19-07-01

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1446426155498208
微小的事件會被積累發酵,進而醞釀形成為一股巨大的危機,此即「多重錯誤連鎖效應」。羅伯特.密特史戴德說,造成負面結果的危機,通常具有共同的形式。
一開始通常會有一個較小的個別問題,沒人去改正它;接著又有一個問題,加強了第一個問題所造成的影響……

人──

因「夢想」,而偉大.

因「放下」,而快樂.

因「堅持」,而更上一層樓.

但,於「夢想、堅持與放下」之間,則需要智慧與勇氣…

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「病毒行銷」與「病毒傳動」模型

前文未敘完的(壹、趨勢或風向如何被引爆),如下再做一些補充。

(一)病毒行銷模型

某項信息的傳播異常迅速,其傳播速度就好像傳染病一樣快速,我們即將此類傳播模式特稱為「病毒行銷」。
(病毒行銷,同樣地包括了「正病毒」與「逆病毒」行銷)
病毒行銷會歷經四大階段:因傳道者的感染力而發跡、跟隨者累積需求而形成浪潮、由暢銷形成渴求、群眾的自我強化。
 

附圖:(米勒)病毒行銷模型

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(二)口碑與病毒傳動模型

米勒曾就病毒與口碑的發展提出一個「病毒與口碑傳動模型」,此模型是由五個區塊模組(信息製造與傳輸、感染性的商品、添加觸媒及增溫源、EVENT事件、病毒的擾動)形成交互鏈動,在此不作詳述。

(此「病毒與口碑傳動模型」,亦適用於「韓國瑜造勢與罷免」事件,以及「長榮空服員罷工及反罷工」事件)

惟,在這個「口碑與病毒傳動模型」中,第一階段為「信息的製造」,我曾歸納出八大要點,包括:

一、信息必須保持簡單易理解;

二、預留讓議題討論發酵的空間;

三、製造一個清晰的話題;

四、荒謬的比平靜的更佳;

五、注意信息使用的「語氣」;

六、有讓人「討論或仿傚」的梗在裡面;

七、非廣告;

八、「誠實」是最好的策略(莫用詐騙手法)。

請特別注意「第八點」!

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事件二:韓國瑜造勢活動

挺韓國瑜的第一場造勢活動於61號從台北凱道出發,之後陸續前進到花蓮、雲林、台中等縣市,630日於新竹舉辦最終場造勢活動,而這麼密集的造勢活動,目的只有一個,就是挺韓國瑜在國民黨的總統初選中出線。。。。

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*前文摘要1:
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/350473888
如果我們用「蟻丘路徑模型」,來觀察及模擬「韓流現象」的風向及發展,一開始的「隨機選擇」,如決策者性格、經驗的選擇…等,會影響蟻丘路徑的形成,而這些初始的「隨機條件」依舊在,如今「韓流現象」轉趨變小、且貌似已近崩塌的臨界點,此亦是「有跡」可循呀……

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國民黨與國瑜黨的危機

這裡要談述兩個重點,其一是反指標勢力如何醞釀成形」,另一個是「價值觀」。

*備註:關於「價值觀」,米勒在前文《非關效能與效率-1(服務的關鍵)》中,談及了「蕭何效應」,有興趣的讀者可自行參閱。(※3

(※另篇文章之鏈結址見於文末)

與「價值觀」相呼應的是「風格」。
王爾德說,「最重要的是風格,最不重要的也是風格」。

於此,我想再次提醒國民黨與韓粉們,有另一個奇特徵兆已然醞釀成形,而這關乎的,正是於世人眼中可能是無關重要的「風格」或「價值觀」。

當事情與價值觀的優先順序被改變了,特別是偏差的、或錯誤的價值觀一旦被形成了之後,連鎖錯誤當下就已經開始了。

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「事件」的成因,皆由「選擇」而起!

所有「事件」的成因,包括「好的正事件」(正病毒)或「壞的負事件」(逆病毒),皆由「選擇」而起!

從韓國瑜造勢活動中,我們還能看到另一個反面的徵兆業已浮現,那便是「火車即將對撞」──只要國民黨沒有做出修正,就會繼續和民意對撞。
國民黨與國瑜黨「造成負面結果的危機」來自於:來自於黨外及黨內的兩股「逆風暴」已然堆聚成形,正蓄勢待發,然而國民黨卻全然毫無作為。

在風暴圈內看不見風暴,不代表風暴不存在,亦無能自免於風暴之外!

以「韓國瑜造勢」這事件而言,包括身為總體一環的國民黨與國民黨中央,以及國民黨的那些黨籍政治人物和民意代表們,其內的每個個體做出何種回應與選擇,日後都將共同承受其利或遭其噬。

「國民黨與國瑜黨的危機」,從何而起?
成也國瑜,敗也國瑜。

第一個事件,始自「剛當選高雄市長的韓國瑜透露口風,表明願意參選國民黨2020的總統候選人」,違背自己的誠信與對選民的承諾,自此,風暴開始醞釀。

先是不安於室,之後又被貼上草包市長標籤。

而後,一連串犯錯與持續不恰當的改正動作。

然後,韓國瑜一意孤行,展現強力參選的決心,並展開密集造勢活動。

「非意料之外」的最新發展是:對韓國瑜市長的罷免活動,正如火如荼地進行中(雖然須再經半年後才能正式啟動市長罷免活動)。。。

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我們再將以上的事件發展序列,對照來看以下的「多重錯誤連鎖效應」。

貳、錯誤決策或致命的失誤

致命的失誤:起因常來自於「太過專注於在錯誤的微小事情上,而沒能好好去做更重要的、對的事情」

多重錯誤連鎖效應

微小的事件會被積累發酵,進而醞釀形成為一股巨大的危機,此即「多重錯誤連鎖效應」。

羅伯特.密特史戴德(Robert E. Mittelstaedt)說,「造成負面結果的危機,通常具有共同的形式」:

1、一開始通常會有一個較小的個別問題,沒人去改正它。

2、接著又有一個問題,加強了第一個問題所造成的影響。

3、不恰當的改正動作。

4、相信狀況已經愈來愈嚴重。

5、試圖隱瞞正在發生的事實真相,並試圖力挽狂瀾。

6、突然驚覺到情況已經失控,或已經到了須採非常手段之地步。

7、最後以災難收場,牽涉到無數的性命、或是財務及商譽損失。

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孰令致之?!

羅伯特.密特史戴德說,「在沒有清楚看到所有資料前,就根據錯誤認知做出最終決策」,此其一也,因為那將會妨礙你理性分析隨後的資訊;此外,「遵循過去的經驗,致使小看了狀況的嚴重性」,此其二也。

對於這類「因為過去許多無意外的經驗所導致的決策錯誤」,決策科學家稱之為是「代表性捷思法」,指的也就是囫圇吞棗、因循苟且式的決策。

不過,最最糟糕的錯誤決策模式則是這個:一個最糟糕的心理狀態就是「無論如何,也要做完」──我稱此為「開啟無意識的『自我毀滅程序』」。

錯誤的決策是如何發生的呢?

一個最根本而常見的好發原因是:「被成功綁架」,再加上「一意孤行」。

克里斯汀生(Clayton M. Christensen)──《創新的兩難》:幾乎所有技術導向的公司都曾因為開發的能力,而做了「對」的事情,後來又會因為看不見破壞的到來而失敗,即使是最出色的公司也不例外。

最出色的企業也不例外,更何況是一個凡人?

當企業、組織或個人已下定決心,「無論如何,這項計畫或這件事都要繼續做下去!」時,錯誤就開始了。而這個源自於久遠、尾大不掉的組織與管理文化,或是因於領導者個人一意孤行、自大目盲的連鎖錯誤,註定是無法被中斷的。

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讓子彈飛的結果

你猜怎麼著?
「讓子彈飛」,當事情繼續發展下去,其實我們可以很輕易地預測到最後的結果。最終的結果會是:「讓問題坐大了,使機會變小了」!

當某些人,全都無視於民怨滔天,不但繼續一意孤行,而且甚至已經變本加厲地幾近於倒行逆施之時,事件軌跡最後的指向,其實已經昭然若揭了。

羅伯特.密特史戴德說,企業或組織都會在組織上下傳達出一種改變優先順序、做法以及思維的「微妙訊號」,即便訊號非其本意、亦即其危險。

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下面,我們要來檢視另一個事件。

在目前仍為繼續進行式的「長榮空服員罷工事件」中,長榮航空的資方與勞方,此兩方,同樣都被「哪種危險且可能非其本意的微妙訊號」所影響,而同樣恐將走上「火車對撞、兩敗俱傷」之途?

又,是否有何方式可以中斷這條連鎖錯誤鏈呢?

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事件三:長榮空服員罷工活動

長榮空服員罷工事件仍持續中,桃園市空服員職業工會於6月20日起發動罷工,長榮空服員在長榮南崁運航大樓前靜坐,迄今已經是第15天了。

儘管一開始勞方行使罷工權時的聲勢頗強,但因長榮航空公司態度強硬絕不讓步,致使雙方氣勢互換,即使空服工會一再讓步,已不再堅持諸如日支費、勞工董事等一開始的多項要求,並且從率先離開談判桌到不斷呼籲長榮速回談判桌,可見雙方攻守已主客易位;此次長榮空服員罷工,與3年前華航資方照單全收的空服員罷工大勝利,結果迥異,這一次長榮罷工的空服員,因為誤判情勢,加上缺乏謀智,以及公關處置不佳等諸多因素,已明顯屈居劣勢,而且隨著時間拉長、內部軍心渙散,長榮罷工空服員已騎虎難下,卻又無力回天,外界多認為這次長榮空服員罷工將以失敗收場。。。。

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「長榮空服員罷工活動」,未能達成預期的目的,根據《天下雜誌》分析,長榮空服員罷工失敗,有這6大原因:

1、八大訴求,工會寸步不讓。

2、罷工說帖難獲得大眾認同。

3、勞動環境確實已持續改善。

4、工會誤判形勢,長榮讓步空間有限。

5、資方決心戰到底,讓工會處處掣肘。

6、長榮是民營公司,政府難介入協調。

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*前文摘要2:
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/350473888
「非線性」的現象,是由「看不見的秩序」組成系統,其精髓為「具有自我組織特質的去中心化系統」,這就像群鳥雖有帶頭者,但沒有領導者,這亦是「香港反送中遊行」與「台灣反紅媒遊行」得以成功的基石……

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「長榮空服員罷工事件」,與「香港反送中事件」不同,前期我們已經說過了,長榮空服員罷工活動欠缺了公義性及正當性此兩大「正要因子」,除此之外,此二者還有一個差異,那便是後者(反送中)具備「非線性」與「去中心化」的特質,而前者(空服員罷工)則否。

這有什麼意義呢?

其一,傳統動員模式利弊參半,要能審時度勢,因勢利導

其二,須謀定而後動,要能為「合情合理、有意義的行動」。

長榮空服員罷工沒有從「香港反送中遊行」中得到啟發,這是其中一個原因,但是她們做得不夠好,內中還有更多的因素存在。

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香港反送中遊行的「主要關鍵成功要素」

此次香港「反送中」的行動,為何全球12個國家,包括美國紐約、舊金山、洛杉磯、華盛頓、芝加哥、加拿大温哥華、多倫多、渥太華、英國倫敦、澳洲坎培拉、墨爾本、雪梨、德國柏林、日本東京、台灣台北、法國巴黎、丹麥哥本哈根…等29個城市都有聲援?

除了前文說到的,因其「公義性」與「正當性」符合普世價值之外,另一個原因是,「香港反送中行動」不只掌握了「天時地利人和」,而且其傳達出了某種正能量,亦正是全球多數國家與人民所欲共同追求或想守護的核心價值,包括民主價值、團結一心、對抗暴政…等。

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前文說過,若想引爆趨勢或風向,遵循「去中心」及「非線性」原則(此為「複雜性理論」的兩大基礎)絕對是一大關鍵。不過,米勒於前文也解釋過,那並不是指毫無計畫及沒有任何方針,而是必須要謀定而後動、慮周行果,「最有力的行動是合情合理、有意義的行動」,可以隨機應變,卻不能魯莽行事。

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「長榮空服員罷工」犯的錯誤

從戰略的角度來看,米勒認為此次長榮空服員罷工,「天時地利人和」都未具備,並可歸結於以下之三大缺憾:
一、缺乏有力行動
二、罷工不受認同
三、能量蓄累不足

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一、缺乏有力行動

最有力的行動是:「合情合理、有意義的行動」

長榮空服員的罷工少了周延的計畫,更缺乏有力的行動,所以後繼無力。

米勒在兩周前,到某學校與學子做營銷課程分享,我幫學生們設計了一個「企業經營遊戲」,其中,代表老二企業和老三企業的同學們,他們不約而同地都提到了「招安」的策略(也就是聯伴抗敵)。

學子們都知道要「策略聯盟」,罷工的長榮空服員卻不知道要這麼做。

首先是,「突襲」式罷工惹得天怒人怨,許多後繼的行動也欠缺周詳考慮,甚至有些荒腔走板,譬如發言不謹慎,引來民眾對她們有自私為己的印象;其次,因為長榮航空公司勢大,所以罷工的長榮空服員不討民意代表之喜,本在意料之中,這時候,便更應爭取民眾及輿論支持以扭轉風向,可是勞方卻連媒體也失之交臂;要與強大的資方斡旋,法律奧源以及法條研究都不可或缺,可是勞方在這方面的準備也都不夠;而後,罷工後數日才想到去向同公司地勤人員致意,卻挨冷眼而回;之後,更有旅行社同業公會補上一槍,聲稱要「反罷工」……。

足見,長榮罷工的空服員們,「天時地利人和」盡失矣!

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「香港反送中」的啟發

1、溫斯洛法瑞爾(Winslow Farrell)說,「複雜性理論」的基礎在於「去中心」及「非線性」的事件,也就是不墨守成規及沒有既有立場。不過,並不是指毫無計畫及沒有任何方針,而是必須要謀定而後動、慮周行果,「最有力的行動是合情合理、有意義的行動」,可以隨機應變,卻不能魯莽行事。

如前文所言,「去中心」及「非線性」事件,不代表可以毫無計畫的盲動貿進。

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2、孫子兵法《謀攻篇》:故上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。。。
故善用兵者,屈人之兵而非戰也。拔人之城而非攻也,破人之國而非久也,必以全爭於天下,故兵不頓,而利可全,此謀攻之法也。

香港反送中群眾,在七一香港回歸22周年當日圍住立法會,當天港府是以上兵伐謀,而港民則毫無意識地採取攻城下策,反而失了公義性與正當性立場。

這次,香港反送中群眾於七月一日攻佔香港立法會,是失策之舉!
其實,香港七一攻佔立法會之舉,其實只消在立法會外面群聚不去,就能取得一個燈塔指標的象徵性意義了,最後青年港民當天失控,毀物砸門入屋(進入立法會)實是失策,中了港府「引君入甕」的計謀。
攻入立法會這事,就如同攻城之舉,不但反而給了港府一個將群眾貼上暴民標籤的藉口、而且還可以實質向這些青年港民以違法進入立法會而安予暴動罪刑責之控告機會。

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「上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城」。
錯誤一:重點不在「伐兵與攻城」,而在「伐交與伐謀」

長榮空服員此次的罷工活動,本身即有個先天的弱點,它是採取傳統的組織(社內)動員模式,甚至所有協商內容及決策都需經參與罷工的會員同意才能拍板定案。這樣的話,明顯的好處是凝聚力強,易於一呼百諾,比方說一開始就群召2,300位空服員罷工,在一開始的罷工動員上取得了很好的氣勢及能量。

但是,缺點是「欠缺變通」。例如,會受到「必須取得全體罷工會員投票決定,投票結果過半才能產出真正決議」,這種集體投票決策模式,非但影響決策效率,也會影響決策品質,而且,在與敵對峙戰場之時,往往易失先機。

長榮空服員公會則極度缺乏靈活應變能力,有些時候應該要適時變通,比方說,當主戰主合兩派爭執不下,在局勢需要立即做出「是戰是和」之當下,這種僵化的中央領導或集體決策模式,反而成了撕裂組織內部和諧的一把利刃。

又例如,當公會成員在與資方私下會面(又製造另一個問題),談判內容也無法獲得所有人滿意,這又見其出另一弊害,然後,在決定繼續罷工與否、或協商內容等這些事項點上,一樣又得經過集體投票表決…

米勒看了,實在不得不為之覺得累和煩,為什麼她們不能有更好的作法呢?
譬如,現在LINE極為方便,為何不能將票匭、紙張印刷品的投票形式,改成線上群組即時投票的方式呢?(當然,也可以即時討論各項議題,如此的話,參與度更廣,效率亦更佳),只要肯用心去設計、改良方法即可。

友軍沒有先集結整合好、糧秣戰策沒有先備妥,這些種種舉措,都證明了罷工的長榮空服員公會幹部及會員們缺乏策略與計畫、組織整合力也不足。不管是被設計、或被敵方分化、醜化也好,只能說都是自找的,因為她們欠缺「謀定而後動」,不但犯錯連連,而且沒有做出「合情合理、強而有力、有意義的行動」。
最後,錯誤的預期心理,則讓她們錯過了可以糾正錯誤行動的時機,長榮罷工空服員滿心期待政府能夠出手介入協調,不切實際的錯誤期待,也是誤判局勢的一種。

罷工的長榮空服員們,當記取香港反送中遊行、與七一攻立法會的啟發:
用兵之道,攻心為上,攻城為下,心戰為上,兵戰為下。

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二、罷工不受認同

長榮空服員持續罷工中,雖然這場罷工不被看好,部份人士則形容這是一場「不被認同而且註定失敗」的罷工,但是這群空服員們,其實有一個「公義性」的訴求可用,卻沒能好好善用,在爭取訴求的過程中自己模糊焦點,讓外界視為只為爭私利,甚至被某方勢力操作並被形塑以為貪得無厭之印象,殊為可惜了。

長榮空服員罷工,若以「罷工乃為追求空服員的價值權」為出發點,正當性應會更充份,也更能為大眾所認同,因為所有身為勞方的民眾亦都會心有戚戚焉。

當勞方被資方當做是免洗用品,工作價值不被重視、而且隨時可拋時,所有身為勞方的民眾便都會與罷工的長榮空服員站在同一陣線。
反之,此次罷工的長榮空服員一開始便提出以爭取權益(自身利益)為罷工理由之八大訴求,民眾第一時間的觀感只會是:予以尊重,但那與我何干?

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罷工要先受到認同,才會被祝福!
錯誤二:不是爭取職務津貼,而是訴求職務尊重。
重點應放在爭取「人的價值」,而非「物的索求」。

一開始,長榮罷工的空服員,就應該要將訴求重點,由「物的爭取」(向資方提出八大要求事項),轉向為「人的價值」(呼籲各界共同關注空服員的價值),這樣才對,這樣的罷工訴求,才會受到各界認同與支持。

長榮罷工的空服員要說服民眾認同並不難,然而她們一開始便用錯方法了。
她們一開始就沒有找到「可以說服民眾之公義性與正當性」的正確訴求點。

罷工的理由應該要放在「為了追求空服員的價值,希望能讓空服員這個職務,能獲得尊重及被公司重視、受公司合理對待」,只要前面這個第一點能為大眾所認同,其實就成功一大半了,後面與資方談判時,改善工作條件與提高職務津貼等利益,便可在簽團體協約時要到手。只可惜長榮罷工的空服員本末倒置了。

我覺得《追追追》這首歌曲,蠻適合長榮會員們,如果舉辦罷工晚會,可在晚會上集體合唱,至少當前她們很需要重新聚焦、及凝聚向心力,然後也要把錯誤導正回來。

想清楚,也告訴群眾,妳們要追求的是什麼!!

圖片來源:蘇打綠演唱《追追追》   ……網路截圖

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三、能量蓄累不足

這次長榮罷工的空服員與公會,總觀其「能量蓄累」極為不足!
我統列十大點,如下(不妨以「十誡」視之):

1、起手式(一開始的訴求)便錯了

2、未能掌握「天時、地利與人和」

3、妄想「畢其功於一役」,不知道實應蓄累能量

4、誤判情勢;一子錯,滿盤皆落索

5、不知軟比硬更強大

6、誤以為長期抗戰才是好的

7、「和、戰派」都一樣,沒有謀略和手段

8、未能「知己知彼」,豈不知長榮何許人也

9、不懂得操作風向

10、戰略目標大錯矣

大戰略(1):「多罷」長期戰,強過「一罷」之久疲

大戰略(2):得人心者得天下,先收人心,並好友軍

大戰略(3):弱而不強者勝,韌而不剛者久


以上所述,「長榮空服員罷工」的三大缺憾(缺乏有力行動、罷工不受認同、能量蓄累不足),光是其中有任何一缺,便皆難以成事。

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米勒給長榮罷工空服員的「解方」──

前面(貳、錯誤決策或致命的失誤),我提到了,「致命的失誤:起因常來自於太過專注於在錯誤的微小事情上,而沒能好好去做更重要的、對的事情」。
同時,我還引述了密特史戴德之言,「企業或組織都會在組織上下傳達出一種改變優先順序、做法以及思維的微妙訊號,即便訊號非其本意、亦即其危險」。

在「長榮空服員罷工事件,包括長榮的資方與勞方,此類「危險且可能非其本意的微妙訊號」其實很簡單,無非就是「我們應該這樣做」、或是「我們必須設法做它」。

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攻心為上,攻城為下

(一)、要打心理戰:

以後,長榮航空勞方一方仍可隨時申請合法罷工,但最好要記取教訓,應該先行向社會大眾預告「可能會行使罷工權」,如此可讓長榮航空(資方)窮於應付,即使取得罷工權後未真正實施罷工,也會重擊長榮航空(資方)。

「罷工」並不是妳們真正的武器,罷工宛如攻城,開始實施後就見光死了;而「罷工期定而未決」才能攻心為上,因為敵人不知妳們何時出手,就只能懸心求和。

如果勞方未預告真正的罷工期,一但罷工權到手,只要拖著,對資方就是一種凌遲,民眾因為擔心受突發性的罷工影響行程,便會退訂或取消長榮航空的乘位。所以,未實現的罷工反而比已實現的罷工更有威力。

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(二)、沒要求最大:

本文一開始,我寫下了這段話,謹送給長榮罷工的空服員們參酌~

「人──因「夢想」,而偉大;

因「堅持」,而更上一層樓;

因「放下」,而快樂而灑脫。

於「夢想、堅持與放下」之間,需要的是智慧與勇氣,去做出正確抉擇。」

 

有時,「退讓」反而是讓自己更強的一種必要手段!

所有的大事件,皆由微小事件積累而成,這也是「成大事者不拘小節」的另一種註解。有一句話說,「退一步海闊天空」,當你什麼都不要、什麼都不求,反而能生出更大力量、獲得更多生機。換個方式想,既然這次能量蓄累不足,何不「換個姿勢」,下次「再來一次」?
 

所以,面對如今進退兩難的僵局,米勒給長榮罷工空服員們的建議是:
「與其放手一搏,何不放手什麼都不求」。讓世人記得妳們的退讓、含淚與委屈,以為下一次的捲土重來累積更強大的能量。


「捲土重來未可知」,誰知道呢?
不要妄想「畢其功於一役」(請再看一次上面的「十誡」),而是要將之視為是聖戰,用革命的精神去做這件事,縱使要經十次,亦不怕累、不怕苦,那麼妳們的心態就健全了、妳們的毅志就強大了,敵人將會畏懼這股無堅不摧的巨索之力。

該放手時就放手,要懂得何時該堅持,也要懂得何時該放下。
我認為最好的戰略是「不要最大」,要扭轉局勢,你需要出人意表。
此時此刻,給民眾留下好印象以圖日後再戰,示軟有時反而能強,因此,不管談判是否有無結果,現在如能主動宣布解散,便可以為未來蓄積更強大的正能量。

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番外篇──長榮航空公司,可以做得更好!

到今天為止,長榮空服員罷工以進入第15天了,但由於長榮航空態度始終強硬,此次長榮空服員的罷工活動,看似勞方屈居劣勢、資方佔了上風,但是從企業經營的角度來看,這次的勝利,對長榮航空來說未必是好事。

首先,在員工罷工或員工不合作的抗爭中,長榮航空歷來一概選擇「成本控制至上、強勢領導為先」;但是當前時空環境已非往日舊時場景,長榮如果不更新經營思維、不改變企業文化,那麼企業經營之途,可能終將會漸行愈舛。
 

長榮航空,「costdown」或「valueup」?

前文《非關效能與效率-2(專業的秘密)》https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1434671040007053,米勒提出了「要成本或價值」(「costdown」或「valueup」)的反思,所有服務業皆應深思熟慮,於長榮航空也適用,於今時空易移之刻,是否該捨costdown而就valueup?

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羅伯特密特史戴德(Robert E. Mittelstaedt)說,每個產業都有兩個損益平衡點。

「第一個損益平衡點出現在產業演進過程中的早期,當所有業者都還在虧錢,試圖找出如何讓產業發展、讓企業賺錢的時候,許多公司會開始改善生產、增加產量,以取得利潤」。

「第二個損益平衡點出現在產業因過度競爭或市場的改變,獲利開始下滑時,尤其是在產業生命的末期尤然,此時只有一兩家表現夠出色的公司才能在產業衰退、與異常劇烈的市場競爭中存活下來」。

在第一個損益平衡點的時刻,企業的確需要「costdown」。

在第二個損益平衡點的時刻,企業需要的則是「valueup」!

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在台灣,長榮航空是一家相當具有指標性的極權企業,風評廣傳,連香港同業都知道,這次港龍航空工會聲援長榮空服員罷工,國泰港龍的空勤人員說得也夠直白,「長榮航空不斷打壓他的員工,這是全香港都知道的」。

密特史戴德說,如果企業主是控制狂,什麼都不願意放手的話,就會發展出一種平庸的企業文化。

從某個角度來看,長榮航空是一家強勢企業,或許不是一家平庸的企業,的確,在2019年Skytrax全球十大最佳航空排名中,長榮航空位居第六名,表現很不平庸,甚至頗為優秀,所以,或許長榮航空會以航空排名名列前茅、企業獲利也不俗自豪,而這一切都歸功於他們的鐵血領導與強勢文化,因此能在控制成本與穩定獲利之間取得很好的平衡,由於經營績效了得,也更強化了長榮航空極權控制的企業文化,然而這一切,全都來自於是「以員工做為犧牲品而換來的」。

此時此景,長榮航空仍以其不凡的經營成績自傲,然而,無法預測他朝會瞬時豬羊變色,因為,鐵血的另一個後遺症是會失去人心、沒有肯真心賣命的員工。

在景氣好的時候,極權控制的企業文化或許能創造不錯的營收,但當產業因過度競爭或市場的改變,獲利開始下滑時,也就是「第二個損益平衡點出現」時,「此時只有一兩家表現夠出色的公司才能在產業衰退、與異常劇烈的市場競爭中存活下來」。

試想,這時候如果企業沒有願意賣命的中下階層員工,其下場會如何?

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利用意外的發生,做為變革與轉型的契機

密特史戴德:「如果你創造出真正的價值,顧客就會上門。如果你待員工好,他們會幫助你達成願景」。

其次,對一個真正有活力的經濟體或企業,最好都要「定期重新創造自己的能力」。因此,對於長榮航空來說,這次的空服員罷工事件也許是好事,若是能把事件視為是一個「重新創造企業能力」的契機──做出改變的好時機。

密特史戴德所說的「平庸的企業文化」,是指一種缺乏多樣性、無互動,只有單一從上向下、單線的剛性組織架構,缺少變形蟲軟性組織活力的企業。

有著「平庸企業文化」的企業,在承平時候,或許見不出病態,但是在非常時候,各種毛病就會一古腦兒地全湧出來了。


「員工是企業最重要的資產!」

這話,許多企業都會說,做得到的企業卻很少,但我不知道長榮航空認不認同。請注意,好的員工是「營運卓越性」(Operational excellence)最重要的一部份。

對企業而言,員工絕對是很重要的「價值驅動因子」,尤其是航空業!

好員工不僅能提升飛航安全與服務品質,也能增益企業價值。

真正的好企業,在設計企業之時,就要把「價值驅動因子」建置其中,會比事後再找尋它們要簡單得多,殊不知最重要的「價值驅動因子」──員工就在眼前,卻要視而不見?

若非短視近利使然,怎會以鐵血換丹心?

米勒給長榮公司的建議是:「善待員工,重視每個員工的價值」。
長榮航空大可放大格局,以成為一家「全球首屈一指,最棒的華籍航空公司」為目標,就看長榮航空決定要怎麼做了──
放掉鐵血文化,迎來丹心員工。

【發表於:2019/07/04 ─── 米勒的行銷世界】

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※3、價值觀
關於「價值觀」,我在這篇《非關效能與效率-1(服務的關鍵)》文章中,談及了「蕭何效應」,有興趣進一步瞭解的讀者可自行參閱。
*「蕭何效應」──《非關效能與效率-1(服務的關鍵)
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1429891713818319

 

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