米勒的行銷世界

２０－０６－０１

※請特別關注下一期(06/11)文章！（一張圖看「誠品的事業策略規劃矩陣」）
「誠品」應以策略性思維去重新審視其「事業版圖規劃」。
「誠品的事業規劃要如何制定？」. 下期內容很精彩！請勿錯過！
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１９－１２－０１

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燦坤與全國電子的策略愈來愈相近，對燦坤而言，這實在是一件很不妙的事，只是燦坤對此似乎毫無所感，直到來自台灣小米的燦坤新任總經理李佳峰今年4月上任後，或許他這才發覺，那也會是燦坤的另一個問題所在。

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１９－１１－０４

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當最高層對於轉型有意見時，那便不只是路線之爭而已，還是價值之異了…
上任僅七個多月的燦坤實業總經理李佳峰於11月18日請辭，引發3C通路業界震撼。外界推測，來自台灣小米的李佳峰，企業文化跟燦坤未見得吻合，新團隊與內部理念不合，恐是閃辭的導火線。《數位時代》還特別點出李佳峰離職原因可能和「與董事長何宗原對公司轉型一事、尤其是在轉型所需的投資花費上有不同看法」有關。

１７－０１－０４

現今，無論西進（中國）或固守（台灣）陣地，老牌童裝品牌的挑戰都無比艱難。因為童裝早已是一成熟市場，在競爭者眾多、價格競爭激烈的大環境背景下，再加上這些年少子化的影響，包括台灣與大陸在內整體的嬰童消費人口均在逐年下降，童裝需求也隨之下降，繼而導致童裝市場萎縮、童裝市場朝向M型化發展的趨勢也更為明顯，而傳統童裝品牌則落在中間被夾殺，這一頭是精品業也來分一杯羹，另一頭是電商和快時尚所代表的平價服裝興起與網購通路勢力，讓傳統童裝業者的優勢盡失，這就是童裝業現今的險境困境。

百事特童裝 從樓起到樓塌

《起》
儀大公司（百事特童裝的母公司）前身為成立於1976年的怡大公司，1981年才更名為儀大公司，儀大公司在草創時期是先從服裝批發做起，後來才鎖定專營童裝，然後一路從街邊零售進到百貨公司，之後又發展自營通路，1999年開設「百事特童裝」連鎖專櫃門市，在全盛時期，全台灣百事特童裝門櫃據點曾多達100多個，與麗嬰房、愛的世界、奇哥、Why and 1/2等並列為台灣五大童裝品牌。

１７－０１－０３

擁有百事特童裝品牌連鎖門市通路的國內童裝大廠「儀大」公司，因投資大陸市場失利，大陸投資累計虧損3億元台幣，2016年5月經董事會決議撤銷台灣興櫃，原本希望透過處分部分事業取得資金以改善公司營運，以換取重整通路百事特門市與旗下PIPPY等品牌在百貨通路據點，但因大陸錢坑無法填平、6月又因資金需求孔急，經與銀行協商後無果，於是最後仍然無預警地於7月19日發表公告提請解散公司結束營業，且於7月24日結束百事特通路以及儀勝廠、並處分義大利童裝PIPPY相關事業，百貨品牌據點亦將陸續於2016年8月底前結束。

快速崛起 又瞬間隕落的「百事特童裝」

歷數百事特童裝（儀大）自1983至2003年這二十年間的發跡史，可以看見當代童裝業甚或是整個鞋服業品牌的發展軌跡模式：建立自有品牌並自產自銷，取得知名品牌代理權、發展連鎖自營店、代理更多品牌、建置更多的通路渠道據點。

儀大公司從1983年自創〈小熊〉童裝品牌開始，逐步開啟其童裝事業版圖，1987年取得美國SNOOPY系列服飾授權，1991取得迪士尼授權產銷Mickey Mouse及101忠狗等系列服飾，1994年在大陸上海設廠並成立大陸事業部，1996年代理產銷法國知名YSL童裝，1997年取得法國Gourreges產銷代理權、美國GUESS童裝的台灣總代理，1999年創立「百事特童裝名店」（Best Pals）連鎖體系、同年(1999年)又取得義大利知名童裝PIPPY的台灣總代理，2000年再拿下美國KIDS ANSWER童裝代理權、以及成立SNOOPY LAND史奴比樂園連鎖專賣店，2001年取得法國ELLE台灣總代理，2003年取得美國Levis童裝台灣總代理權、及NIKE童裝台灣地區經銷權……。

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達芙妮落難的原因－３

實體門市受到電商衝擊的另外一個消費現象是，和書店行業一樣的狀況，鞋服業線下門店漸漸淪為試鞋店或試衣間，對消費者而言，去實體店看款式，上網選購產品已經很普遍，這在業界早已不是新聞，同樣有此遭遇的也不止達芙妮一家，百麗、星期六、千百度等女鞋品牌也同樣如此，但是，如達芙妮這般的企業，她並非單純只是擁有五千多個據點的實體連鎖門市而已，在通路商表象之下，達芙妮其實是一家品牌商，所以按理說達芙妮應該有更好的品牌優勢能檔下電商衝擊，是什麼讓達芙妮輕易就卸下品牌防線呢？

三、忽略大環境與商業模式的變化，品牌管理模式沒能及時調控更新

除了前述的第一個商品與定位出問題之外，達芙妮等這些品牌商的衰退原因也與營運管理面的因素有關。電商衝擊對達芙妮的兩個啟發是：第一，線上線下不該分流而治，全通路（Omni-Channel）才是零售業的王道，電商意識不能只是線上銷售導向，而是須具備將O2O統合為一的新商業模式能力；第二，電商帶來的是所有舊有的優勢能力與防禦陣線的全面潰散，實體通路不再為王、品牌也無法自保於門後，企業能做的事是回歸產品、品牌、定位的聚焦，但儘管從2013年起，達芙妮開始了一系列的變革，包括全新的店面設計、重新啟用明星、關店裁員，但是對於回歸「產品、品牌、定位」這三個三位一體的核心聚焦上，卻看不見達芙妮強而有力的作為。

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達芙妮落難的原因－２

當然，電商既已成為消費向趨，不管是品牌商或通路商都應順應這股潮流，但是達芙妮對電商趨勢的回應卻很冷漠，前有內不通之因（品牌管理與商業模式不夠強）、後有外不達之果（缺乏電商與網絡的行銷意識），於是達芙妮才會被電商衝擊效應擊垮。

二、雖然電商衝擊對達芙妮影響至鉅，但是缺乏網絡強勢行銷意識才是主因

達芙妮一直很注重門店銷售，很早之前其門店佈局便已深入三、四線城市乃至一些邊鄉城鎮，不過達芙妮在銷售網絡的擴張上卻一直保守以對，或許是緣源自於其對門市渠道成功的自信，一直以來，達芙妮都沒有將電商管道視為重要的銷售管道，甚至在幾年前其電商概念都還很模糊（有趣的是鞋店達芙妮對電商的回應與誠品書店如出一轍，受電商衝擊的結果也大同小異），直到2013年才開始在天貓、唯品會、1號店看到達芙妮的身影，面對大陸零售市場這幾年的諸多困境與挑戰，達芙妮直到2016年下半年才開始回應外界，表示會加強投入電商業務、會嘗試新開更多品類及附屬品牌的網路店面。對於達芙妮來說，或許更遺憾的是，她並非沒有電商意識，事實上，達芙妮是最早擁有電商意識的品牌之一，早在2006年時達芙妮就開始涉足電商，當時的網絡購物還沒有如今的滲透力，彼時淘寶上線約僅3年，京東也才剛剛開始專注做電商平台，但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成，簡單說就是達芙妮對電商並未認真以對，或許就只是用聊備一格的心態在做她自己所謂電商之事而已，到了2009年隨著電商市場發展逐漸成形，達芙妮也入駐了天貓，同時開始搭建自營電商公司「愛攜 」，當時的達芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平台策略，著重於女性社區的打造；另一塊則是鞋類的營銷，想借助品牌優勢進行全網絡營銷，並針對線上市場開發網絡專供款，然而，這一看似美好的構想卻因達芙妮投資耀點100而擱淺，2010年，達芙妮以3000萬入股與巨頭百度打造網絡購物新平台耀點100，佔股10%。兩年後，被寄予厚望的耀點100倒閉，達芙妮獨立B2C的嘗試也宣告失敗，投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤，但更重要的事實是，達芙妮對電商並不瞭解，所以才會對電商業務表現出這種不以為意、可有可無、未傾全力一搏的輕率態度，直到2013年，電子商務的字眼才正式出現在達芙妮的年度報表上。

１６－１２－０５

達芙妮落難的原因－１

大眾鞋王達芙妮因何落難呢？

儘管達芙妮自行將造成集團經營巨虧原因歸咎為是大量關店和惡劣天氣所致，但行業專家的說法可能更為公允，一般認為影響女鞋的客觀因素除了人工成本、租金上漲、行業飽和、電商衝擊、快時尚門市分食客源…等這幾個重要因素外，近年來風靡的運動時尚亦分掉了傳統女鞋的消費份額，此外，經營費用的通膨因素也加重零售商的營運壓力。

但，真正讓達芙妮落難的緣由，可能來自底下這3大因素。

１６－１２－０４

1999年經歷渠道危機之後，快速擴張的達芙妮挺過了1999到2000年的財務黑洞風暴，卻不敵2009年金融風暴後的市場衰退，以及2012年接踵而來兩個大敵：電商衝擊與通路模式劇變的大環境颶風、和來自於快時尚品牌的強力威脅。

達芙妮從雲端跌落

自2013年以後，達芙妮風光不再，頹勢日漸，2013年和2014年，達芙妮的公司擁有人應占利潤已經連續兩年大幅下滑，2014年達芙妮發布年度中期業績，門店銷售繼續下滑、毛利下滑四成多（44.5%），當時就已顯示去庫存不易與毛利嚴重衰退已成為達芙妮無法擺脫業績低迷的兩道陰影，果不其然，到了2015年，達芙妮已由盈轉虧（這是達芙妮自2001年後的首度虧損），顯見達芙妮靠著前幾年持續擴充營銷據點以增長業績的路數已經行不通了，甚至即使2014年還大手筆找來《來自星星的你》的當紅韓星全智賢、與知名港星謝霆鋒合拍廣告當代言，也一樣撐不住達芙妮的品牌危機。事實上，從2011年起，中國國內的服飾品牌就開始了去庫存的陣痛，所以達芙妮的業績下滑也與整個女鞋及服飾行業的大環境因素有關，但在這個行業去庫存的大環境背景下，達芙妮仍然並未停下他的擴張速度，2012至2015年達芙妮的店櫃數仍然持續增加，直到2015年最終以關閉805個銷售銷售點做終結，2016年上半年又關掉了450個銷售據點；除了行業本身的去庫存危機之外，傳統的服飾類品牌還遭遇了外有電商衝擊、內有優衣庫（UNIQLO）、Zara、H&M等這些快時尚服飾勢力的夾擊，身處鞋服行業，中國女鞋服飾品牌都正遭受電商與快時尚的聯合擠壓，而主要營收靠中低端產品的達芙妮所受到市場蠶食的情況尤其嚴重。

自2015年下半年開始，中國女鞋市場由持續衰退轉為急遽惡化，包括百麗、達芙妮、星期六、千百度在內的幾家中國知名女鞋企業都面臨成長瓶頸，出現同店銷售下滑、縮減門市等嚴重警訊，中國行業龍頭百麗在2016年3月29發出盈利警告，指鞋類業務表現持續疲弱、費用則將持續增加，每日經濟新聞則援引業內人士指出，女鞋和整體的鞋服行業一樣，在人工成本與租金上漲、行業飽和、電商衝擊等因素影響下，正面臨調整期，目前多數中國知名女鞋企業在這個階段門市的關閉潮仍將持續。

１６－１２－０３

達芙妮從製造業起家，從1998年拋棄批發銷售模式走向直營專賣店模式開始，短短十幾年間成功轉型成為中國第二大女鞋企業、乃至有「大眾鞋王」的美譽，第一個重要轉折點要追溯自1990年永恩國際集團創立「達芙妮（Daphne）」這個品牌系列開始；到了1998後達芙妮開始轉向，改以設立直營專賣店、商場專櫃等經營品牌模式來取代批發模式，此為達芙妮第二個重要轉折點。

達芙妮的險境困境

許多人不知道中國平價女鞋的第一品牌 「達芙妮」（Daphne）其實來自台灣，台資企業達芙妮的前身為專門替國際品牌鞋做代工的喬志企業，1979年由互為姻親的張文儀及陳賢民共同創辦，最早主要是生產鞋類產品並銷售到美國，1987年喬志企業更名為永恩國際，1988年於中國改革開放之際進到福建莆田設廠，為台灣鞋業搶灘前進中國的第二家企業。永恩國際最初先是以「美達妮」這個品牌生產女裝鞋，1990年才創立「達芙妮」這個品牌，1995年在香港掛牌上市後從資本市場取得更多的企業擴張資金，但這時期的永恩國際還是難脫代工氣息，一開始，永恩國際便將其業務分為兩大塊，一塊是代工廠OEM業務，主要面向的是美國市場，另一塊是品牌業務，以達芙妮為主要品牌進軍中國本地市場，但最早仍以批發銷售為主。後來這家公司察覺到OEM業務的毛利率太低，便開始逐步削減OEM在總收入中的營業份額，同時調整為以品牌業務為主，之後開始逐次開拓其以達芙妮品牌為名的專營店，但到2003時OEM業務仍佔了永恩國際營收的一半，直到2008年公司由永恩國際集團改名為達芙妮國際，這才明確定調要以品牌業務做為達芙妮公司經營核心之定位，同年達芙妮公司亦將OEM業務的佔比降至12%，2015年時，OEM業務僅佔達芙妮總營業收入的2%，至此才完全確立達芙妮品牌在達芙妮國際公司的主軸地位，雖然達芙妮在中國女鞋市場曾一度站上銷售頂峰，只可惜此時的達芙妮已與品牌永固的機會失之交臂了。

中國「大眾鞋王」──達芙妮

１６－１０－０３

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家樂福截至2016年8月底為止，在台灣已開設了63家大型量販店與24家小型超市，今年（2016年）預計要加開2家大型量販店、及15家小型超市；2017年還打算再增加1至2家大型量販店、及25家小型超市。但家樂福似乎陷入了展店數量的迷思，罔顧其小型超市定位模糊的問題，家樂福超市能否走到兩年之後我認為仍是未定之天，比起展店計畫，我建議家樂福超市還是先重整旗鼓為好。

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１６－０９－０２

競爭場上有所謂「競爭對手的不均等優勢」這種說法，往往大的企業遠比小企業更容易成為巨人，這便是最通常也最明顯的一種不均等現象，此時小企業就會因為身陷於巨人企業之下被遺忘的位置（卡在兩大或更多巨人之間）而逐漸被邊緣化，所以這種被夾殺的陷弱困境，指的便是這類因為太微小、才會被巨人企業邊緣化之競爭弱勢。「陷在兩個巨人之間」傳達出兩個重要警訊，此乃企業所該極力避免者：一是避免讓自己被邊緣化、二是要儘速離開中間位置。

我家附近這家「元之氣」加盟店，除了經營它原本的早午餐時段（早上7點到下午2點）生意之外，還決定增加晚宵夜營業時段（晚上6點到11點），他的問題除了無視於定位法則之外、也忽略了周邊晚餐市場競爭者存在的事實，就在他試行三個月之後，便發現開放夜間營運實在不是個好點子，因為來客數寥寥無幾、完全不符增時開店的成本效益，最後不得不停止延增業間營運的實驗。客人不光顧的原因很簡單：早午餐的餐點內容無法吸引他們上門，因為消費者對於早午餐和晚餐的需求完全不同；而且更慘的是這家「元之氣」延增業間營運還損及了他原本的早午餐生意、連帶早午間的來客數也流失、變少了，這便是延長晚間營運時段的後遺症。這家試著延伸營業時段晚上的「元之氣早午餐店」他想要轉型拼困境的作法正好落入了失焦的「中間陷弱」陷阱中，加盟早午餐店陷於兩個巨人之間：（一）、在店租不變的情況下卻只能經營早午餐時段的生意而已，如此豈不是白白辜負了下午至晚上的黃金時段。（二）、比起其他創新特色店，加盟相對的弱點即是欠缺彈性，所以即使加盟主想要轉型增加複合式經營模式來突破困局，也在所難行。

加盟產業的困境，來自於台灣這些想要微型開店的創業者迷思。
首先，餐飲加盟店的優勢未必如那些加盟業者所宣稱的那麼好，以美式早餐店或美式早午餐店來說，新型態的加盟連鎖早午餐店相較於早期的加盟連鎖早餐店，前者的客單價可自七、八十元至一百五十元不等，比後者的四十到七十元的客單價更高，但前者較高的客單價與餐點及裝盤方式的用餐環境有關，所以必須提供更大坪數和更多座椅以方便顧客用餐，也因此，相對地前者的外帶率明顯偏低，必須靠客單價與衝來客數來取勝。如以２０～３０個座位、平均客單價１２０～１５０元、平均翻桌率４次來計，一家小型早午餐店的月營業額約為四、五十萬，一家店的年營業額大約500萬元上下；而台中有一家專賣「肉蛋土司」的知名早餐店，每日清晨4:30賣到中午，一份肉蛋土司單價只有55元，日賣800~1000份，年營業額上看2000萬元，台北限定「阜杭豆漿」估計年營業額為2500萬~3000萬元，所以加盟店與特色店的差異立見分曉，更何況全台灣的早餐店預估總數高達2萬家，因此萬中之一的加盟店VS.千中取一的特色店，誰更具優勢？