米勒的行銷世界

１５－０６－０４

這幾日，台灣最震撼的商業新聞，便是麥當勞無預警傳出將裁撤台灣子公司，意指台灣麥當勞將由直營模式改採百分百授權經營模式，完全出讓台灣經營權。6月24日麥當勞美國總部証實，將出售台灣麥當勞經營權，刻正積極尋覓買主【授權發展商（Developmental Licensee）】，年底前台灣400家麥當勞門市將換手經營。對麥當勞而言，切割並且選擇撤出台灣市場，這是一個非常正確的策略，授權經營模式可讓麥當勞立於不敗之地，授權獲利加上成本節約，等於雙重獲利，省下大筆行銷廣告及人事管理成本之餘，直接閃避台灣市場經營的困境更是高步。

但是對有意接手的買家，除了需承擔百億計起跳的天價價購金之外，還需承接麥當勞留下的行銷困境與人事管銷包袱，尤其是面臨食物餐點不變的經營框架，如今還得增加額外的授權費用支出，要接下這燙手山芋或是看好它是能帶來超級現金流的金雞母，這算盤可是得精算清楚呀！

麥當勞新任執行長伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）今年3月上任，5月初就公布「反敗為勝」的全球振興計畫，誓言三年內將大幅提升麥當勞的加盟店比重由過去81％提高至90％，以為麥當勞振衰起蔽。 麥當勞預計今年要將全球3500家直營店轉為加盟或授權店，台灣麥當勞近年因為成長動能趨於平緩又是總部直營，因而台灣350家直營店故而首當其衝被列為優先處置標的。

據傳麥當勞把全球市場分四大塊，美國佔總業績四成，澳洲、法國、英國等主力市場也佔四成，中國、義大利、俄國等高度成長市場約佔一成，最後一成是較不具發展潛力的國家，麥當勞來台已經31年，因台灣市場已經高度成熟故列名其中。

麥當勞的困境與行銷挑戰

曾經，麥當勞是21世紀的「日不落帝國」。
16世紀時英國號稱「日不落帝國」，有人曾說沒有麥當勞到不了的地方。上個世紀以前，麥當勞遵行「美國化的世界標準模式」發展其國際化策略頗有斬獲，但是卻未能順利轉型到以「在地化模式」奉為圭臬之21世紀全球化模式。

如今的麥當勞正身處於「超熱競爭困境」與「陷弱困境」風暴之中，他所要面對的挑戰包括：食物餐點跟不上健康趨勢潮流、同業競爭對手坐大與跨業超熱競爭、價格策略老梗失效加上品牌疲軟、以及國際標準化模式失靈等問題。

一、麥當勞的第一個核心問題是餐點與服務這個老問題。

健康餐點與時髦用餐的印象不如人，提供「非健康的食物餐點」是麥當勞長期以來所為人所詬病之處，但除了食物餐點問題之外，這裡頭還牽涉到服務與形象包裝每下愈況的窘困。服務品質與食物餐點的重要性不相上下，麥當勞以前是以QSCV（品質、速度、價格、價值）為企業服務的標竿，然而無論是出於漠視現狀或怠惰任事的理由，麥當勞高層一直放任這個問題的存在而不做任何處置，以致逐漸讓自己落入陷弱困境之中。

二、其次，麥當勞所處的競爭環境乃是標準的「超熱競爭困境」。

在全球各地，麥當勞都面臨競爭者不斷由各個地盤跨界而來的競爭壓力，但麥當勞對此似乎提不出好的競爭策略，只能一味靠促銷手段勉強硬撐日漸下滑的營收數字，低價策略雖能挽救部份營收、卻也為麥當勞塑造廉價的品牌形象，然而品牌好感應該是麥當勞原本的核心價值之一。本是全球連鎖速食餐廳第一品牌的麥當勞，真實的情況卻是麥當勞的價格價值與品牌形象，落在肯德基、漢堡王、摩斯漢堡….之下，不知麥當勞對此做何感想？

在競爭層面，麥當勞的全產品線都無一倖免，正餐、點心、飲料、咖啡、冰淇淋…全都受到嚴重的競爭衝擊。早餐競爭者原本就一直都存在，反倒是麥當勞發現原本早餐市場的營收比重偏低，所以這部份反而還有成長空間，因此近來麥當勞持續加大早餐餐點的營銷廣告力道，希望能彌補其他地方不斷流失的營收缺口；正餐與飲料方面所受的衝擊最大，同業競爭對手坐大的困擾已讓麥當勞如坐針氈，如今再加上星巴克也要擴充餐點內容、加入供餐服務競爭行列，而在台灣市場，麥當勞還須面對一個強大的異業競爭者－便利超商－提供多元餐點服務與便利坐椅經濟的蠶食鯨吞，所以未來正餐市場的對決態勢將更形險峻。

要解決超熱競爭困境，產品創新或產品差異化策略未必是好的解藥良方，莫說麥當勞的菜單餐點已經僵化很久了，另外一個原因是，麥當勞現在所受到的是產品線全面淪陷的競爭課題，所以除非麥當勞大刀闊斧全面重新制定新的餐點菜單與新定位，否則單純的產品創新或差異化策略，並無法解決目前的超熱競爭困境。

三、逐漸淪為低價品牌，而且低價行銷策略也無以為繼。

麥當勞之所以淪落到此地步，麥當勞的定價和定位是兩大主因，定價跟不上消費者要求的CP值，這是讓麥當勞餐點業績節節敗退的主因，並迫使麥當勞變相降價，以五十元銅板餐、超值全餐、超值早餐迎擊，卻始終不肯正視訂價偏差及品牌生繡的事實。定位不明則是另一個麥當勞的大問題，到底是低價的、或健康的、或美味的、或歡樂的麥當勞？
麥當勞一直沒做好這群定位中其中的任何一點。

麥當勞得要先改善他們其成本控管不良與營運效能不彰的兩大弊病，管理與廣告這兩項失控的成本怪獸如能獲得改善，節省下來的管銷費用就可以直接轉成盈餘而紓緩財務獲利壓力；至於若要改善營運效能，則不能再倚賴「大量廣告－低價促銷」這套舊式行銷公式，而是要重新檢視其過時的定位，重新思考人們選擇到麥當勞想要得到何種食物、服務或體驗；麥當勞必須重新審視他所能提供的獨特產品服務有哪些、未滿足的消費市場是什麼、要滿足的顧客需求與顧客利益為何、以及顧客所重視的需求項目是那些？

四、營收積弱不振是麥當勞最迫切要拆除的炸彈引信。

但是麥當勞在全球各地所面對的營銷問題各不相同。要解救全球業務委靡不振、業績低迷的問題，麥當勞早先信奉的那一套國際「標準化」模式已不再吃香，麥當勞所要面對的最後一項挑戰就是必須要發展全球「在地化」策略。

比方在中國，由於中國市場引進這類連鎖速食餐廳的時間較晚，麥當勞與肯德基或美式漢堡炸雞，在中國許多地方仍被視為是新鮮與時髦的餐廳，加上中國大陸地域幅員遼闊，靠著展店擴充市場策略，有很長一段時間為麥當勞帶來了豐厚的營收成長，但是現在隨著中國經濟起飛、一般民眾的荷包與眼界都上揚了，麥當勞的光環也日益掉色、降到庶民食物地位，可是相較於中國一般勞動階級者與靠零用錢渡日的青年學子願意負擔的用餐費用，麥當勞的價位卻仍未調整、還是維持在高貴那頭，所以中國消費者當然會減少用餐次數；此外，大陸歷經多次食安問題、其中幾次麥當勞也牽涉其中，所以比起性價比和新鮮感，現在中國的消費者更關心他們吃下肚的食物是否安全。

在日本，日本消費者對於食品安全衛生的意識本來就高於其他國家，而麥當勞在日本還遭遇一連串的麻煩事，例如曾經發生美國馬鈴薯進口延緩導致日本麥當勞限量供應薯條的問題、還有人在餐點內發現牙齒等異物引來媒體民眾撻伐，這些都可歸納為品質管理層面的問題；此外，為縮短顧客點餐時間，麥當勞日本門市實施不在櫃台放置菜單政策，引來消費者不滿，導致2013年以來日本麥當勞銷售業績幾乎每個月都衰退的慘況。

在美國，這個麥當勞的宗主國兼發揚地，麥當勞所面對的挑戰可能最嚴峻，有人批評麥當勞一直無法適應近年來餐廳業基本面的改變，隨著消費者開始重視食物是否健康及新鮮，麥當勞的大麥克和薯條已失寵許久了。雪上加霜的是麥當勞除了食物不符基本需求標準之外，麥當勞還得面對特別重視勞工人權的美國社會輿論批判，麥當勞在美國的另一問題是員工抗議麥當勞薪資太低，美國員工要求麥當勞應將最低時薪提高到15美元，比全國法定時薪高一倍以上，工資成本與負面輿論讓麥當勞難以兼顧。

歐洲曾是麥當勞成長最快的市場，但最新數據顯示多歐洲消費者吃速度時不再獨鍾於麥當勞，麥當勞在歐洲的銷售下滑，意味麥當勞在歐洲整體表現是脆弱的，和在美國以及全球其他國家市場一樣，麥當勞在歐洲也面臨品牌形象、市場定位和餐點調整三大挑戰。

【發表於：2015/06/26   ─── 米勒的行銷世界 】