到客戶手中，客人寧可去實體店面購物。然而，配送服務不單單只是物流而已，而是一種「顧客購物的體驗」亞馬遜前主管羅斯曼便說，在電商領域，亞馬遜團隊一直把配送服務看作是擊退對手和任何有意進軍電商領域者的關鍵，尤其是Google和臉書，「亞馬遜一直認為，Google和臉書的劣勢在於他們不懂物流」。
再來看看PChome，不管是物流管理或購物體驗，統統都很令人詬病不已。

最後，亞馬遜電子商務部門除了發展穩定之外，雲端部門仍是 Amazon 賺大錢的金礦。這就是我們常說的，必須檢視「獲利模式」的健康程度。
而PChome除了購物電商之外，再無其他可供稱道之物了！

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