20-06-03

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《獲利世代》將「商業模式」有系統地整理成九大元素,並發展出圖解化的「商業模式畫布」(商業模式圖),讓「商業模式」變得更易於理解及可評量了。
如果您想更更進一步瞭解「商業模式」,我的建議是:可以將商業模式畫布配上刺蝟圖一起看!

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近幾年來「商業模式」(Business Model)一詞常被提起,但到底「商業模式」是什麼呢?
這幾期我會用幾個觀念,來談談什麼是「商業模式」?

今天先來談~「商模(1)」:商業模式圖

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「商業模式畫布」(Business Model Canvas)

當我們在談「商業模式」時,首先會遇到的一大問題是,對於所謂的「商業模式」吾人實在難以理解也甚難言說,更別說要加以評量化了。

幾年前,《獲利世代》(Business Model Generation)這本書一出版很快就變成全球暢銷書,並且大受商界人士推崇,主要原因就是《Business Model Generation》將「商業模式」有系統地整理成九大元素(九個構面),讓「商業模式」經由這九個構面得以組構成為一個更具實體化的樣貌,更重要的是它讓「商業模式圖」變得可以圖解化及評量化了,這是它的第一個貢獻。

下圖(如圖),便是《Business Model Generation》的「商業模式畫布」(Business Model Canvas),一般則通稱為「商業模式圖」。

image

(圖片來源:網路;原圖出處:《獲利世代》(Business Model Generation))

這張圖讓一般人對「商業模式」有了粗略的瞭解。

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這些年有愈來愈多的人,開始學會使用這一張「商業模式圖」(商業模式畫布;Business Model Canvas)去架構他們的「商業模式」,這即是《Business Model Generation》最大的貢獻之一。

但我特別要指出,《Business Model Generation》還有另兩個足堪稱道之處。
以下我會依次說明。

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其一:「商業模式」奠基於四大基本面向──

看過《Business Model Generation》的人都知道,「商業模式畫布」(Business Model Canvas),包括這9大要素:價值主張、顧客關係、目標客層、通路、關鍵活動、關鍵資源、關鍵合作夥伴、收益流、成本結構。(※參見文末的「附錄」)

但是眼尖的讀者會發現,我對此9大元素的排位順序,與原書的「商業模式畫布」排序不同。

那是因為,不管是要理解「商業模式」架構的邏輯,或是要認知這張「商業模式畫布」圖,首先您必須瞭解到這九個構面(9大要素)其實是由「四大導向所推演而出的,它們分別是:「價值導向」、「需求導向」、「資源導向」,以及「財務導向」這四大面向。

許多人不知道的是,這本書「商業模式」的另一個貢獻是:要談到「商業模式」,心中就必須先有這四大面向不可!

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其二:「獲利模式」是「商業模式」的主心骨──

《Business Model Generation》這本書的中譯本,為什麼命名為《獲利世代》,而不是直譯為「商業模型生成」?
那是因為「獲利模式」很重要!很重要!很重要!
沒有「獲利模式」的「商業模式」根本一無可取。
「商業模式」與「獲利模式」是一體兩面,並須同時併存才行(我後面會說明)。
《獲利世代》(Business Model Generation)這本書於「商業模式」的第三個貢獻是:它從書名就提醒所有企業,要把獲利模式放在心坎裡!

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以4大導向去架構您的「商業模式」

商業模式包含兩大要務工作:「市場探勘與查察」、以及「資源探勘暨設計」


關於這四大導向(商業模式的簡易四個面向),我心中的排序是:「價值導向」第一,其次才分別是「需求導向」、「資源導向」與「財務導向」;但若是將「需求導向」與「資源導向」順序互換也無不可(差別只在於:你是要先「從顧客需求面去尋求解決之道」,或是「從資源與技術面思考,以尋求可行的解決方案」)。

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(一)、為什麼「價值導向」優先呢?

 因為,所有的「商業模式」,其目的都是在解決某個問題(消費者未滿足的需求)。

而要解決市場需求問題,你就必須提出一個新的價值主張,因此,要提出怎樣的顧客
價值主張,以滿足市場未滿的需求,是您第一個要優先思考的問題,這是架構商業模式的第一步、亦是第一要緊之事。

若是沒有「價值導向」、或是設定的「價值導向」不符市場期待,那麼這個「商業模式」就不可能成功。 

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(二)、再來是探討「需求導向」,也就是顧客需求面。

當您為您的「商業模式」建立了合宜「價值導向」之後(所謂的「合宜」指的是:符合市場需求性以及具獨特差異化,以確保能有強大的競爭力),下一個要思考的課題便是:要更明確地描繪出您們所要傳達的「消費者定位及消費者溝通訊息」(是什麼?)
而主要的重點會是:「要與顧客建立怎樣的關係?」(這也就是「顧客/市場需求面向」之課題)。

所以,包括:目標對象是誰;要滿足消費者哪樣的需求;我們提出的價值主張能否引起消費者心動、以及可否帶動紫牛效應;消費模式以及消費方式…等,是這個階段中,企業團隊應該深刻討論的要點。

而《Business Model Generation》該書之「商業模式畫布」則將之簡化後,變成為「顧客關係、目標客層、通路」這三大要素。

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(三)、接著是檢索「資源導向」,並發展核心能力。

前兩個階段(前兩個導向)之規劃設計,主要著重的是在「市場探勘與查察」(針對市場與顧客需求,與我方要用什麼價值主張切入市場空隙,並且發展出什麼要的商業模式設計)。

接下來的第三階段則是要做「資源探勘暨設計」
要思考的是:如果要達成以上目標及任務事項,我們需要什麼樣的資源;或是我們有何資源、或可從哪裡獲得戰略資源,然後可以藉由怎樣的轉化程序,而達成以上的目標及任務事項。

在「商業模式」的具體計畫中,不是只有「資源探勘暨設計」而已,而是要將這些資源加上行銷設計與作為,讓它們變成為可行的、且為具體的計畫與行動、標的物、財貨或物件、活動、或是關係人、合作夥伴…等、或是一個品牌、代言人、故事、話題、人才、技術、科技…等這些。

在《Business Model Generation》的「商業模式畫布」中,它們就是「關鍵活動、關鍵資源、關鍵合作夥伴」這三大要素。

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(四)、最後是檢視「財務導向」,亦即必須審慎評估成本與收益。

前面我們一直諄諄告誡:你的商業模式必須要有可以讓企業長穩獲利的模式!

你商業模式中的所有設計,都必須要能滿足並通過最終「財務獲利之檢核」。
許多看似很棒的「商業模式」之所以會以失敗收場,通常它們若不是在闖第二關(市場關)的時候闖關失敗,就是在第四關(財務關)面臨困頓而無計可施。
而這都可統稱為是「商業模式不足」之故。

敗於第二關者,我稱之為「商業模式不成熟」;例如honestbee即是。
敗於第四關者,我稱之為「缺乏獲利模式」;例如摩拜等這些共享單車業者。

「財務導向」於「商業模式」之重要性不言可喻,我必須提醒所有新創企業與電商業者,「商業模式」與「獲利模式」是一體兩面,並須同時併存才行,如果您的「商業模式」中沒有很好的「獲利模式」設計,那麼就不是好的「商業模式」。

您必須先有獲利模式的具體想法,而且最好要規畫多元獲利模式,簡單說就是:您的商業模式可以讓您得到什麼樣的獲利模式,這樣的商業模式與獲利模式要如何操作。總之,對於從何獲利、可不可行、預期獲利的時程與順序…都要有計畫(重點是要確保可行,我看過太多公司的獲利模式都是虛空難行的)。

在《Business Model Generation》的「商業模式畫布」中,將財務導向畫分成兩大要素:「收益流、成本結構」

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米勒的附加建議:「刺蝟圖」+「商模畫布圖」

如果您想更進一步瞭解「商業模式畫布」與商業模式具體的關聯,我會建議您,可以「加上刺蝟圖一起看」,那麼「商業模式是什麼」就更能簡明易懂了。
 

米勒將「刺蝟原則圖」與「商業模式畫布圖」合而為一。
(如下圖)

image

【發表於:2020/06/19─── 米勒的行銷世界】

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※、附錄──

「商業模式畫布」(Business Model Canvas),包括以下這9大要素:

一、「價值導向」(產品/服務導向)──

1價值主張(Value Propositions, VP)指的是:可以為特定的目標客群,創造出價值的整套產品或服務。
價值主張,主要是用以解決顧客的問題、滿足顧客的需要。

米勒:所有的商業模式都必然會有一個「可具形的」主體物件,通常也就是這些公司所提供用以滿足市場顧客需求的某些「產品或服務」,而該項最關鍵的核心產品或服務,則必然(必須是)來自於一個「獨特且嶄新的顧客價值主張」。

換言之,具形的產品或服務乃是來自於某個獨特且嶄新的顧客價值主張,這便是商業模式最重要的「價值導向」概念;又因其是以產品或服務的面貌呈現(比方特斯拉的電動車、亞馬遜的購物平台),因此為從俗計,也可視為是「產品/服務導向」(但我個人其實不喜歡用「產品/服務導向」這種說法)。

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二、「需求導向」(顧客導向)──

2、顧客關係(Customer Relationships, CR)指的是:一家公司與目標客層所建立起來的關係型態。
在此特別要強調的是:顧客關係不能流於「大通鋪」型態,好的商業模式計畫,必須跟「每個目標客層」都要建立並維繫「不同的顧客關係」。

3、目標客層(Customer Segments,CS)其定義是:一個企業鎖定為目標,要接觸或服務的個人或組織群體。
簡言之,目標客層即指:一個企業或組織所要服務的一個或數個顧客群。

4、通路(Channels, CH)指的是:一家公司如何和目標客層溝通、接觸,以傳達其價值主張。
簡言之,價值主張要通過溝通、配送及銷售通路,傳遞給顧客(之渠道、途徑及工具與方式)。

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三、「資源導向」──

5、關鍵活動(Key Activities, KA)指的是:一個公司要讓其商業模式運作的最重要必辦事項。
關鍵活動即:運用關鍵資源所要執行的一些(重要且關鍵的)活動。

6、關鍵資源(Key Resources, KR)指的是:要讓一個商業模式運作所需要的最重要資產。(包括各種有形的與無形的資產、能力、元素,如人才、智財權、品牌、聲譽、話題…等亦皆是)
簡言之,想要提供及傳遞前述的各項元素,所需要的資產就是關鍵資源。

7、關鍵合作夥伴(Key Partnership, KP)指的是:要讓一個商業模式運作,所需要的供應商及合作夥伴網絡。

關鍵合作夥伴主要是著重於「適配性」的需要,是因應關鍵資源和關鍵活動而生,比方有些活動要借助外部資源,有些資源是由組織外取得,因而企業便需想辦法去聯繫、並與這些關鍵合作夥伴建立良好的合作夥伴關係。

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四、「財務導向」──

8、收益流(Revenue Streams, R$)指的是:一家公司從每個客層所產生出的現金(收益必須扣除成本,才能得到利潤)。
簡單來說,成功地將價值主張提供給客戶後,就能夠取得收益流。

因此,所有的商業模式一定會有「銷售」(某種產品或服務)的行為發生,例如賣廣告、向會員收取會費、會員打賞、贊助、購買虛擬裝備或禮物,以及諸如仲介費、交易費、服務費…等,這些都可以是收益流的來源。

9、成本結構(Cost Structure, C$)指的是:運作一個商業模式,會發生的所有成本。
一家企業若有不同的多套商業模式,便應分別分析及評算不同的成本結構;再者,不同企業的商業模式,其成本結構未必相同或可以相容。所以,企業應注意這一點:各個商業模式的元素,會形塑出各自不同的成本結構。

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