米勒的行銷世界

１５－１０－０４

正當松菸文創因其文創話題與被列名為台北五大弊案之一而沸沸揚揚之際，我關注的則是松菸文創的核心要角──誠品書店之營運與自我定位今後將如何行止。

前年(2013年)8月，誠品生活松菸店在台北松山文化園區風光開幕，然而今年8月，誠品卻傳出年底打算撤收或轉型包括誠品116、武昌店、西門店在內的三家門市。而更早之前，2012年8月誠品書店已著手進軍香港巿場，今年(2015年)10月還預將自香港島前進九龍，於尖沙咀成立香港第二家分店，為日後進軍中國市場預做準備，誠品銅鑼灣店雖為香港書市帶來不一樣的競爭與衝擊。但也有人認為美中不足的是，誠品在香港的經營型態並未融入香港在地化模式，除彰顯兩地人文書店差異外，更暴露出誠品海外展店營運模式尚有很大的改善調整空間。

前年，某雜誌社採訪誠品並下了如下註腳：「過去20多年來，誠品改變了台灣書店文化與閱讀文化，影響了台灣的精神面貌，也引起了兩岸三地巨大關注。」

然而，該雜誌未及探訪的是：誠品其實已然碰上了什麼樣的麻煩？
誠品在策略面、營運面與行銷面，所面臨的困境及挑戰有哪些？
首先，誠品得先釐正自己的定位為何？亦須思考，未來誠品的路應該要怎麼走？

誠品的第一個挑戰是：

海外展店策略佈局、以及在地化模式與誠品原味模式如何取捨之課題。

誠品銅鑼灣店為香港書店與眾多百貨商場帶來了新的競爭，卻也為誠品自家的海外模式帶來更多需要反芻檢討的課題。
有人批評在香港的誠品書店，本地(香港)出版社的書籍卻不夠豐富，多的卻是台灣風味的誠品，誠品銅鑼灣店裡頭台灣出版VS.香港出版的書籍比例則為5：1。誠然，誠品已是一個品牌也是一種品味，但是其海外營運模式需不需要入境隨俗、融入在地化？ 這個課題很能發人深省。再者，誠品在香港展店頗有取經東進之意，為的是要為日後開拓大陸市場預做準備，所以未來誠品是要堅持誠品原味模式、或者能夠揉取海外經驗，以創新的模式走出海外一片藍天呢？

誠品的第二個挑戰是：

轉型後新舊誠品的內部文化衝突、以及新誠品模式尚處於半生不熟的摸索期。

誠品不論在台灣或海外，基於資金周轉與售書風險考量，執意採用對己有利的寄售制，但這樣的作法不但沒能讓誠品獲得更大的競爭力，甚至因為沒搞對重點所在，反而打擊到誠品核心本體──書店與書籍──向來引以自豪的文化價值力。
誠品書店2008年開始實施的寄售制引來出版社極大反彈，因為寄售制讓壓力全落在出版社這方，也嚴重擠壓小出版社和小書店的生存空間，書店本應提供好書的供應結構亦隨之崩塌，我個人的經驗是，每次逛誠品商業行銷類的新書區，卻搜羅不到幾本像樣的好書，甚至連庫存書區也不見其對好書會特別收購備藏，誠品的「滿意購書體驗」逐漸失色，而這些還只是誠品眾多該檢討的弊習之一。

誠品惹來出版社反彈與非議的寄售制，在台灣或海外店依然是一顆未拆除的未爆彈，只是由於誠品是台灣數一數二的大實體書店通路商，所以現時合作廠商敢怒而不敢言，但是面對網路書店，誠品的營運模式與寄售制這把實體書店雙面刃，是否仍然會為誠品帶來更大的危害？ 這點頗教人好奇。

誠品的第三個挑戰是：

誠品如何重新定位、以及如何面對「經營坪效」這個實際的課題。

以「誠品生活」為名的新誠品（商場），到底是一家複合型大型書店、大型文創商場、或是一家大型綜合百貨公司？
誠品在轉型文創商場過程中引來不少內部不同聲音，有認為誠品書店才是核心、商場應是配角者，這些不認同誠品轉型商場太過功利導向的老誠品人後來則陸續出走。要經營銳意革新的誠品，到底應是如離職的老誠品人所認知的，誠品仍應以書店為核心，不該乍然轉成商場，如此方能保有誠品之核心價值；或如誠品總經理吳旻潔的觀點，主張誠品書店必須轉型為商場，也就是以商場為主導，誠品之文化美學精神，則內化為內涵特色，如此方能提升實質門市營收。這兩種觀點的選擇見仁見智，但其實只要調合鼎鼐，就能併存不悖，可是究其根底，這個基本的「定位」問題，誠品必須得認真看待，必要先搞清楚、想明白才行。

誠品總經理吳旻潔對外表示「轉型商場不是為了賺錢而已，這樣太可憐了」，誠品認為如果書店、商場沒有特色，就會被各個擊破，也因此誠品認為自己並非經營一般商場，所以他招商的內容都儘量找跟文化創意有關的店鋪，誠品這樣的概念是正確的，可是誠品終究還是沒有好好正視定位這個課題，而且誠品想要當文創業界的通路和火車頭，但與文創業一樣，彼此都還欠缺「商業化」肥料的照料。

目前，誠品的整個營收配比，書店部份只佔30％，已是誠品集團重要支柱的非書部份則佔70％；這其中，餐飲佔比又為誠品生活(書店以外)的20％到30％。

誠品認為他能以生活美學的經營理念去打造一個純粹的誠品，然而誠品的定位究竟是一家綜合型百貨公司、複合式經營的書店、或是大型文創商場，其實從營收比來看，似乎已有定論了，只是誠品仍不願捐棄書店成見罷了。此外，不論實績派或理想派，誠品的展店走向已愈趨向於大型實體商店了，無論是複合書店或百貨公司與否，誠品恆應愈益重視並面對「經營坪效」這個實際的課題。

誠品的第四個挑戰是：

誠品在與網路書店的持續戰爭中，仍未能提出真正策略性的作為，尤其「面對電商的巨大浪潮」，誠品仍堅持要打實體戰，美學主張會否成為美麗哀愁呢？

誠品在面對網路競爭的態度、與實體賣場營運績效之作為，無疑是顢頇、消極的。
在博客來網路書店引進統一超商資金、提出「網路訂書、超商取貨」模式之創舉後，網路書店營收一飛衝天，而同時間，誠品則是陸續開設信義旗艦店、西門店、新板店、誠品116、武昌店、勤美誠品綠園道店、台中金典店等綜合性文創商場。誠品錯過了第一波電子商務時機之後，反而愈發執意要往實體門市轉型深耕、而且有「大型店化」的態勢，然而營收疲軟的誠品實體據點，則亟待轉型重造，誠品如此一意孤行要走向這條「實體化」不歸路，這會是失敗的實驗或成功的典範？

由於誠品轉型早，或許幸運避開了第一波電子商務的衝擊，但是誠品未來仍打算選擇對電子商務及網路書店避而不戰，專注在獨特品味的誠品式風格複合實體店上，這樣的策略與營運模式是否正確？抑或是未識困境、自欺欺人之舉？

2000年博客來網路書店改變「取貨與付款流程」設計，首創與超商合作讓購書人能夠以更舒適便利的方式訂購並且取得書籍，這就是為網購帶來革命性創舉的「網路訂購，超商取貨服務」。博客來網路書店示範了一個絕佳創新模式，為自己帶來無限大的商機利益，並瞬間擊倒競爭對手──傳統書店從此被打趴在地。

誠品一度也想轉往網絡書店發展，但後來考量到電子商務比的是價格、速度、品項齊全度，如果誠品投資網絡，還要投入物流，這些都非誠品之長、也悖離了誠品書店的經營初衷，幾經折衝思量後，誠品決定還是要專注實體店面的通路拓展，而網絡只被視為服務讀者與溝通的工具之用，甚至於誠品還不打算將網絡當作銷售管道，也就是說誠品念茲在茲的只有一件事，就是複合式實體商場的經營，吳旻潔表示誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型為電商。誠品昧視的一個事實是，線上店鋪與線下店鋪不只界限模糊，而且早就沒有界限了。

面對與網路書店的拼搏，令誠品書店幾度陷入苦戰，包括消費者消費模式的改變、以及經營層面「大者恆大」態勢的形成，對誠品都是不利的局面。

以前，網路書店出現後，消費者買書習慣丕變，他們會到實體書店看書，然後到網路書店下單購買；如今，隨著實體書店與網路書店各自擴增販售書籍以外商品類別，消費者已經養成的這種「看樣購物」的新購買模式依舊不變，現在的顧客仍然會走進商店，相中一件商品，然後回家上網或利用手機網購。面對電子商務來勢洶洶，實體商店只有被KO的份。

至於在規模化方面，網路書店及網路商場早就超越誠品好多年了，2009年博客來已是台灣最大的圖書銷售通路，其圖書銷量達1000萬冊，超越誠品書店的800萬冊，目前博客來圖書和百貨雜貨比銷售比重為6：4，而博客來自2011年推出App行動購物後，目前行動購物的整體營收比重約佔兩成，而從今年8月行動版網頁、App改版後，行動購物的會員數、訂單量和業績已成長一倍，博客來看好年底推出電子書平台後，行動裝置營業額可佔全體營收的40%。當博客來不斷在網路上擴張勢力和銷售商品類別時，誠品一貫表現的卻是對網路、電商的抗拒，但同時，他又不敵百貨公司這些實體競爭者們，所以真不知誠品將何去何從了。

【發表於：2015/10/23 ─── 米勒的行銷世界】