米勒的行銷世界

宏碁的人事及組織架構調整在2月份才塵埃落定，本文主要是在談關於宏碁組織及產品佈局的「異見」觀點，因為大多企業的組織架構（事業群概念）也通常牽涉到對「產品的思維」，所以藉由本文同時提出「可拋/新力/與再生產品」之產品分類新觀點，這個觀點可能會影響到對事業群佈局與對所處產業趨勢發展的判斷。
「例如，宏碁倘經由問題診斷及情勢分析後，假使最終作出「致力於發展雲端應用、快速跟進平板與穿戴佈局、放棄NB並縮減現下所有產品、領先對手一步革新PC開發」之判斷結論的話，那麼宏碁就可歸結出4類「SBU產品群」」。…
這是我以宏碁為案例所提出的見解判斷，但當然這並不是宏碁自己的見解判斷，最糟糕的情況是「錯誤的見解判斷會導致錯誤的結果」，這正是本文主旨（標題）所要指出的結論重點：『企業陷入困境，皆因商品失足』。就我目前對宏碁的觀察，宏碁的商品政策與趨勢判斷的態度猶然曖昧不明，這就像身上揹了一個未爆彈一樣，希望宏碁可以重新思索「對所處產業趨勢發展」再作出判斷、以及能以本文所點之「產品分類新觀點」去審視佈局計畫。

本文主要在談一個觀點：領導者不懂策略，這才是整個企業的最大問題所在！
台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，當宏碁和宏達電在高談品牌重建問題時，我看到的卻是：宏碁和宏達電遭遇的，實則不是品牌問題，而是策略問題。

日前發生的復興723空難事件，與三個月前的華碩Zenfone手機事件，這兩起事件都與人為錯誤決策脫不了干係，它們共同結果是形成「連鎖錯誤危機」。復興空難事件還在調查當中，不便多作評論。今天我們且來回顧一下華碩Zenfone事件，除了談危機處理外，更重要的是要嚴肅正視隱藏其後的「關鍵決策」課題。
華碩於Zenfone手機事件發生後，一開始的處理方式很輕率，突顯出這家公司錯誤的危機處理心態。華碩一連串不該犯的行銷失誤，先是兩岸訂價差異的客戶岐視問題，為增加對抗紅米籌碼，卻得罪台灣顧客，接著竟又發生紅色機的烏龍抽單處理方式，讓消費者不滿情緒更被激化升溫，導致變成華碩董事長施崇棠及執行長沈振來與財務長張偉明3巨頭必須出面鞠躬道歉的自發性危機事件。

◎挑戰者企業的第一個指導原則：「努力搶３權──落地權、日照權、發話權」。
1. 挑戰者企業的第一個課題，首先必須爭取「落地權」，用行銷術語解釋，就是必須先找到一個「立基/利基市場」；例如大陸的小米科技成立之初，有感於它在通路、品牌及各種營銷資源與經驗都有所不足，於是便設定由「網路」市場出發，像小米這樣一開始選擇的「立基/利基市場」便避開無力取勝的實體通路，而直接鎖定在其強項所在的「網絡市場」，這樣才能夠為自己爭取到最佳的「落地權」。
2. 接著，當小樹苗破土而出逐漸發育長大，這時候就需要獲取充足的陽光和水（客戶與資源），可是比起水資源，「日照權」─也就是客戶或市場的關注，更是這些新生企業必須優先爭取的特殊策略資源，這就是挑戰者企業的第二個課題，像是亞馬遜、Google、臉書等這些新創企業，當初都是因為拿到大量「日照權」而能變身為如今的參天巨木。

◎一般來說，現有企業會盡全力延後遭新科技審判的日子，因為他們面臨的最大問題就是必須背負支持既有技術成果、以及與此相關之經營模式的舊包袱，同時還得做實驗、建立新技術、將之融入新的經營模式中的新包袱；反之，那些破壞者或後進者（新對手）則無需承擔這種雙重包袱，對他們來說，一開始就導入全新的技術或模式，每件事都進行的很順利，而且花費不大。
◎企業最困難的決策就是 必須做出決定：「何時該放棄、何時該堅持」。在縮小的市場中，要確保充份的利益與銷售量可說是奇難無比的任務，而令多數企業深陷其中，無法自「拔」的原因是一種基於對「輝煌過去」情感上的留戀，此時唯有自行放棄對「市佔率迷思」的魄力方能自救。
◎如果市場整體規模縮減，即使自家產品的市佔率上升；銷售額持平或僅只小幅衰減，但獲利率卻呈現大幅衰退，這可能都是暗示「產品創新困境」的警鐘已然響起。

◎現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，從「事業群」出發的剛構型組織非但不具未來前瞻視野、也只會讓組織恐龍僵化的弊端更形坐大而已，即使像鴻海這種意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司彼此相互串連支援」的超級龐大組織想法也不能掙脫恐龍宿命，若想解套，最好的方法還是改變組織架構型態。否則最終鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，最後很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

組織變革，須加入未來元素
僵化的組織架構是企業第二害

不少企業常將企圖心、願景或目標設定，誤以為那就是策略了，事實上，策略思維不宜從「願景」甚至「目標」出發，而應從「問題出發」，也就是應該試著去找出真正的核心問題。
至於那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執行長們所犯的錯誤有二：
一是他們總是捨本逐末、搞混了目標與策略的差異（誤把目標當策略）；當企業是以追求成長、獲利、市佔率等作為企業經營宗旨，而未能正視企業真正的核心問題所在並以策略解決時，此正是所有壞策略的原罪。二是來自於最高階企業領導人或執行長，其實並不具備比其他人更多的策略能力，他們或許擅長管理能力或具激動天賦，但是卻缺乏『策略能力』，此事雖然遺憾卻是事實，然而更糟糕的是其他人（企業老板、企業員工、股東、股民、一般人）也不知道這些企業最高階領導者或執行長們，竟然會缺乏策略能力。

── 愈是好策略，愈能在不對稱情勢的決定性時刻，創造或找出隱而未見的力量。【魯梅特（Richard P. Rumelt）】
◎「薄冰策略」便是「另闢戰場策略」：找出一個對於對手而言是「如履薄冰」的險峻戰場，再將對手引到這個於他不利之薄冰戰場 上去，正所謂「引敵入薄冰，避敵之所強，攻敵之所弱」，這就是「薄冰策略」。
◎談到競爭，首先就得先認識「競爭的３個本質」特性──