米勒的行銷世界

２１－０２－０３

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當純網銀業者只將吸客目光放在微薄的「利差」上，並以此做為自視的競爭武器，而非著眼於更巨大的「創新設計」上，那麼一開始就註定無法取得巨大的勝利。
先以優惠拉客是必須的，有無「後著」的商務設計來留住客戶、並滿足客戶的真正需求，那才是整個「創新設計」的真正重點。

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前年（2019年）7月30日，在金管會揭曉純網銀許可設立名單，確定3家純網銀申請者全上榜之後，引發了一個質疑與一個擔憂。

外界質疑的是，原本說好初期政策只限制開放兩家，最後卻變成了三家業者通通過關，這也讓原本三搶二的局面，變成通通有獎的意外結果，鯰魚還沒來，政府的公信力與開放純網銀之意義就先被打臉了。

此外，政府開放純網銀的立意原是希冀藉由鯰魚效應，促進金融業活化與創新，同時帶動金融科技（FinTech）發展，但令銀行界擔憂的是，不要到時候鯰魚沒來，反將引釀純網銀割喉之戰，讓銀行業界之間上演高利吸金搶市的局面。

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純網銀的３大挑戰

國內三家純網銀，樂天國際銀行已於1月19日正式對外營運，「連線銀行」（LINE BANK）最快下月起也將開始試營運，我預測半年內「將來銀行」也會加入戰局，屆時不僅是3家純網銀大戰，整個金融業界亦勢將會掀起一場大混戰。

上一期《（純網銀２）純網銀的競爭力何在？》我們說到純網銀的競爭力何在？
「我認為，純網銀的成敗繫於兩大業務：轉匯與電支。具體來說，其將應於「雙包」之上（錢包與紅包）。至於，要預測純網銀有沒有將來，那倒也不難！所有純網銀最根本的突圍點還是在「網絡效應」能否達標，而這與各家純網銀的具體營運策略有關。」

接下來這兩期，我們要來聊聊「純網銀的３大挑戰」！

挑戰１：如何創造獨特價值並開啟利潤？

挑戰２：營運模式與目標客層如何創新？

挑戰３：找出市場未被滿足之客戶需求！
 

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挑戰１：如何創造獨特價值並開啟利潤？

獲利來自於價值，USP難敵UVP。

對於傳統銀行來說，開放純網銀政令一出，雖然有些傳統銀行老神在在，表示他們倒也不引怎麼擔心，應對之道就是強化數位帳戶以迎戰純網銀。

但其實早在去年，就有銀行業者私下坦言，不看好金管會期待的鯰魚效應能有所發揮，反倒最憂心這3家純網銀未來恐會掀起市場一波"零手續費、低利貸款、高利吸金或高補貼回饋"的價格割喉戰。

純網銀所要面對的第一個挑戰便是：「如何創造獨特價值並開啟利潤？」，而這也是所有銀行業界的共同難題。

如果按金融業界人士說的那麼輕巧，只需用「強化數位帳戶」這招就能拒敵，那麼當初就不需要開放純網銀了，強化數位帳戶哪時都能做呀！更何況，「強化數位帳戶」這事根本就沒有太多獨特性可言，最後還是大家搶喝一鍋爛粥。

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如今，不論純網銀或銀行業界，獲利必來自於獨特的企業與服務價值；「獨特的訴求主張」（USP）已難以打動消費者，「獨特的價值主張」（UVP）才更靠譜。

金融業界不僅看壞純網銀的創新與獲利能力，更擔憂這3家純網銀恐會反而壓縮現有36家本國銀行的獲利空間，讓目前低利差、殺價競爭的環境更加惡化。

果不其然，首家純網銀樂天銀行開張的起手式，就是強推台幣短期高利定存、及信貸年利率最低1.99％的吸客策略，這種殺價競爭手段明顯就是為了搶客而來，而這種做法只是將傳統銀行的客戶硬轉過來，但若無法建立使用習慣，最後只能徒然破壞銀行存款與放貸的利率行情，不見得能留住顧客多久。

而且，如果純網銀只將吸客目光放在微薄的「利差」上，而非更巨大的「創新設計」上（比方，金融商品、服務和商模…等創新設計），那並非破壞性創新，破壞的只是市場秩序，卻難以吸引更多客群，亦無法建立長期優勢。

說得更白點，像「台幣高利定存」那樣的路數大家都能玩，可那只不過是相對於現有超低存款利率下的銷售話術罷了，實則能為客戶帶來多大的利益與好處？又能為銀行本身創造多少獨特價值呢？更別說可為銀行帶入哪些長期利潤？

以樂天銀行的「台幣高利定存」來說，這裡頭有個魔術數字，就是「10倍」！「10」這個數字看似很高，但在超低的定存利率之下，即便乘以十倍之後，利息也是少得可憐，若非是與現今極低的銀行利率來比，0.5％的年息幾乎可以無視之（※1）。

換個角度看，比起高舉這「0.5％台幣高利定存」大纛，何不致力於給客戶真正的好處？再退一步想，網銀存款戶若真的為此而來，能會是一優質客戶嗎？

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見微可知著，一葉應知秋。

單從以上這個小處著眼，純網銀高層定策略的人即應有所體悟也是。

先不說「獲利來自於價值」這般的願景之談，標榜「高利定存」的此種USP說詞，是在呼攏客戶還是自我催眠呢？著實可以趁早丟了，若是端不出像樣的UVP牛肉，要談創新價值與獨特性，都還真的只是大話一場而已。

當純網銀業者只將吸客目光放在微薄的「利差」上，並以此做為自視的競爭武器，而非著眼於更巨大的「創新設計」上，那麼一開始就註定無法取得巨大的勝利。我要說的是，先以優惠拉客是必須的，但有無「後著」的商務設計來留住客戶、並滿足客戶的真正需求，那才是整個「創新設計」的真正重點；另外，「會員差別」設計以及「利潤轉移」設計，也都是考驗爾我差異之所在（※2）。

要說純網銀比其他銀行更沒有包袱之處，在於可以、也必須「傾全力搶攻數位金融商機」，而不是在傳統的存放款利差上打轉，這樣的話會很難有所創新與突破。我認為「純網銀的第一個挑戰：如何創造獨特價值並開啟利潤？」，必須徹頭徹尾地從「數位化商務設計之全面創新體驗」做起。

許多企業最大的問題，就來自於他們從未拋開短視近利目光，而讓自己受困於無法擺脫的泥淖裡，如果短期與前期的決策是以留住無利可圖的消費者為政策，就會致令企業限落於長期的財務負荷之結果，這個時候，要扭轉這種局面的關鍵便是，培養一種可以不斷區隔消費者、並分析個別消費者的能力，也就是必須用心於去「設計差別服務」，這才是純網銀需做的第一樁策略性規劃之事。

再説到「數位化商務設計」，其意是為了能快速暨大量吸引客戶、持續增長且保有客戶，最終能達成利潤創造之目的，那亦是數位化商務設計真正力量所在，一個直通有序的邏輯已鮮明躍出──「企業的獲利必來自於獨特的價值」。

此種獨特的數位化商務設計，必須要能打破設計的等級順序、或於改進幅度上能創造出超乎實務、並令業界與消費者感到驚豔之特別表現。到那時，數位化商務設計的目標，已不只是從舊模式的身上獲得更多利潤而已，而是還可以藉著它與消費者互動的新方式，以及自然而然建立並擴大的生態經濟圈中，產生更多新型態的利潤（例如，直播創造了「打賞」──這種新型態的獲利暨利潤模式）。

由這個地方，我們再推而導出，會發現有更多「轉稼混生」的新力量與新商模，等待被喚醒，那才是純網銀創造獨特價值並開啟利潤的活水之源。
比方說，樂天銀行真正讓人期待的，並不是「台幣高利定存」，而是他們那兩具金融創新引擎：「快樂會員制度」和「樂天生態圈」會怎麼做？

至於下個月可能即將試營運的「連線銀行」（LINE BANK），「雙包」之中的錢包已然備妥，紅包規劃則尚未可辨，然而此「雙包」是否已具備上該我所說之「獨特的數位化商務設計」之條件了呢？

還有一點令我好奇的是，第二家純網銀「連線銀行」（LINE BANK）的架構設計，是否會以現有的「LINE」，直接套用或延伸新功能就上路了呢？
果若如此，線上客戶轉成銀行客戶猶未定焉，卻恐已將包袱自縛於身矣。

先看下這個介面，再試著想像一下，如若LINE BANK是直接掛在現有的LINE這個﹝社群平台﹞App上，使用者如何看呢？

（如圖：LINE BANK的架構設計，是否會置於現有的「LINE」之上？）

另外還有一個觀察的亮點是，LINE購物導入直播模式甚好，但是這個「借用」直播模式而混生的新商模還很生澀不前，如若再能跳脫直播購物的僵化型態，完全轉化為自有獨特之數位化商務設計，那必能一砲而紅，贏者全拿。
（未完。。。　待續）
 

【發表於：2021/02/25 ─── 米勒的行銷世界】

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※1、樂天銀行的「台幣高利定存」，乃是提供相對於樂天銀行活存牌告十倍的定存年利率，以最短七天即可享有定存利息的「台幣7天高利定存」來說，以目前利率水準，樂天銀行的定存七天年息為0.5％。

樂天銀行的10倍利息政策，效法的是日本另一家純網銀「Aozora銀行」，在日本眾多網銀中，樂天僅排第二名（"2021年日本線上銀行受歡迎程度"與"網銀用戶數"排名中，樂天銀行均名列第二），日本網銀受歡迎程度排名獲得第一名的是「Aozora銀行BANK分行」，其之所以受歡迎的原因，就是因為標榜「普通存款利率行業第一」，他們的普通存款利率高達0.20％，是普通存款的利率0.02％的10倍，也比樂天銀行在日本的普通存款利率0.10％還高出兩倍。

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※2、之前我在《商業模式02式：消費者模式》曾提到四類「消費者模式」：利潤轉移、細微區隔、權力轉移、以及消費者再定義，但卻沒有細談，以後有機會請讀者提醒我，再來詳談更多這些不同的商業模式。

簡單說，「消費者利潤轉移模式」主要針對的課題是，當消費者不再能提供利潤時，商模該如何設計？
為了因應消費者利潤轉移模式，企業應將「邊際的無利可圖的消費者」轉移出去，而不是一開始就毫無節制地盲目吸收非目標顧客，企業要兩手策略並行，一方面為了篩選顧客，可向無利可圖的消費者收取各種服務費用，二方面則是提供更多高值服務，以吸引顧客向上層服務挺進。