從3C到ABC競爭（下） @ 米勒的行銷世界

（ABC競爭模型）

１９－０９－０２

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雖然如今許多企業，看似已將「組織再造」視為企業轉型首要之務，然而麥奎斯則指出其中兩個隱晦盲點：其一是，由於許多公司的營運重心多是由豐收期的事業決定，於是其他階段都被忽略了；其二為，於此同時，便也造就了企業有意無意間漠視「再造」與「割捨」這兩個階段。

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本期要發表的是，自年前以來即被耽擱的另篇文章──

《從3C到ABC競爭》之（下篇）～ABC競爭模型。

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前文提要：

（《從3C到ABC競爭（上）～競爭模式：從3C到ABC》）

傳統的「持久競爭優勢理論」認為，企業應該要創造出難以被取代的產業優勢，藉此擴大市佔率，取得經濟規模優勢，提高市場競爭障礙來防堵對手。企業只要持續保持這個競爭優勢，就能長時間持盈保泰，穩居領先地位。

麥奎斯（Rita Gunther McGrath）認為，這種傳統的競爭思維是沒有競爭力的。

麥奎斯教授說：企業如何競爭的策略重點，在於必須「與時俱變」。隨著市場變化日益加速，產業界線日益模糊，科技演進日益躍進，麥奎斯認為企業不能再繼續依賴持久優勢，耽溺在安穩的舒適圈，只會讓自己最終陷入困境，甚至導致滅亡的危機。

（一）、米勒的～「3個C」競爭模型

「3個C」也就是：

Campany（公司）

Customer（顧客）

Competitor（競爭者）

這就是傳統的「3C競爭模型」（米勒的「3C競爭模型」）。

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（二）、米勒的～新「ABC」競爭模型

競爭，不再是狹隘「網內互打」的思維，而是一種「場域競搏」的全新概念。
因此，我們需要重新建立一個有「場域競博」概念的全新競爭模型。
這個新的競爭模型，就是米勒所架構的「ABC競爭模型」。

「ABC」也就是：

Architecture （架構）

Business model （商模）

Cross-border （跨界）

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（三）、「3C模型」與「ABC模型」的差異

企業最危險的競爭思維，是搞錯了他們真正的競爭對手！

麥奎斯指出「企業危險之所在」在於企業對於競爭思維之的錯誤。麥奎斯說，在多數的企業眼裡，最重要的競爭對手，正是同產業的其他公司，也就是「那些供應著與你公司有著近似替代品的其他公司」，但這是非常危險的競爭思維。

總而言之，由於「競爭唯快不破！」再加上「與時俱變」的特色，競爭模式的轉變已經從「產業」轉到「競技場」了。

如今，競爭本質不變，然而，競爭要改變！
你的組織架構、商業模式、和產業界限及產業定義，都需重新界定！

所以說，企業最好要有新的競爭思維，捨舊的「3C模型」而就新的「ABC模型」。至於，「3C模型」與「ABC模型」的差異，我以如下的簡圖概化之。

舊「3C模型」是三角形（場內互打），注重「對抗與拉鋸」；

新「ABC模型」是三環狀（場域競賽），強調「合作與協調」。

ABC競爭模型，即建立在此三者（ABC）的和諧之內。

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本文開始：

A、汝不改變「架構」（Architecture），何以為之？

B、汝不創新「商模」（Business-model），何以為之？

C、汝不越級「跨界」（Cross-border），何以為之？

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一、架構 (Architecture)必須創新

麥奎斯認為，企業如果不再創新「架構」，便會失去競爭力，甚至麥奎斯還提出警告：「在這個瞬息萬變的競爭環境裡，那些根深柢固的架構和系統不僅過時，也相當危險」。

米勒於《從3C到ABC競爭（上）》（發表於2019/01/31）的這篇文章中，特別引述了麥奎斯（Rita Gunther McGrath）「瞬時競爭策略」（Instantaneous competitive advantage）的觀點。麥奎斯提到，企業會歷經五個生命週期階段：「啟動、擴張、豐收、再造、割捨」；在不同「波段式」的競爭浪潮中，企業於每個不同生命週期，必須有不一樣的瞬時優勢與策略。

只可惜，相對於前三個階程（啟動、擴張、豐收），後兩個階程（再造與割捨）經常被企業無視；或者，與其說企業對「再造」與「割捨」不以為意，毋寧說是企業沒有意識到其之必然性。

雖然如今許多企業，看似已將「組織再造」視為企業轉型首要之務，然而麥奎斯則指出其中兩個隱晦盲點：其一是，由於許多公司的營運重心多是由豐收期的事業決定，於是其他階段都被忽略了；其二為，於此同時，便也造就了企業有意無意間漠視「再造」與「割捨」這兩個階段。

簡單說就是：「再造」乃於「割捨」之前；然而，由於多數企業從骨子裡就沒有「割捨」的概念，於是，連帶地也使得「再造」的目標及意圖因而失真。

舉例來說，我們若來同看華碩、聯想與騰訊，這三家企業的組織改造，亦能清楚明見三者之差異何在，雖然企業做了組織改組，但華碩與聯想都無法做到真正有效的組織「再造」，原因就是他們從從骨子裡並沒有沒有「割捨」的概念，而這也反應在他們組織改組的新架構思維中。

文末，有附一則「短視頻的鏈結址」喔！請記得點閱觀看～（※）

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二、商模（Business model）必須創新

既然競爭模式的轉變，已經從「產業」轉到「競技場」了，這代表吾人必須瞭解到兩個事實的轉變，正在發生並進行中：首先是，產業界線已經不存在，所以必須重新界定你的產業界線、並重新設定現在（及將來）的產品定義；再來，一個大競技場的概念，亦正意謂著「跨界競賽」與「商業模式」是競爭的兩大關鍵。

企業所提供的所有商品、服務與定位，都必須要更能滿足顧客、也必須要讓自己有競爭力才行。同時，企業也應重新將競爭，將之視為是一局「場域競博」的競賽，而經理人必須能夠精細地去計算出企業的勝算概率有多大，才能決定，是要轉場越界突破或專注固守陣地。

由於產業「網內互打」的概念，受到「新商業模式」的衝擊愈來愈大，就像馬克強生用「用F1賽車去參加越野賽」來做比喻一樣。他說：如果你把F1賽車改裝去參加越野賽，只會讓自己灰頭土臉而已。

如果企業要參加的是另一種不同的賽事，重點並不是把原本所擁有、具極速性能的F1賽車「改裝」就可以了。
你必須要有「全新的商業思維、全新的商業頭腦、需要發展全新的商業模式、與全新的商業架構」。

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三、必須跨界（Cross-border）創新

很多人常常提到「越界創新」，但是卻很少人先去界定「何謂越界」？

所有企業經常關注的不外乎便是「創新價值」、「跨界競爭」、與如何「預見未來」這三大課題，這就是「越界」這個概念的基本核心所在。而能夠同時統合「創新」、「競爭」與「未來」、並能提供解決之道的，就是「越界策略」。

當局勢由別人所主導時，企業最好的策略便是越界而行。
然而，如果要越界而行，首先就得先認識「什麼是界」？

所謂的「界」，所指的並不只是地理疆界、市場疆界、或產業疆界，而是指企業的腦力疆界與商業模式疆界。
企業經常受制於形態不一、不同形式的各種框架。以產品競爭層次為例，即包括品牌競爭、產業競爭、形式競爭、一般競爭…這些都是競爭的隱形框架。

而「越界策略」指的便是：「企業應該如何打破拘束框架、超越各類隱形界線」的策略。
例如，筆電代工大廠仁寶，從幾年前開始就越界跨入智慧衣領域，就是因為關注到了智慧衣這個風向可能即將發生。

有時候，同業或異業的一絲異樣轉變，都可能會微妙扭轉整個市場環境，比方說蘋果電腦改公司名稱為蘋果公司，嗅覺敏銳者便可提前嗅出電腦轉移到手機的微妙風向轉變，而當Apple發表全球第一支觸控式智慧手機iphone時，也大大改變此後的手機市場，而且這股越界趨勢在2007年時就已蔓延到未來的平板去了。

米勒認為企業需要越界的範疇至少包括三大領域框架。

以後有時間我們再來聊聊「越界策略」，米勒也有幾支談越界策略的短視頻，可以分享給大家。

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結論：從「3個C」到「ABC」

原來的3C模式已經過時，如今的競爭態勢更為複雜多變，舊的架構非但不足以應變而且還相當危險，因此企業需要有一套全新的架構不可；另外，為了滿足顧客需求及因應趨勢變化，創新商業模式也是勢在必行；而在競爭方面，對競爭者的體悟，須及於「場域競爭」及「跨界競爭」之想，無論是在現有的競爭場域、或是跨界競爭（敵來或我去），都將驅使企業必須提前做好跨界競爭的準備。