不少企業常將企圖心、願景或目標設定,誤以為那就是策略了,事實上,策略思維不宜從「願景」甚至「目標」出發,而應從「問題出發」,也就是應該試著去找出真正的核心問題。

至於那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執行長們所犯的錯誤有二:

一是他們總是捨本逐末、搞混了目標與策略的差異(誤把目標當策略);當企業是以追求成長、獲利、市佔率等作為企業經營宗旨,而未能正視企業真正的核心問題所在並以策略解決時,此正是所有壞策略的原罪。二是來自於最高階企業領導人或執行長,其實並不具備比其他人更多的策略能力,他們或許擅長管理能力或具激動天賦,但是卻缺乏『策略能力』,此事雖然遺憾卻是事實,然而更糟糕的是其他人(企業老板、企業員工、股東、股民、一般人)也不知道這些企業最高階領導者或執行長們,竟然會缺乏策略能力。

領導者不懂策略 這才是企業最大問題所在

不改變就滅亡,指的是如何安然渡過策略轉折點

全球知名策略專家魯梅特(Richard P. Rumelt)<好策略。壞策略(Good Strategy Bad Strategy)>明確指出多數企業對策略之誤解──不少企業常將企圖心、願景或目標設定,誤以為那就是策略。

事實上,策略思維不宜從「願景」甚至「目標」出發,而應從「問題」出發。也就是應該試著去找出真正的核心關鍵問題。至於那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執行長們所犯的錯誤有二:一是他們總是捨本逐末、搞混了目標與策略的差異(誤把目標或願景當作策略);當企業是以追求成長、獲利、市佔率等作為企業經營宗旨,而未能正視企業真正的核心問題所在、並以好的策略解決根本問題,此正是所有壞策略的原罪。二是來自於最高階企業領導人或執行長,其實並不具備比其他人更多的策略能力,他們或許擅長管理能力或具激動天賦,但是卻缺乏『策略能力』,此事雖然遺憾卻是事實,然而更糟糕的是其他人(企業老闆、企業員工、股東、股民、一般人)並不知道這些企業最高階領導者或執行長們,竟然會缺乏策略能力!

在宏達電夸夸大談目標與願景時,即使宏達電對今年營運表達一貫的樂觀態度,但外資依然當頭澆潑一盆冷水,狠批「看不到宏達電的成長契機」,此間道理極其明顯,宏達電一再談的總是期望的目標績效,卻始終提不出明確策略來,因此正快速淪為邊緣品牌(marginal brand)。

葛洛夫在<十倍速時代>中說:在特定勢力影響特定企業時,所有企業勢力都會面臨『策略轉折點(SIP;Strategic Inflection Points)』的時刻;這個時刻現在正出現在台灣雙宏以及無數企業身上了,宏碁與宏達電正處於策略轉折點(SIP)的十字路口,當SIP出現時,企業會被迫面對新被揭露的缺點,卻也可以得到新出現的機會,而無法成功在策略轉折點重新定位的企業則只能逐步走下坡、或遭到被覆滅的命運。宏達電與宏不能以品牌失靈當藉口,真正橫亙在台灣雙宏面前的兩個壁障,一是策略認知失衡,另一個是策略能力不足。

策略的核心並不在「管理」,而在「能否發現關鍵問題並提出解決之道」。

做品牌可以從嘗試錯誤中累積經驗,但是策略則不容犯錯,尤其愈是在動盪年代,企業的容錯度愈低。台灣雙宏與那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執行長們一樣,所犯的第一項策略錯誤是:總是捨本逐末、搞混了目標與策略的差異(誤把目標或願景當作策略),卻不正視真正問題核心。

策略不是目標或願景,亦非紙上規劃的代名詞

企業執行長們對策略的誤解,除了只提目標和願景而未觸及真正的策略之外,還誤以為策略只不過是一套紙上談兵的企劃方案,於是逕自將策略與執行力分家,這個對策略的偏見,全是來自他們是將『策略』廣泛定義為是一個「概念」,而忽略行動所致,因而才會造成「策略」與「執行」間的鴻溝,於是也更加深了『即使提出策略來,也還有執行上的問題』的這個策略與執行未必可以有效調和的錯誤烙印想法。事實上,真正的策略不應該只有規劃部份,而將行動執行部份排除在外,魯梅特對「策略的核心」如此定義──「在某種情況下,找出關鍵問題,然後設計出一套協調一致且集中的應對方法」──所以說,好的策略必須包含一套協調一致的行動,不能只空有概念、規劃,而忽略行動部份。

好策略總是出乎意料之外,但並不會憑空掉下來,好的領導者不該只是信心喊話和激勵員工為信念共同奮力一搏,便期待公司營業成長可以像「曲棍球桿」一樣自動轉升變好。首先,高階領導人必須能先勇於面對企業問題並作出診斷才行,因為如果無法辨識問題、分析障礙與機會、並界定挑戰為何,便無從產生策略,只會徒增一堆目標、預算和過多的無謂期望而已。

管理能力並不是經營能力的全部,危機時只能靠策略能力突圍

企業的第二個錯誤則是更基本卻也是更嚴重的問題,這些企業執行長們雖然擅於經驗管理與績效改善,但是他們根本不瞭解策略的真意,甚至無從分辨好策略與壞策略的差別。

科特勒:「所有的企業領導人都該全貫注在開創新策略、新組織架構及新企業文化上」,然而,令人難以置信的事卻往往也是真相所在。大多數的企業都以為管理能力才是企業領導人最重要的能力,事實上,經營能力除包括了管理能力、策略能力這兩種不同能力,另外還有領導能力、創新能力等,有些領導人可以勝任承平時期的管理任務,這代表他有卓越的管理能力,但是在動盪時期,策略能力與創新能力卻是要比管理能力更能顯示出在亂世中的價值來。

大多數的企業領導者或執行長們,其實並不具備比其他人更多的策略能力,他們或許擅長管理能力或具激勵天賦,但是卻缺乏『策略能力』,策略能力是一項艱困的專業能力,並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領。

可以說,領導者不懂策略 這才是整個企業的最大問題所在呀!

好策略的生成有三個程序,即魯梅特所說的「策略的三個核心要素」:診斷、指導方針與協調一致的行動。但認真說起來,第一個階段的「問題診斷」才是最重要的,因為透過問題診斷至少可以得到對企業突圍有利的四大功用價值:第一是分析明辨情勢的價值、第二是獲致轉變觀點的價值、第三是取得比對參考的價值、第四是作為尋標定位的價值。

面對問題並找出關鍵核心原因是如此重要,但令人匪夷所思的是,許多企業領導人往往跳過問題診斷階段、而且沒有提出好的策略便直接進行目標訂定,其原因很簡單,這全只是因為要他們面對問題是很艱難的一件事,更何況面對問題之後還得面臨必須做出抉擇的第二重難關,所以他們乾脆選擇忽略不去正視問題的存在,標準的鴕鳥心態。

因此我才說策略能力是一項艱困的專業能力,並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領,也正因為如此,對於企業之所以走向衰退的原因,我下了一句短評──「企業衰敗之由,皆出自於二慢:不是拔得太慢,就是轉得太慢」。

(未完~~下期待續) 上一篇:http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/73027106

※在下一期,我會提出關於組織架構與產品開發的兩個新觀點,供想深度轉型的企業參考。

【發表於:2014/08/08 ─── 米勒的行銷世界 】

arrow
arrow

    米勒的行銷世界 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()