１６－０９－０１史蒂芬丹尼（Stephen Denny）：「絕大多數的企業都發現自己身陷在一個困境當中～～「陷在兩個巨人之間」。當企業陷在兩個巨人之間時，也就落入了「中間陷弱」的窘境之中而不易脫身。
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１６－０７－０４2016年7月25日，美國電信商威瑞森（Verizon）同意以48億美元（約合台幣1540億台幣）收購Yahoo（雅虎）旗下核心網路事業及一些房地產。
對Yahoo股東而言，分拆出售Yahoo的核心網路事業一方面等於是丟掉一個賠錢事業，二方面又能多掙得數十億美元，何樂而不為；但是就Yahoo而言，失去了核心網路事業，自此與其存身立命的「驚嘆號！」揮手告別，昔日輝煌的網路巨人Yahoo就此偃旗息鼓，只留台灣雅虎一燈未熄，剩存殘影緬懷往昔光輝。
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１６－０７－０３美國的電視台同樣競爭激烈，但是如福斯電視台等，他們卻能靠著區隔化和提煉出更新的商業模式，從自製叫好又叫座的節目到跨足OTT線上影音串流服務營運，不但擺脫超熱競爭困境，而且還有非常亮麗的營收獲利；韓國電視台重新制定新的商業模式，先投資內容與節目流程架構再扭轉收視率的成功經營模式也足堪借鑑。反觀，香港亞洲衛視2016年4月吹起了熄燈號，而台灣各種類型的電視台只能苦撐益衰，此為何故？
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１６－０７－０２2014年時，擁有當時全台灣最賺錢的電視網──東森電視七成股權的外資凱雷集團（Carlyle Group）想要賣掉東森電視以獲利了結出場，但考量受到線上影音OTT的衝擊，電視台的收視率只會持續下滑、而對電視台最主要的兩大營收來源：頻道授權與廣告收入也會更加艱困，所以雖然凱雷集團有意以200億元包裹出售東森電視，但是不易找到承接的買主；據報導，後來凱雷找來麥肯錫評估，得出「要以新媒體的樣貌，來墊高東森電視的身價」的結論，據聞東森電視高層曾向某平面傳媒表示「未來東森電視的新買主要買的可能是這樣子的一個新媒體，但我們還附贈了電視台給他」。
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１６－０７－０１日前，社團朋友轉載了【天下雜誌】的一篇文章，案例的主角是利豐集團──這是一家頗具規模的供應鏈管理公司，雖然文章觀點是由接班問題切入，但實際的卻是傳統企業在電商時代所遇到的困境問題（※原文請見附註）。
藉由這個案例，我想來聊聊「網路電商之商業模式卡關困境」，其中的一類困境。
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１６－０６－０４2015年6月11日，推特（Twitter）公司宣布，執行長迪克柯斯托羅（Dick Costolo）將於7月1日去職，遺缺則由共同創辦人傑克多西（Jack Dorsey）重執大權接替；傑克多西曾任推特執行長一年半，2008年遭解職，柯斯托羅則自2010年10月掌權至今。隨後在2015年10月，傑克多西重新被正式任命為Twitter執行長後，他大規模裁員了336名員工，約佔其全公司員工的8%，但即便在傑克多西上任後執行了不少改變、又推出了新服務「重要時刻（Moments）」，但還是無以止住Twitter使用者及股價的流失。
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１６－０６－０１全台最大3C通路業者燦坤集團2013年跨足餐飲業，先後自創6大餐飲品牌，但到了2015年上半年，燦坤這6大餐飲品牌合計虧損已達1.2億元台幣，2016年4月16日燦坤承認失敗，宣布結束餐飲品牌事業。
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１６－０３－０３被喻為是當代全球市值最高的新創公司「獨角獸之王」Uber，目前被外界擔心恐有損角折翼之虞，Uber除已被揭露正陷入龐大虧損泥淖中，此外Uber靠著「大量補貼以搶佔市佔率」的主要商業模式之適任性也被攤在陽光下重新檢視，
投資人看到的是當Uber全球大肆擴張之際，卻也讓他自己更深陷龐大的營運虧損之中，而行銷界關注的則是
其商業模式與營運模式並不相稱，Uber營運虧損日益擴大，除了反映他在全球叫車事業市場擴張所必須付出的代價外，另一個困境是他還跨足許多競爭激烈市場之多角化風險。Uber的本業是立足於共享經濟之上的叫車撮合服務，但他的企圖並不限於此，除了將叫車業務（Uber）擴展到餐飲外送服務（UberEATS）之外，甚至還跨足到物流業等這些競爭更形激烈的領域，並且為此還收購微軟的地圖事業，令外界看不清楚的是Uber這種種異業擴張、購併及多角化策略的背後，是否是為了遮掩本業無法止虧獲利的煙霧彈呢？
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１６－０２－０１拖了四年，2016年Yahoo(雅虎)還是面臨是否要拆解公司求生的頭痛問題，由於Yahoo的維權股東一再敦促管理層撤換梅爾以及裁員以縮減成本，而且極力主張最好是能賣掉核心網路事業。問題是「賣掉核心網路事業的雅虎」還剩下什麼？關於Yahoo是否該賣掉核心網路事業，幾個可以討論的行銷觀察重點，包括：
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１６－０１－０４
當全球各大經濟體前仆後繼加入匯率競貶行列、各大產油國為了競逐佔率而不在乎油價是否跌破每桶50美元、甚至30美元時，反應的正是「超熱競爭困境」；當競爭者橫亙並來自於不同業態、而且在關聯產業內已湧入眾多競爭者時，就會讓整個局面失控，此已超越了瞬息萬變之「動態競爭」模式，而成為更難以駕馭的「超熱競爭」態勢，跨境電商的第五個難題便是需面對「超熱競爭困境」。
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１６－０１－０３
電商的第一個問題與挑戰，與現今商業環境有關，現代的商業競爭比以往更加嚴峻、善變、充滿威脅與機會均等的變數，鎖定功能和品質的新產品創新，不再像以前能夠支撐產品存活得那麼久，市場上有更多新進者會用更快速的速度在這些競爭基礎上發起挑戰，追求更便利產品的壓力來得也比以往都快，到最後就會讓市場提早進入全面大宗商品化（commoditization）。
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１５－１２－０１
華碩於2015年11月30日，宣布組織及人事做出重大改組，將原本四大事業群合併為二，除重要高層人事調整外，並將筆記型電腦、桌上型電腦兩大部門整併為一，重設為「電腦事業群」；智慧手機、平板電腦部門則合併為「移動事業群」。手機和PC這兩種產業如今已陷入大宗商品化困境（commodity trap）之中，不論知與不知，此次華碩整併事業群，除了有助於資源整合以及降低成本外，另一個附加的隱形效益是可以有效對抗大宗商品化，所以從結果來看是對的策略。
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