(魔鬼的細節,藏在每一個關鍵決策裡)

19-06-03

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日本旅館業教父高野登說,服務業可以說是全世界最辛苦、也最難以駕馭的行業之一,服務人員須展現最專業、熱誠的態度照顧每一位客人,這不僅是經驗的累積,也是發自內心「樂於服務、款待客人」的精神。


上期我們說到了「初心」與「價值觀」。

初心── 服務業可以不必做到有溫度的感動、或是有溫度的完美,卻必須要做到「有溫度的真心」。
做服務,難的不是保持與客人接觸時的溫度,而是要時時維持回應客戶時的溫度不變,關鍵是,除了用心之外,還需要真心!

價值觀── 「錯誤的價值觀」與市場的現實環境脫不了干係,而其成因,則多半因於經營者短視近利的功利主義。
人稱飯店業教父的亞都飯店創辦人嚴長壽,曾提到他對於大陸服務業的印象,他認為服務業若只是一味追求「大、快、炫、急」,是絕對做不出好服務的。


本期要繼續深入探討的是「關鍵之人」與「關鍵之事」,也就是「職場人的價值及其對組織之重要性」。

而這裡的「職場人」指的是企業中的每一個「關鍵角色」;因為我們常說「魔鬼藏在細節裡」,而競爭與服務的魔鬼細節,就藏在每一個關鍵角色裡!

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日本麗思Ÿ卡爾頓(Ritz-Carlton)飯店日本區總裁高野登、也是日本國內最富盛名的旅館業教父,他把「提供連顧客都意想不到的服務」、「讓顧客感動」做為自己的使命,他認為領導者要做的工作就是要讓所有員工融入這股服務氛圍當中,讓員工發自內心想要服務,並把客人的消費經驗,塑造成獨一無二的個人體驗。

本期要探討的是,除了初心與價值觀之外,魔鬼的細節還藏在哪些地方呢?
我認為,大體而言,只要抓住以下這兩隻大魔鬼,就能做好服務了──
服務的細微關鍵,就藏在「關鍵的細節」及「關鍵的角色」這兩大內涵之中!

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參、重視關鍵細節

許多時候,企業堅持守護的價值觀看似無用,只是會讓他們多花費金錢及時間成本而已,無法提高可見的效率及效益。然而,專注做這些看似渺小而無用之事,才是展現高度專業與獨特差異的秘密,能讓你的服務獨一無二。

前亞都飯店總經理蘇國垚常舉一個例子,一群由機場被接送到飯店的客人,在他們抵達飯店之後,從他們下車的當下,與客人素未謀面的飯店門房即能正確地喊出客人的姓名。
這是什麼樣的魔法呢?

其實,這便是這家飯店「重視關鍵細節」的魔法使然!

 

日本旅館業教父高野登認為,好服務的養成至少有十堂基本功(《百億打造的十堂服務課》),包括:「服務,從認真回應顧客開始」、「服務,要創造感動的瞬間」、「服務,是洞察顧客未說出口的需求」、「服務,要像爵士樂即興演奏」,讓員工發自內心歡喜服務,真心想要款待客人,把客人的消費經驗塑造成「獨一無二、值得回味的個人經驗」……等。

蘇國垚也非常認同「真心款待」的服務哲學,他認為極致服務之道就是「職人」們都能扮演好各自角色,想要真心地去款待客人。此外,蘇國垚也說,「旅館人就是要讓客人的每一次入住經驗都是獨一無二的!」。

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一、「獨一無二」的特色

蘇國垚認為好的體驗必須要有特色、還得是「獨一無二」才行,而且只有一個特色是不夠的,一定要有三、四個招牌特點才行。

例如,飯店的早餐是一個亮點,而飯店的招牌餐廳,不管中餐、西餐、日本料理都要有自己的特色,才能吸引客人,其他能讓飯店差異化的特色,可能是某項服務、某個產品或設施、地點或景觀,蘇國垚舉例,像亞都飯店的西點烘焙便很有特色,是歐式「乾」的路線(歐洲只有奧地利人吃軟麵包,其他都吃硬麵包或冷麵包),不是台式或日式又軟又熱的麵包,而是吃冷的。

蘇國垚說,若是沒有獨特差異,就無法勝出,所以,就算提供了和競爭者很相似的東西,也要從中變出花樣,找出與他人不同處,這樣才能做出差異化來。其中的重點不是只有「更好」(better)或「改良」(improved),而是「獨特」(unique)和「與眾不同」(difference)。

蘇國垚說,亞都無法提供連鎖大型旅館規格的豪華自助餐,但強調餐點手工製作,讓客人品嘗到最可口、健康的美食,而且每一樣都是獨特的、高品質的,也就是亞都不與其他飯店去比較餐點的種類繁多,而是以有特性的差異化取勝。

比方說,現在有許多火鍋店和吃到飽的餐廳就沒有差異化可言,像是餐飲界知名的「大八」日前傳出欠薪,這便是一個警訊,而台灣絕大多數的雞排攤和手搖飲店差異化甚微,最後整個市場一片紅海,苦的則是賺不到錢的加盟店主們。

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cost-down」與「value-up」之爭

我曾經看過某家餐廳的一則訪談報導,文中內容大抵是談到該餐廳如何從流程中,找出可以縮減作業工序及成本的方法,例如,把某些製作項目委外發包、或是從外面買現成的,便是其中幾個改善成本的方法,因為在決策者的眼中,無論從效率或效能的觀點來看,那些項目都是微不足道的小項目,實在不值得大費周章地自己做,對外採購既能節省成本,也會更有效益。

但是,如從服務的內涵層面來說,這種作法恰恰與「創造獨一無二服務」背道而馳,蘇國垚一直強調一點,服務業者的經營概念不該是想辦法在如何「降低成本」(cost-down)上,而是要放在如何「提高價值」(value-up)上。

如果業者一心想要降低成本,但顧客滿心期待的卻是能夠得到加值的服務,兩方的期待彼此背道而馳,其結果就會產生兩種狀況:要嘛,就是客人覺得被糟踏了,對服務感到不滿;要嘛,就是客人習慣了爛服務,覺得那才是他應得的。

蘇國垚說,服務的本質是:客人有權益得到他應得的東西,經營者則理當應盡最大努力去滿足、甚至超越客人的期待,這才是有意義的服務業之價值觀。

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討論時間:
以牛角麵包做為一家飯店早餐的特色,是否有其必要性呢?

舉牛角麵包為例,牛角麵包是否為飯店早餐必需之要角?
飯店是否要花額外津貼要求廚房指派一個專人,清晨三、四點就來製作牛角麵包?還是只要買冷凍牛角麵包就好?

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蘇國垚說,飯店是否要花額外津貼要求廚房指派一個專人,清晨三、四點就來製作牛角麵包,這件事本身就是一個關鍵的決策。一位飯店總經理如果真正瞭解牛角麵包的重要性,就會堅持這麼做,而不是撥撥算盤後,發覺成本過高,就退縮改買冷凍麵糰,那樣你的客人一定會知道的,好的牛角麵包和量販店買的冷凍食品再加熱的牛角麵包絕對不同。換言之,由這一點(牛角麵包)進一步延伸,旅館就能透過牛角麵包,來創造自己的特色。

當客人用過早餐後,覺得有一半的房價花在上面都值得時,就是好旅館的本領。
所以為了讓代表早餐品質的牛角麵包扮演好這個角色,旅館餐廳的烘焙師傅就必須在清晨三點半或四點現做牛角麵包。

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米勒筆記:
如何在傳統與創新之間,取得平衡很重要,重點不在於比重分配、亦非權衡得失,而是如何擷摘「純粹的信念」、以及「堅持」。

「以牛角麵包這項食物做為飯店早餐的要角」,其意義在於:有時候,某些重要的信仰來自於傳統,而那便是展現其「專業」的出口所在。
企業的領導者必須從他與眾不同、覺察到的「某些特有價值的傳統或信仰」中,去篩選出那些他所看重的核心價值之事物,然後以挑剔至近乎苛求的態度去體現它,這便是「專業」的表現,亦是這家企業如何展現「專注」之所在。

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二、「主導」而非「回應」

另一個專業服務的秘密是「不能隨波逐流」。要做到極致的服務,必須「堅持到底」才能成就差異化,蘇國垚認為,最重要的是旅館人員不應只是「回應」(react)市場潮流,而是要「主導」(pro-act)潮流,藉由研發、創新逼得競爭者非跟上你的腳步不可。

與差異化相對應的,是「專注」與「堅持」

蘇國垚對於極致服務來自於專注與堅持的看法,以及「要主導而非回應」之觀點,這些服務的信念,俱與高野登所言,服務從業人員應該要會「洞察客戶還沒有說出口的需求」的服務哲學不謀而合,在客人還沒有要求服務前,便先將服務無微不至的讓客人感受,這便是以更進一步的體貼和同理心去「主導」而非「回應」客人。

「回應」代表的是「me-too」與「隨波逐流」,就像我在開頭談到嚴長壽對大陸的服務業,一味迎合「大、快、炫、急」市場潮流很不以為然,一味從流(市場與消費者)的下場,便是會失去自己的風格(style)及差異化;而「主導」市場潮流才是「超越顧客導向」,好的服務不是hold住客人而已,而是要能夠超越顧客期待,提供連顧客都意想不到的服務,這樣才能讓顧客感動。

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魔鬼的細節,就藏在每一個關鍵決策裡!

除了做出差異化以外,蘇國垚說,另一種做法是,雖然自家旅館提供的服務可能門檻不高,競爭者很快就會跟上來,但是你還有一點可以勝過他們,那就是堅持到底。許多的服務、作法,往往操作起來都很累,利潤很低、成本很高,賺不了什麼錢,追隨者可能做一做就放棄了、不再提供了,但是旅館若能堅持下去,就可以成為凸顯自我特色的差異化項目。

所以,即以牛角麵包這麼簡單的一個食物來說,競爭者可能為了追上你,也請個師傅現做牛角麵包,但堅持不了幾天就發現,成本太高或太累了,於是悄悄放棄,改買冷凍的牛角麵包代替、或外包製作,再也無法天天有廚師清晨三點半就上班手工現做,如此一來,一直堅持現做麵包的你就勝出了。

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肆、重視關鍵角色

日本旅館業教父高野登說,服務業可說是相當辛苦、也最難以掌控的行業之一。因為服務的對象是人,每一個顧客的喜好是不同的,而且會隨當時的情境改變,服務員必須將個人的情緒拋在腦後,隨時保持心平氣和,察言觀色,用熱誠、專業的態度,照顧每一位顧客,這不僅靠經驗累積,也是發自內心樂於服務、款待客人的精神。

蘇國垚說,所提供的服務要讓人讚賞,就不只是做到滿意服務而已,而是要超越滿意,讓被服務的人驚喜(surprice),而不是驚嚇(shock)。

至於,不滿意的服務是怎麼樣呢?
前不久,我在家樂福就不經意地碰上了。
我的這段經歷,既沒有
驚喜,也不是驚嚇,而是「額,這是在搞什麼!」

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家樂福黑襪事件

兩個星期前的周日,我去家樂福購物,這家店的二樓賣的是家居生活百貨用品,三樓則是食品酒飲及生鮮超市,平常我都在三樓購買所需食品,那天因為想買兩雙襪子,所以從二樓進去,在襪子區挑了兩雙襪子,然後便直上三樓購物。

由於那日,我在二樓時沒有使用手推車(家樂福在一樓有提供大型的購物手推車,但因為我想先上二樓,心想在二樓只是買兩雙襪子而已,之後到了三樓再從三樓推車,所以並未從一樓取用手推車),我在二樓拎了那兩雙襪子,與被我紮成一團、我自己帶來的環保購物袋,將這兩樣物件都同時拿在手上,當我上到了三樓購物區之後,因為在這兒要買的商品較多,所以我必須得去取一輛手推車來用才行,這也是我原本就計畫好了的事。

以往我都是由三樓進出,而推車就放在三樓進入購物區的門口、最臨近入口處那條通道(我在此稱之為「自由通道」:這是購物時的進入通道、或未結帳的離開通道)的旁邊,因此,我就照往日的習慣,在我習慣的地方取用手推車。所以當下我的購物動線,就是從三樓那條「自由通道」出來,迅速地取了一輛推車,便將我手上的兩雙襪子及那一團購物袋丟進推車內,然後毫無耽擱地就又從自由通道進入賣場,準備開始採購我在三樓的所需物品。

當我走在通道的半途,正要進入賣場的購物區內之時,聽聞後面有人叫住我,一位看來像似工讀生樣貌的年青人把我攔下來。

他問我:「你結帳了嗎?」,

我回答「還沒有阿,我才剛去推了手推車,還沒買完阿」,

年青的員工又問:「你剛剛為什麼會走這邊?」,

我回答「我要拿推車呀」,

當下我本來不以為意,轉身走了幾步要繼續走回賣場,忽然驚覺有事情不對勁,我好像被誤會了,我被手上的那兩雙襪子黑了

於是我又回頭對他補了一句:「我還沒要結帳,所以才走這邊出來拿推車呀」。

之後,我在購物時愈想愈不對,不舒服的感受愈來愈強烈,所以,在採購完畢後(其實因為當下感覺很差,所以購買的物品比起原來預定要採買的還少,已經無心消費了),我從結帳通道結完帳出來的時候,我請收銀台的服務人員幫我找這家賣場的主管出來「溝通溝通」。

主管來了之後,我請她陪同,去找剛才那位年青工作人員一起溝通。

我向家樂福的主管陳述了這個事件,我告訴她,剛剛的事情讓我感覺很不舒服,我好像被你們的員工當成賊了,身為顧客,被當賊的感覺真的很不好,而身為員工的那位年青人,沒有留意客人的動態及行進間的動線,就貿然地將客人攔下,這是第一個錯誤。

再者,雖然你們的員工沒有問責於客人,但是其做法、語氣和提問方式都相當失禮(而且懷疑感流於臉上),讓客人再次感到不舒服,這是第二個錯誤。

你們讓客人感覺很不愉快了,其後卻沒有立即道歉,而且我也瞥見還有另一位貴公司好像是資深員工或是主管級的人員,站在那位年青員工的身旁,兩人在交談,應該也是向他詢問剛剛發生了什麼事(為什麼他們的員工攔下客人,而且還引起附近的其他客人側目);然而,不光是年青員工沒有向我致歉,連你們那位資深員工或小主管級的人員也未趨前向我道歉,任由客人無端遭受難堪,這是你們員工犯的第三個錯誤。

我向家樂福的主管提問兩個問題:
第一,你們是把我當成賊了是嗎?所以連道歉都覺得不需要,還是員工教育做的不夠,連基本的「請、謝謝、對不起」都說不出來?
第二,如果你是客人,你要購物卻沒有推車,你會怎麼做呢?是像我一樣走出來拿推車再回去,還是會怎麼做呢?

我對家樂福的主管說,我不想太過責難你們的年青員工,因為他或許是盡責,覺得沒結帳的人不該從這個通道走出來,可是你們有沒有想過,對於這條自由通道的使用方式及認知,客人與你們的認知是否完全不一樣?我手上的兩雙襪子還沒有要結帳,是打算等所有物品都採買完才要一次結帳,而我出來只是為了要拿推車,所以才走這個通道。

請問,貴公司有沒有人能告訴我,沒有推車的客人,在賣場裡面要如何才能夠拿到他想要拿的推車?

我請家樂福的主管評評理,一個想當賊的客人,怎會把襪子亮晃晃地拿在手上,而且是取了推車後連半秒時間都沒耽擱就轉頭又進入通道走回賣場呢?而且通道的位置距離整個三樓的出場區還有段距離,你們的員工「控管監視」的區域應該是在「出場區」,而不是「賣場區」的入口附近及臨近的推車所在位置區唄!

我向家樂福的主管強調,你們的員工應該要看清楚客人的動線方向和正在做什麼動作。請將心比心,被人誤會的感覺很無所謂嗎?誤會客人了,不道歉也無所謂嗎?如果知道家樂福是這樣的待客之道,以後我會把襪子留在賣場中的隨便哪處角落,然後再空著手出來取推車,免得引起誤會和不快了,但是,話說回來,心存坦蕩的人,怎麼會想到自己會被一家大賣場如此對待呢?

最後,我向家樂福的主管說,你們的處置方式真的大有問題,已經不是一個員工或工作流程設計的問題而已了,我覺得最大的問題是你們沒有做好員工教育,沒有教會他如何將心比心。
流程和規範是死的,而你們的教育卻做的更差,所以你們公司和主管的問題,恐怕比這位年青員工的問題更大!


消費者並不奢望能獲得超越滿意的驚喜服務;但是,如果服務業與服務人員,不能給被你服務的人一個滿意的服務,最起碼也不應給他們驚嚇或不愉悅的經歷,再怎麼說,平淡如水的服務,比起會讓消費者感到不開心或氣憤,都要好百倍。

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競爭與服務的細節,藏在每一個關鍵角色裡

絕妙的服務是要做到精微而無形。
蘇國垚說,要「讓客人點頭,而不是驚叫」;高野登說,服務業的重點是持續創造感動,並讓這股感動昇華為感謝。

高野登的服務秘笈,其中一堂課談到了,「服務,從認真回應顧客開始」,他不會規定員工必須遵守太過詳盡的服務員手冊,「因為那反而會抹殺服務員臨機應變的能力」,高野登說,超越服務的瞬間,就是能主動提供顧客要的需求,而且還能做到最完美的程度。

蘇國垚說,頂級服務的關鍵,在於主動創造珍貴時刻和差異特色,例如,旅館若注意到客人入住前,便一直有花送來,就應該意識到這是一位特殊的客人,更可主動在客人入住時前往迎接,這就是熱忱款待(hospitality)不同於服務(service)之處;後者是「你告訴我怎麼做,我就怎麼做」,前者則是「主動做更多,更貼心去做」。

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「極致的服務」必須是組織內的所有員工按其各自分工,伴演好應盡的角色,而與來光顧的顧客共同演出琴瑟和諧、曲音優美動人的協奏曲。

所以說,要做到頂級服務與熱忱款待,關鍵的細節很重要,然而,關鍵的角色更重要關鍵角色,也並不是只在某幾個人身上。因為,空有服務SOP和流程還不夠,關鍵細節的執行者是人,所有關鍵細節都需要有合適的「角色」去做執行,因此,為了做好服務的關鍵細節,企業便更需要極度重視那些能讓極致服務發揮到最佳狀態的「關鍵角色」。

所謂的「關鍵角色」,指的並非只是企業內的某幾位員工,而是指「存在於各個職務上,擔當某些個位置的角色者」;重點不在特定的「人員」,而是在於如何讓員工變成其所在那個位置的「職人」。

那麼,企業應該要如何做呢?
從人員的選用培訓、到職權的充份賦能,都需要特別用心,這樣才能讓關鍵角色成為職人。

後面,我會再做個總結。

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專業的秘密

讓每個關鍵角色能夠成為「職人」,這便是專業的秘密!

你如何定義「服務」呢?

「服」這個字,最早的古字是從"舟"、從"人"(很像現在的「肌」字);

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後來,「變舟作月」(《石經》),之後才又慢慢演變成現在的服字(將舟字旁簡化為肉字旁,原本的人字旁則演化成夾板)。

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「服」者,有「服牛駕馬」(【易·繫辭】)、「服用其牛」之意。

自此而後,「服」字之意更為明確,其中的一個字意,則如論語所言,「有事弟子服其勞」,這也更趨近於近代對服務這個行業的定義了──服務業中的「服」,代表操持與使用某些物件以為某人驅駕之意,所以我常說,服務業的本質是一種協助人們的事務性工作。

高野登對於服務人員的解釋也是如此,他認為服務人員並不是侍者,而是服務仕女紳士們的仕女紳士。(※)

按說文解字,服務二字的「服」,可以有「順從」(服從,順服)、及「專致」(從事,致力)之意,因此,「服」這個事務,同時代表了以下兩個意涵:
一是,以恭順的態度與言行,去從事協助客人,以取得客人所需事務之事;
二是,服者,乃需要施以「專心一致的精神」及「專業的訓練」方可為之。

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※服務人員不是屈卑的侍者侍從或奴僕,而較像是一位善於製造愉悅氛圍,專業且貼心的職分管家。
高野登也將服務人員視為是高貴的人士,只是他們從事的是服務客人的行業而已;高野登並不認為服務員就是客人的「公僕」,反而敬服務員為「服務紳士與淑女的紳士與淑女」;所以說,服務人員與客人必須也應該是處立於一種對等與互敬的服務關係,這樣從事服務工作的人員工作起來也才會更有成就感。

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要讓關鍵角色成為職人,我認為有幾個重點:

1、自覺

「自覺」,來自於從CEO到管理者,和所有組織內員工的熱情及用心,以及想要自我做好份內工作、提升專業、與服務客人的心。

服務業及服務人員,必須要時時有所自覺,如果服務變差了卻不自覺,就不會改進服務。自覺這件事就像被偷吃的乳酪,常常會在不經意間一點一滴地流失,所以服務業以及服務人員必須時時自我惕厲,要經常檢視「有無尊重顧客感受」,「是否犯了沒有傾聽顧客心聲」等毛病。

2、本心

魔鬼藏在每一位關鍵角色裡,最初始的魔鬼或天使就是「本心」;本心指的是開啟這份事業、或進入這個職場、接下這份工作時,那顆良善純正的初心及熱忱。

本業或專業很重要,但本業(本著專業)之前是本心。
要成為關鍵角色的職人不難,只須謹記這三個重點:

一、信仰(不忘初心),
二、熱情(使命必達),
三、精進(超越自己)。

 

【發表於:2019/06/20 ─── 米勒的行銷世界】

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