米勒的行銷世界

◎挑戰者企業的第一個指導原則：「努力搶３權──落地權、日照權、發話權」。

1. 挑戰者企業的第一個課題，首先必須爭取「落地權」，用行銷術語解釋，就是必須先找到一個「立基/利基市場」；例如大陸的小米科技成立之初，有感於它在通路、品牌及各種營銷資源與經驗都有所不足，於是便設定由「網路」市場出發，像小米這樣一開始選擇的「立基/利基市場」便避開無力取勝的實體通路，而直接鎖定在其強項所在的「網絡市場」，這樣才能夠為自己爭取到最佳的「落地權」。

2. 接著，當小樹苗破土而出逐漸發育長大，這時候就需要獲取充足的陽光和水（客戶與資源），可是比起水資源，「日照權」─也就是客戶或市場的關注，更是這些新生企業必須優先爭取的特殊策略資源，這就是挑戰者企業的第二個課題，像是亞馬遜、Google、臉書等這些新創企業，當初都是因為拿到大量「日照權」而能變身為如今的參天巨木。

3. 最後，新生企業必須增加能見度，以拿到「發話權」的門票，這就是挑戰者企業的第三個課題。

◎挑戰者首先要做的是必須學會以不同的觀點重新審視整個戰場。新觀點會讓一切為之改觀。

◎要打破優劣局勢，挑戰者必須做好兩件事：第一件事就是選對戰場，選擇對自己有利的戰場、並將市場現存者帶往那個戰場上去；第二件是就是打破現有產業界限並重訂遊戲規則，這樣才能改變戰局態勢並掌握新戰場的主導權。

米勒在2.28發表的【決策第一課：「堅持或放棄」的抉擇】一文，是針對市場現有企業（領導者與先進者）而寫的，這些「現存者企業」的困擾與其市場管理策略的成功關鍵，其實都是同一件事，即在於企業必須決定並採取行動──「究竟該奮力一搏，還是走為上策？」。但不論這些現存者企業決定要奮力一搏或走為上策，都應該與時間競速，包括判斷、決策與付諸行動，切不可拖拖拉拉，方為明智之舉。切記，衰敗的企業──總是「拔得太慢或轉得太慢」！

所以，「速度」──才是決定這些現存者企業生或死、存或亡的竅門之道。

那麼，如果是身為市場挑戰者，有何策略準則要遵循的呢？今天要談的就是──

挑戰者企業的第一個指導原則：「努力搶３權──落地權、日照權、發話權」。

相較於現存者企業（領導者與先進者），市場挑戰者（破壞者或後進者）雖然沒有「雙重包袱」的壓力，卻有著床率與能見度適應不良的劣勢，好比在一大片森林中，新生小樹苗的問題，若不是沒有容身立足之地、便是缺乏良好成長空間。

一顆新生種子必須要先能突破「落地著床」的問題，才能破種紮根，這就是挑戰者企業的第一個課題，首先必須爭取「落地權」，也就是要先解決「著床率」問題，用行銷術語解釋，就是必須先找到一個「立基/利基市場」；例如大陸的小米科技成立之初，有感於它在通路、品牌及各種營銷資源與經驗都有所不足，於是便設定由「網路」市場出發，像小米這樣一開始選擇的「立基/利基市場」便避開無力取勝的實體通路，而直接鎖定在其強項所在的「網絡市場」，這樣才能夠為自己爭取到最佳的「落地權」。

接著，當小樹苗破土而出逐漸發育長大，這時候就需要獲取充足的陽光和水（客戶與資源），新生企業因為其規模較小，所以一旦欠缺資金或資源，或遇到市場環境變遷太劇烈，不像那些大企業有良好體質可以支撐，新生企業往往很容易就枯萎夭折了；可是比起水資源，「日照權」──也就是客戶或市場的關注，更是這些新生企業必須優先爭取的特殊策略資源，這就是挑戰者企業的第二個課題。

許多新創企業雖然創業初期資金貧乏，但是由於受到極大「日照權」關注，而能反過頭來獲取更多的水資源（例如資金投資），像是亞馬遜、Google、臉書等這些新創企業，當初都是因為拿到大量「日照權」而能變身為如今的參天巨木。

最後，「發話權」是什麼呢？簡單地說，「發話權」就等同於「能見度」。

以前有句話說「人要臉樹要皮」、「人怕出名豬怕肥」，而今一切都反轉過來了，現今社會是「人紅不紅比臉皮要不要還重要」的時代，企業也一樣，需要不惜一切博取版面上新聞，企業或企業領導人無不想方設法增加上電視、上報和網路搜尋的大量曝光機會，原因無他，就是希望增加能見度，以拿到「發話權」的門票，這就是挑戰者企業的第三個課題，不只要讓媒體與大眾認識你，更要拿到能發言的「發話權」。大陸對此講得很直白，「不在前三名，就沒有發話權」，所以如果想要拿到「發話權」，最好的方式就是想辦法讓自己擠進前三名內。

新挑戰者策略

新挑戰者策略，可概括分解為三個步驟：

 →   Step１. 異視戰場── 挑戰者首先要做的是必須學會以不同的觀點重新審視整個戰場。新觀點會讓一切為之改觀；例如當年賈伯斯看見了「螢幕」才是IT真正要決戰的新戰場，因此他親手擬定發展iTV與iCar這些看似與手機無關的十年產品大計；鴻海在摸索多年後，去年郭董終於也看出這個門道來，所以決定跟進發展「大小眼球」計畫、也才會有鴻海「八屏一雲一網」的事業佈局動作。

→    Step２. 重訂產業界限── 要打破優劣局勢，挑戰者必須做好兩件事：第一件事就是選對戰場，選擇對自己有利的戰場、並將市場現存者帶往那個戰場上去；第二件是就是打破現有產業界限並重訂遊戲規則，這樣才能改變戰局態勢並掌握新戰場的主導權。為此，挑戰者必須引進新的創新人才與思維，發展創新的商業模式、或者從製程、流程、設計、行銷模式面做創新，才有機會改變賽局。舉例來說，印度塔塔汽車（Tata Motors）為發展低價低成本汽車，刻意從外部取才建立起小型研發團隊，不受既有商業模式與傳統汽車製造流程的束縛，後來這支新團隊設計出一款大幅減少零件的新汽車，可顯著節省成本與縮短製程。塔塔汽車的作法，與組織在縮減財務預算時採取的「零基預算」其實都是相同的模式。

→    Step３. 為競爭對手設下障礙──米勒先前（2/07）於【經營王道 首重策略(上)】文中有提到過：「競爭是一場障礙賽；除了創新、以及其他的競爭能力之外，還得為你的對手設下障礙。競爭也必須打差異戰；成功者一定有難以被對手複製之方法或優勢，這才是決定性的差異處。」

競爭優勢是源自於「差異」和「不對稱戰爭」，所以包括差異化與不對稱性、以及相對優勢，這就是競爭優勢的三個要素；當企業擁有競爭優勢後，要想維持競爭優勢就得讓對手無法輕易複製或模仿，要做到這點就必須為對手設下障礙、或者說就是企業必須要建立「防護隔離機制」，像是專利、商譽、品牌、口碑、網絡效應（network effect）、規模經濟、商業模式、或獨特的隱性技能與知識...等。

【發表於：2014/03/14   ─── 米勒的行銷世界】

～～ 延伸閱讀～～

【經營王道 首重策略(上)】 。。。。【發表於2014/02/07 米勒的行銷世界】

「競爭的３個本質」特性──

第一個特性：競爭是殘酷的，不能擁抱市場（消費者），就只能等著被老虎吞食。第二個特性：競爭是障礙賽，除了創新、以及其他的競爭能力之外，還得為你的對手設下障礙。第三個特性：競爭是差異戰，成功者一定有難以被對手複製之方法或優勢，這才是決定性的差異處。