１９－０１－０３

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櫻桃支付引以自豪的「新創」點就是把標的物瞄準「匯兌」這個大需求面，但是其本質上還是以P2P的模式為之，這就是問題所在。因為他採用的P2P模式太簡化，少了監控設計，而所經營的又與最敏感的金融業務有很大的關聯性，尤其是在國際間對於「洗錢防制法」愈加看重、並普遍加強防範及管控力道的氛圍之下，正所謂「懷璧其罪」呀……

１７－０９－０２
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前文提要：
Botsman以「協同消費」解釋「分享經濟」，並提出三種主要樣態：「產品服務系統」（product-service systems）、「市場再流通」（redistribution markets）、與「協同式生活」（collaborative lifestyles）；「產品服務系統」的核心概念即「去私有化」，「市場再流通」的核心概念即「循環流通」，「協同式生活」的核心概念即「交換分享」。
此三種「協同消費」模式，幾乎已能涵蓋目前已知的所有「分享／共享經濟」型態。

１７－０８－０５

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先前我針對「Zipcar是不是共享平台」發表了一篇文章（分為上/下篇），其實該文算是討論「共享平台」的前文，本文再以「什麼是共享平台」為議題，除了精簡整理先前提出的「共享平台」要素之外，特別也想要釐清「共享平台」的要義為何？許多人對「分享經濟或共享經濟」之所以會感覺混沌難解，原因正是因為「分享／共享」其實包含了兩層不同意義的內涵：「共用」和「分享」在裡頭的緣故；所以，後面我也會分別闡釋「共用」和「分享」此二者的源起與差異。

「分享」和「共享」的概念

１７－０５－０４

過去的舊經濟是「稀少性經濟」（Scarce economic），講求的是如何「奪取及控制資源」，所以，以往許多產業的價值都建立在稀少性，稀少性能帶來控制權，能掌握稀少資源者就能決定價格及取得控制權。但是如今以網絡為首，新崛起的新經濟，最重要的一個概念便是「反轉資源」，在平台網絡經濟裡，包括內容與價值等資源，不斷地被創造並釋放出來，所以資源不再缺稀，平台網絡經濟強調的是追求「流通與分享資訊」；新商業模式的轉折，包括：「豐富性經濟」（Abundance economy）與「分享經濟」（Sharing economoy）。

以摩拜（Mobike）這家共享單車的營運為例，最初這些共享單車業者都是會將單車拉到人口密集的都會區擺置，因為這樣可以得到預期最大的使用效果，當摩拜單車在上海試營運時，他們並沒有在位於遠郊的青浦區投放車輛，但是該公司發現有些人會將車騎到那裡去，一開始，摩拜單車公司會派人將這些「迷走的車輛」拉回到他們預設的幾個投放區域，慢慢地，摩拜公司注意一件事了，而這個發現改變了共享單車的命運，原來當有些人將車騎到像是青浦區這些非營運預設區之後，逐漸地在這些小區周圍會聚集更多車輛，而吸引更多人到那個區取用車輛，就這樣一個小循環圈形成了，然後這個地區也變成了一個小生態池，當一個個的小循環圈和小生態池慢慢成形之後，它們開始自己以漣漪的方式擴散出去，使用的人愈來愈多，然後，忽然之間，一個網絡的底部就被確立了，之後就像你所知道的，共享單車的網絡效應也就產生了。

共享單車的漂流模式

摩拜單車後來深刻地體悟這件事：當單車在未被預設的情況下，被使用者自發性地騎到一個預設以外的某些地區，然後在這些小區周圍形成一個小循環，但效果很好，所以為什麼要去干預呢？「失控」不就是讓共享單車擴大分布、而不是中央集權的一個好方法嗎？摩拜單車的創辦人胡瑋煒以「有時候它會形成很有趣的自傳媒」去形容這種有趣而意外的發展態勢。

１７－０３－０４

快取寶(台灣)與摩拜單車(中國)，兩者都自稱是電商行業(而非物流或交通業)，而且都是自2016年才開始出行的新創電商公司。但是此兩者日後的際遇卻大大不同，2017年3月，摩拜單車的企業估值已達100億人民幣，而快取寶公司(母公司是阿旺獅)則驚傳負責人孫岳澤個人帳面負債逾100億台幣並已潛逃國外。
「快取寶與摩拜單車」有何關聯可言？
此間有兩個企業經營的習題值得探索！

１７－０１－０５

企業經營要能成功，必須具備許多要素。
但誠如小米科技的創始人雷軍所言，或許，商業模式才是關鍵。

１６－０９－０４

創新商業模式多來自於兩個面向：一是提供更新奇的體驗模式；二是從消費者未滿足的需求切入、據以發展全新的商業模式。

以行動訂房網站及訂房App為例，Agoda、Trivago這類訂房網的競爭優勢在於他們的規模經濟，透過大量廣告和與飯店的簽約優勢取得較優惠的訂房成本，所以才能標榜最低價。但事實上，飯店業給予這幾家大訂房網站的房間合作價格都差不多，因為飯店自身也需要兼顧控價的問題，總不能壞了自己的房價行情、房價供差過大只會給自己找麻煩，所以，回到各家訂房網業者的房價差異這個問題上，其實Agoda、Trivago與其他訂房網並不會有太大的差異，差別只是Agoda、Trivago的名氣較大而已。再來，要來看看訂房網靠什麼獲利？Agoda、Trivago會以飯店最低供價吸引消費者訂房，但他們賺的並不是房價差，而是手續費(你不能兩種都想賺，否則會失焦)，所以Agoda、Trivago的獲利模式很單純、也很可靠，他是純SaaS服務模式(軟體即服務)，因此它的商業模式會比Uber還要靠譜，只要這套規模經濟模式還能夠持續生效的話。

但現在問題來了，創新商業模式想要打破市場先進者的壟斷，他就必須從滿足消費者未被滿足的需求下手、或從市場上競爭者留下的空隙着手進行改革。例如，雖然Agoda、Trivago的名氣響亮，可是我對Agoda、Trivago這類訂房網的體驗感受卻是不佳的，我先說說我個人的訂房經驗。

我曾在某一家訂房網訂房也成功住宿了，但事後卻收到訂房網向我加收的3種額外費用：一、10%訂房處理費；二、5%營業稅；三、信用卡匯差。所以實際上，Agoda、Trivago他們玩的只是訂價障眼法，事實上訂房並沒有比較便宜，甚至還可能更貴。而且話說回來，訂房網站憑什麼要消費者替他們支付5%營業稅，這實在很不合理，這似乎不該是消費者應該支付的項目，再說，這些業者並未在台灣繳稅，所以訂房後種種巧立名目的作法相當令人不快，總之，這家訂房網給我的是不愉快的訂房經驗。

１６－０５－０３

有人說Better Place的最大致命傷是他想要經營整個電力系統的完美心態拖垮了自己，充換電站必須要有政府的協助以取得土地，而不是由民間業者自己去做，但阿格西站在經營完善電動車系統的Better Place角度，卻想以Better Place企業一己之力去做出政府級的基礎建設，最後投資充換電站的成本遠高於電動車的成本，這就是Better Place最大的致命傷。

Better Place失敗的原因
 

１６－０５－０２

以色列科技金童阿格西 何以出師未捷身先死？

Better Place（樂土公司）是一家以色列的電動車先驅者，由人稱以色列科技金童的Shai Agassi（夏伊Ÿ阿格西）於2007年創辦，阿格西認為在全球暖化和油價攀升的時代，只要先解決電動車電池的充電問題，環保電動車將成為未來發展趨勢，而他打算要透過革命性的電池交換站模式來重塑全球的汽車版圖──當Shai Agassi在2009年站上TED的舞台上向世界介紹他的電動車美夢時，Better Place公司瞬時成為全世界矚目的焦點，雖然阿格西矢言幾年內要在以色列國境內售出10萬輛電動車、並要在全國廣設充換電站，但這些宣言與計畫沒有一個成功過；Better Place設定的目標是希望能成為電動汽車基礎設施的龍頭，所以決意要在以色列和丹麥各設置最多達2萬個充電站，Better Place為了克服電動車行車距離問題，不止建立電池替換站及開發快速替換電池的機制，最終還想要做電力網。2013年的5月26日，就在Better Place燒盡10億美元後申請破產了。

基本上阿格西犯的兩個重大錯誤是：
第一，重點是要先有電動車才有「充換電站」，所以阿格西搞錯輕重順序了，原本Better Place預期能賣出10萬輛電動車，所以向雷諾日產預訂生產10萬輛車，最後全球卻只銷出2500餘輛，預估與現實的落差何其之大，也驗證了阿格西可能在計畫與執行能力兩方面都有非常不足之處。

１６－０５－０１

Netflix於郵寄出租影帶業務取得輝煌勝績後，接下來他知道自己要迎戰的對手已經不是日薄西山的Blockbuster，而是網路世代這隻大怪獸，在面對網路大浪時，Blockbuster因不願放掉「DVD錄影帶出租店」的成功模式而遭滅頂之禍，Netflixr則是毫無留戀地毅然決然拋棄「DVD影帶出租」這項核心業務，甚至連讓他成為致勝轉捩點的「郵寄DVD影帶」這個型態都不要了。

Netflix成功的關鍵 不怯於改變商業模式

1997年才成立的Netflix（網飛）最早是經營DVD錄影帶租賃業務，他改造了傳統Blockbuster模式的DVD租片服務，而以「郵寄DVD」服務為其營業方式，並採月租收費模式，創辦人海斯汀當初創辦Netflix的動機是來自「不開心的租片經驗」，不愉快的事因是他曾在DVD店租影片後因為逾期還片而被罰了一大筆錢，讓他開始思考如何改變影片出租服務，海斯汀想出的方法是，Netflix提供「郵寄DVD」的租片服務，讓消費者不需出門就能收到影帶及還片，而且取消逾期還片的懲罰費用，改以建立「月租收費制度」，這樣不但一方面可以一舉解決租片與還片的影帶租借使用效能問題，而且二方面還能建立長期固定的消費模式，所以這套「月費制度」可說是出租影帶店很好的商業模式創新之舉，就這樣Netflix藉由這些改革，包括讓使用者可以不用出門，透過網路租借影帶、及利用郵寄收片及還片，同時它設計的月租模式是看DVD速度愈快就可看到愈多的片子，所以也增加速了錄影帶便子的流通效率，藉由這套嶄新的創新商業模式贏得了消費者的好感，Netflix逐漸在錄影帶出租市場上佔穩地位。

但是Netflix的變革並不只限於此，當網路時代襲捲而來，許多行業都不支倒地，原因是他們所販售的商品型態跟不上數位的腳步，包括DVD錄影帶出租店、雜誌出版業…等，「早年賴以成功的關鍵因素，反倒容易成為日後釀致失敗的包袱障礙」，這話說的一點沒錯，百視達就是不願意放棄錄影帶這種商品型態、以及出租店這種通路形式才會為網路浪潮擊倒；花花公子、閣樓等情色刊物則曾因情色的封閉性而崛起，當然也不敵網路更便利甚至免費的全面開放之無情衝擊。

１６－０４－０４

昔日的成功優勢，今日的轉型包袱

與多數漠視市場變化而由極盛轉衰微的多數失敗企業一樣，百視達的最大問題就是商業模式沒能與時俱進，即使當其重新思考網路對影音租售店的衝擊時、並願意提出新的改革作為時，卻依舊不願去正視「過去實體店這項優勢，如今已成為企業轉型包袱」的這個課題。

百視達（Blockbuster） 成也蕭何 敗也蕭何

Blockbuster（百視達）是一家從美國發跡的影視娛樂供應商，創業於1985年，其主要定位即為出租錄影帶之連鎖專門店，它的商業模式很簡單，就是以連鎖店型態提供家庭及個人客戶，包括遊戲與影音娛樂等類的錄影帶零售及租借服務，在當時這套商業模式切中了廣大的市場需求，所以後來Blockbuster便靠著這套強而有力的商業模式成為全球家庭影視娛樂最知名的企業，他以強力通路商地位牢牢攫獲住首尾兩端的影帶發行商與消費者，在其2004年發展最高峰時曾擁有超過6萬名員工和9千家門市，憑藉著為數可觀的連鎖門市優勢，讓Blockbuster踩上了事業的雲頂高峰地位，整個九零年代 到千禧年 ，Blockbuster儼然就是「DVD錄影帶出租」的同義詞。

１６－０４－０３

好的商業模式 得要靠譜才行

許多新創公司常藉由一個創業點子成名並取得天使融資甚至ABCD….輪資金，但往往這些所謂的「Good idea或Good Plan」，可能並不是一個好的商業模式。

不靠譜的到府養車服務！

在Everpix之後，中國大陸有一家O2O新創公司，做的是為車主提供汽車檢修保養服務（中國稱此類服務為「養車」），但這樣的服務並不突出，2014年4月成立的「博湃養車」與有固定據點的傳統汽車檢修保養服務站不同，相較於一般汽車檢修保養服務公司的定點服務模式、車主必須自行開車前去做汽車檢修保養，這家新創的「博湃養車」公司提供的是反其道而行的「上門為車主做檢修保養服務」，博湃養車最大的賣點就是「上門養車」，這項創新服務模式打著可為車主節省時間及提供更便利的上門服務而獲得好評，靠著這個號稱「夠獨特的好點子」，博湃養車順利拿到天使投資並取得後續多次的融資，其中也包括了創新工場曾給予的逾千萬美元的A輪融資、以及京東、易車1800萬美元的B輪融資，在其巔峰時期有1400多名員工，最高估值曾達6億美元，也曾躋身中國的「養車O2O領域」規模上的第一。但是「博湃養車」這樣的商業模式，真的是一個獨特的Good Plan嗎？