米勒的行銷世界

１９－１２－０１

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1582886921852130
燦坤與全國電子的策略愈來愈相近，對燦坤而言，這實在是一件很不妙的事，只是燦坤對此似乎毫無所感，直到來自台灣小米的燦坤新任總經理李佳峰今年4月上任後，或許他這才發覺，那也會是燦坤的另一個問題所在。

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連同上期，這兩期我們的主題為：「燦坤轉型，到底行不行？」
而燦坤轉型究竟行不行，又與其「型格」息息相關。

回顧燦坤興衰史，其由盛至衰，皆與「轉型」有關。
燦坤第一波的轉型起於2008年跨足旅遊業開始。
第二波的轉型則是始於2017年至今的企業再造。

而近來，燦坤的第二波轉型，因李佳峰閃辭而暫時畫下逗點加問號。

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前期內容提要：

前期，我談到了燦坤轉型的【上半場：多角化經營失敗】
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351316717

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自1980年到2010年，燦坤在這三十年間，先後發展出兩條事業曲線（第一條事業曲線是「小家電製造基地」，第二條事業曲線是「3C通路事業」），而讓集團事業來到最高峰，這是拜轉型之功。
但是從2012年之後，因為市場出現巨大的量與質之趨變，這也是促使國內老牌3C通路商燦坤，不得不亟思轉型的主要原因。然而，這一連兩波的轉型，卻再再失利，而種下了現今燦坤集團的敗因。

由於這兩年燦坤的轉投資大都慘賠，所以2017年燦坤集團創辦人吳燦坤辭去燦坤集團所有職務，改由妻子蔡淑惠接手收拾殘局，到了2018年6月再由專業經理人何宗原接手集團事務。而就在今年（2019年）的這個月（11月），上任僅僅七個多月的總經理李佳峰也閃人、不奉陪了。
可見燦坤這兩年內憂外患的困境從來不曾稍歇，自去年以來，燦坤高層人士異動更顯頻繁，媒體分析燦坤由興至衰的原因，除了本業策略失誤，又面臨全國電等同業與電商崛起夾擊，加上轉投資失利，一連串的漏失，導致高階經理人陸續掛冠求去。

大抵來說，今年4月上任、來自台灣小米總經理李佳峰閃辭的主要原因出於這兩大主因：第一個要因是，李佳峰的新團隊帶入的經營理念及其改革方式，可能與燦坤的內部理念及原本的企業文化不相容；第二個要因則與最高層（董事會及董事長）未能支持絕對有關，有志難伸，莫此為鉅。

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本期要旨提示：

這期，要來聊聊燦坤轉型的【下半場：本業轉型的挑戰】。

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燦坤第一波的轉型起於2008年，先是從跨足旅遊業開始，到了2013年，燦坤大大並加速推進其異業投資腳步，但至2007年以迄，先前那一波以進軍餐飲業做為集團多角化經營主軸的路線，盡以宣告失敗收場。

燦坤第二波的轉型，我姑且定名為「以集團改革為目標之企業轉型」，先是在去年（2018）6月由何宗原領軍（擔任董事長），繼則又於今年（2019）4月加入從台灣小米挖來的李佳峰（擔任總經理），只是李佳峰上任僅七個多月就閃辭。

對於這樣的發展，外界在驚訝之餘，或許有個觀察重點可以討論，那便是對於轉型的方向及方式，新舊兩派專業經理人（何宗原與李佳峰），是否起了路線之爭？
但，若是如此，燦坤這次的第二波轉型恐怕仍將徒勞無功。
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本文十大看點：

1、李佳峰為何會閃辭？

2、當最高層對於轉型有意見時

3、燦坤轉型，到底行不行？

4、重點不在營運，而在策略

5、廣告不給力，還得多努力

6、為何全國電子能超車燦坤？

7、商品結構不良

8、企圖心不足

9、燦坤如何喪失優勢

10、燦坤如何扭轉劣勢？

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第二部份 ── 燦坤轉型的下半場：李佳峰閃辭事件

緣由：
轉投資失利，已壓得燦坤喘不過氣。前年投資餐飲全盤皆墨，而讓燦坤大傷的元氣還沒恢復，今年8月，旗下的金鑛咖啡與燦星旅遊又再大裁員。

燦坤曾寫下黃色家電風潮，最高峰時燦坤3C門市曾達349家，但由於近年來投資餐飲失利，集團旗下的燦星旅遊、金鑛咖啡亦皆持續虧損連連，再加上這些年來3C通路本業也面臨電商強大的競爭壓力，門市面臨人流下滑窘境，導致這幾年燦坤的業績與獲利雙雙下滑，尤以今年為劇。

這兩年燦坤門市買氣急遽下滑，人流冷冷清清，而被網友戲稱為是「黃色鬼屋」，李佳峰上任後所訂定的經營目標，其中一項就是要改善門市問題，希望藉此增進人流以帶動業績，他說，希望能把為被網友稱作「黃色鬼屋」的燦坤門市，改造為「黃色美屋」。

燦坤目前門市家數283家，已被全國電子的322家門市趕過。

同一時間，燦坤今年的營收與獲利亦被全國電子超越。
據媒體報導，今年就前三季的毛利率來看，全國電為18.2%，領先燦坤的15.5%。在前三季的獲利方面，燦坤稅後純益1.61億元，每股純益0.97元；全國電稅後純益3.73億元，每股純益3.76元，兩家公司差距高達一倍以上，加上燦坤股本16.65億元，全國電僅9.92億元，在獲利對決的關鍵上，燦坤顯然不利。

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【一、「本業轉型」的挑戰】

1、李佳峰為何會閃辭？

自去年起，燦坤開始意識到企業必須再次以轉型突圍，而本業的轉型與改革更是迫在眉睫，這個重責大任，原本是冀望於來自台灣小米的總經理李佳峰身上，不料，李佳峰上任不過短短七個多月便宣布閃辭。

對此，與其說李佳峰出師不利，毋寧說燦坤轉型不夠力；
而究其原因，實在與「型不型」大有關係呢！

2019年一至十月燦坤營收159.87億，年減7.5%；全國電今年一至十月營收150.51億，年增6.2%。雖然燦坤營收已被競爭對手全國電拉近，但是面對競爭者全國電營收的步步逼進，李佳峰仍有充足信心，他認為前三季燦坤仍是業績最高的台灣3C通路，只要做些調整，到年底也有信心保持第一大。

李佳峰對燦坤轉型與改革規劃，提出不少經營理念的改革，而從已曝光或正著手進行中的革新做法，多集中在「門市與電商」這兩方面來看，不難看出李佳峰的改革方案是聚焦於「本業轉型」身上，我也很認同他這樣的策略眼光。

燦坤總經理李佳峰上任之後極力促成燦坤轉型，包括電商平台大改版，換上「燦坤電生活TK3C.COM」的品牌LOGO；讓燦坤實體283間門市員工，換上黑黃相間的新制服；規劃明年第1季開出新型態、新品牌門市；把原有的「燦坤會員特典」，改為「全民購物節」等策略，在業績上也逐步發揮效益。

燦坤的營收連續八年衰退，有著不得不做轉型的理由，但轉型需要陣痛期，非速成可及。
我個人認為李佳峰懂，但燦坤的其他人未必懂、更別說尋求支持了，這是新任經理人李佳峰要面對的「本業轉型」的第一個挑戰。

李佳峰認為「轉型策略推動費時費力，需要以年作為單位計算」，他相信轉型後必能帶動營收正成長，他也將翻轉「黃色鬼屋」印象為「黃金美屋」列為目標。
我認為，除了如何強化人流的措施之外，強化門市體驗也應是重點。

李佳峰深刻體會到改革不能速成，不但需要花費時間，也非得投入不少精力與財力不可。但，企業的轉型與改革，除了需要時間之外，改革者還必須面對這個有著四十年「憂」久歷史集團，從組織內部同時加諸而來的雙重阻力──沉重的包袱與業績壓力，所以難度會更高、任務將更鉅，如果高層與組織內部抗力太大，改革就很難推動。

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2、當最高層對於轉型有意見時

李佳峰在去職之前，首度跟媒體餐敘時，當時李佳峰坦言，要從外部的領導的人來改造內部並不容易；李佳峰也提及，大型企業轉型需要時間，他認為帶領燦坤最困難的，是「想做的事情太多，且需要跟內部討論新思維」。

從這些「改革不易，然需努力」的話語言談中，除了可以感受到李佳峰在燦坤似有遇到不小反改革阻力的感歎之外，也可以見出身為一個專業經理人必須扛住的壓力不小，特別是由內部而來的壓力。

當改革的方向與方針，理念與路線，在內部有分岐之時，該當如何？
再者，若是前任經理人（董事長何宗原），對上了後任經理人（總經理李佳峰），當兩者互有衝撞、而兩人又同為「在職中」時，那又該當如何？
若是無法取得共識與謀合，又不想草草應付了事，那便只能有一方去職了。

當最高層對於轉型有意見時，那便不只是路線之爭而已，還是價值之異了。
於是，想當然爾，如若「燦坤董事長何宗原對公司轉型的理念不同，且對於轉型所需的投資花費有不同看法」，若當最高層不予認同，那自然就做不下去了。

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3、燦坤轉型，到底行不行？

新任經理人在推動企業轉型時，層峰與高層主管們是否大力支持，將是轉型能否成功的最大關鍵，特別是，對於任何一位從外部空降而來的總經理來說，要做好領導與管理以及集團整合工作，就已是困難重重的任務了。因為企業內部權力爭鬥勢力的暗流，對於外來者永遠總是虎視眈眈、想要伺機拉他下馬，所以這時候最高層權力中樞（董事長）是否全力支持、或是放任內部組織將之撕裂，將會牽動這位外來者（外部空降的總經理）能否恆續其堅定帶領組織改革的熱情。

在我前一期的文章發布後，網友﹝Marie Anne Fontaine﹞留言：「看起來老闆的心態好像就是燦坤的問題癥結所在，他在後來的每個跨領域階段，都在套用早年的燦坤崛起模式，但卻不願面對燦坤墜落原因」。
另一位網友﹝Weiting Tu﹞說：「家族的二代才有權搞轉型，外人湊什麼熱鬧」。

這兩位一語見的，也看出了因果──「燦坤、轉型、李佳峰」，就這麼回事。

我們如果來看看，國內幾家同樣正在進行轉型革命的大型企業，數年前宏碁開始進行改革，到現在都還未竟其功，以及去年先後喊出要推動轉型的華碩、和同涉電信領域的遠傳、台灣大、與中華電信，還有裕隆集團…等，乃至於董座及總座換人當，進行無縫世代接棒的台積電與鴻海等這些超大集團，不管接棒的新任CEO是延襲族蔭（嚴陳莉蓮）、或出自內升（劉德音與魏哲家、許先越與胡書賓）、或外聘（陳俊聖）、或空降（劉揚偉），也不管新任經理人是否為專業領域出身（井琪、謝繼茂）、或是與本業毫無淵源（林之晨），但細觀上述這些企業的新任經理人們，如今還皆安然在位，理由只有一個，他們都有一個共同特色，那便是，這些人都深獲最高層的大力支持，同時，企業內多數的高層主管也願意鼎力相助，唯有這樣，他們才能站穩跟頭，繼續當「轉動企業的推手」。

因此，對於燦坤這家企業來說，我認為《數位時代》的說法信度不低，對照李佳峰在11月初（也就是宣布閃辭的前兩周），才正式對媒體宣布其經營策略，但轉眼間卻又宣布閃辭，可以想見，應是李佳峰並未感受到最高層「關愛的眼神」照射在他的身上，所以才會決定「不如賦歸」吧。

但既然改革者不玩了，「燦坤轉型，到底行不行？」自然也就不被看好。

「燦坤轉型，到底行不行」？ 就看這兩點：
第一，燦坤的改革者與高層經理人們，看出問題了沒？
第二，對於轉型一事，是否有魄力並且願意放手一搏？

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【二、「型不行」寸步難行】

企業的轉型之路，「型格」與「路線」同等重要。

要扭轉及革新的優先順序，比起路線，型格更為重要。

型對了，路線就能導正；若是型不行，便只能徒呼奈何。
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【全國電子VS.燦坤3C】

賣３C不賺錢、賣家電才好賺，
但「燦坤是賣3C的、全國是賣電子的」，
這又是定位問題。有解嗎？

只要重新翻轉定位就行。這說來簡單，做起來不易。
李佳峰提出的解方，是不再模仿對手，而是端出燦坤自己全新的服務定位主軸，
一樣是燦坤的「3C」，但是這個燦坤的「3C」重新被賦予新的註解.......

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4、重點不在營運，而在策略

有人說，來自台灣小米總經理的李佳峰，轉換跑道來到燦坤未必討得了好，所持理由為，燦坤的營運模式跟小米截然不同，所以要複製到燦坤談何容易。
但我不這麼看，米勒一向認為，既然要談改革與轉型，既有的營運模式已不再是重點，重要的是新的經理人，能否引進創新及策略的新思維。

如果只是要繼續做燦坤原本事務性的事業，那麼，何妨找個懂原有3C通路營運的營運長接手經營就好了；既然燦坤打算要做的是改革與轉型，而不是做日常營運管理之事，因此要找的，自是須得有策略識見並能扭轉變局的人才，也就是要找策略長或轉型長或創新長之流，有創新思維及長足策略眼光的高階經理人。

為什麼我認為小米總經理接燦坤總座應該是遊刃有餘呢？

比起有些電商人只會談銷售，我看李佳峰的轉型策略，不但有節有目，而且是有針對問題提出對策，李佳峰的改革方略，像是把仿效全國電子促銷模式的「燦坤會員特典」，改成「全民購物節」，或是會員卡(會員政策)的改變....等。

以燦坤對於「會員政策」所做的改變來說，這件事做起來是很小的，改變卻是很大的。
燦坤3C以前是採類似好市多這種模式的會員制經營方式，
概念是只要你花一點小錢辦一張會員卡，就能享受很大的差價優惠。（※）

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※、最早之前，燦坤的會員政策是：一般會費繳新台幣500元，學生會費繳新台幣400元，一年消費滿新台幣5000元後會員期限將會延長一年，新加入或續繳會費時可兌換會員贈品。
之後，自2015年7月起，燦坤會員身份實施終身會員制，入會繳交新台幣500元即為普卡會員；普卡會員期間內每年累積消費滿新台幣5000元以上，則會維持滿額會員；每年支付年費，則為年費會員。

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早年，燦坤的訂價策略，會蓄意地將會員價與非惠員價的價差拉高，好誘使顧客申辦會員卡，從前這種商業模式是極其成功的，能帶動會員的回購率，同時也能善用集團優勢，因為燦坤本身就有生產小家電的自有工廠，顧客辦一張年卡只要繳付區區幾百元，但是在辦這張卡的同時，就能拿到「辦卡禮」做為回饋──從許多小家電中自選一樣（像是小烤箱、烤麵包機、鬆餅機、果汁機…等），等於顧客辦卡完全不必多出一毛錢，既投消費者所好，又能幫助工廠消化產能，可謂一舉兩得。

但現在燦坤的門市人流不再，會員制模式反而會讓顧客更加不願意上門，因為會員與非會員的價差已不再是賣點了，同樣的商品，其他地方都能買到便宜的3C產品（要比便宜，網路更是比比皆是），而到燦坤購物，必須要有會員卡才能享受到「實則已是市場正常價格」的會員價，消費者嫌麻煩也不想要當冤大頭，（燦坤會員卡效期只有一年，很多人如果許久為消費，過期之後也就懶得再辦了）。

為此，李佳峰重為燦坤設計了新的做法，新的「會員政策」是「只要辦一次，就能終身有效」，他取消行之多年的「年卡制」，辦會員也不再提供辦卡禮，現在燦坤會員卡的申辦門檻降低了，繳一百元就能取得一張終身有效的會員卡。

不要小看這個「會員政策」的小小改變，決策後的行動，好像只是將會員卡從「會員制」轉向至「開放制」而已，然則其間牽動的是──「從工廠到通路導向」的轉型驅動、以及「從生產到服務導向」的思路轉折──，同時，也呼應到李佳峰想導入「全民購物節」，以替代「會員特典」之整體戰略布局，但同時，也勢將衝撞到燦坤先前的企業文化窠臼。

又例如，李佳峰把原有的「燦坤會員特典」，改為「全民購物節」；這個看似簡單的變動，其實涵藏了想要改正過去「follow me」錯誤做法的戰略觀點。
更不要說，來自台灣小米的李佳峰，深知電商之重要性，導入「全民購物節」的意義，不光是將「會員與特典」擴及於「全民與全時」之轉向而已，我料準這個決策背後的意圖，也有將「天貓及小米雙十一」活動模式，納入其中的打算。

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5、廣告不給力，還得多努力

最早，3C通路門市每季一次，類似「會員特典」這樣子的活動，是由全國電子率先開始的，這一兩年，眼見苗頭不對的燦坤也跟進，而且照抄「會員特典」之名，僅把全國電子之名稱更改成燦坤而已，反正原本這種概念也是源自於百貨公司的「VIP尊榮會員封店特賣日」，所以大家同向百貨業致敬，那也無妨了。

幾年前，門市規模小的全國電子還在苦苦追趕市場龍頭燦坤，那時身為挑戰者的全國電子，千方百計地挖空心思，想出各種別出心裁的文宣廣告，只為搏得消費者的注意，希望能把人流從燦坤吸引到全國電子的賣場來，所以，像是推出「總統級的安裝服務」、「全國電子會員專屬破盤特惠日」…等，而且在這些活動推出之際，一律都會不惜成本，配以大量廣告做宣傳。

這些廣告不但既吸睛，例如，強打「到全國電子買家電，提供到府安裝到好服務」，在廣告中，那群到府裝冷氣的「師傅們」既專業，又是型男、俊男（但其實廣告只是廣告，到府安裝冷氣和家電的，全都是外包的施工人員而已），也很有趣（最經典的噱頭就是「摔盤子」了，而且每年都玩不膩），又能製造話題（一群裸露上半身，身材健美的猛男在跳群舞），這便是全國電子精心而設的營銷戰略；至於全國電子的廣告，為何頻打俊男牌？這也是精心策劃過的，因為這樣最容易能吸引到以家庭主婦為主、購買家庭家電的主要決策者們。

反觀，在全國電子積極策動攻勢的這些年之間，在這之前，燦坤做了什麼？

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為了反制全國電子帶動的「破盤促銷」印象，燦坤今年的廣告也稍梢有點煙硝味了，
在醋與刺之間，燦坤這一季的「會員特典」除了開始導入「全民購物節」的意象之外，
還特別在廣告的視覺主軸上狠酸全國電子的摔盤子運動，燦坤要消費者「先別急著摔盤子」，
燦坤廣告所要傳達的是；「會員特典不夠看，我們有全民購物節呀！」
可惜，廣告的用心度還是差很多，趣味性也遠不及全國電子的廣告。



（只會摔盤子，有什麼了不起──﹝燦坤會員特典 全民購物節﹞廣告）

如同我後面會跟各位談到的﹝燦坤有三大問題﹞，其中，問題之二便是「沒有善用優勢」，燦坤應該要以力破、以大壓小，燦坤有自己的「型格」，理該走出自己的型來，舉凡策略、任何轉型的規劃，乃至文宣廣告等一應的行銷活動，都應該是量身訂做、合型合身，一昧照抄對手全國電的戰法，是非常糟糕且是錯誤的做法；
重點不在營運，而在策略。

由台灣小米轉換跑道到燦坤的李佳峰，察覺到了燦坤現今的盲點──
──搞不清楚自己的定位。

李佳峰認為，「燦坤是通路也是品牌，是成立已有29年的老招牌」。
李佳峰說，「擁有283家門市的實體通路是燦坤的優勢，不應跟進電商的營運模式，推動網購及門市融合的營運模式，不會只強調網購電店的業績成長，而應是整體業績增長才是健康，今後將會提供網路付費、門市宅配的新服務，讓消費者訂購的產品可以在六小時交貨。」

的確，燦坤最大的問題，就是迷失了方向，而且只會模仿。
策略方向偏了，若沒先拉整「型相」，光靠廣告也拉不回。

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6、為何全國電子能超車燦坤？

這幾年，全國電子以其旺盛的企圖心，加上積極的行銷作為，最後終能超車燦坤，我認為「策略」還是佔了主要地位，從兩家業者的企圖與作為來看，全國電子採積極進攻策略，從他的廣告與定位上就能看出端倪。

在廣告方面，全國電子以「全國電子揪感心A」做為攻擊發起線的主軸，廣告訴求與企業價值鮮明，都在這一句sloga金句中。同時也奠定了全國電子經營宣傳的核心定位，而且，在行銷上，也提出許多連續的促銷攻擊手段，整合行銷一氣呵成。

在廣告及其戰略方面，全國電子也是求新求變，不斷進化，從仿傚百貨公司「封店會員特賣日」的「全國電子會員特典」起家，配上獨特的「破盤」創意廣告，之後又升級為「會員招待會」，再至將特典升格為慶典的「會員感恩節」。

同一時間，全國電子在門市轉型方面也相當用心，全國電子的門市較燦坤小很多，但是全國電子從20017年開始便開始導入強化商品體驗服務的新型態門市「Digital City」，至今已有十家「Digital City」門市，於此同時也不忘持續推動實體與虛擬整合，這些創新與用心，都是他能超車燦坤的原因。

從定位來看，「全國電子」賣的商品是以家電及電子商品為主，雖然門市較小，卻是「麻雀雖小五臟俱全」；而「燦坤3C」一開始，則是以完整的3C大賣場為定位，門市相當大，早期具有相當優勢，可惜燦坤無策略之識而無以善用其「大之優勢」，甚至到現今，相對地，於其反而形成另一種劣勢。
產品設定過慢，商品結構之調整、及門市陳列與體驗規劃不佳…等，這些都將是燦坤未來門市轉型，必須重新整治設計的重要方向。

李佳峰也看到了近來台灣重資產的實體3C通路面臨消費型態轉變，他提出的改革大方向是要回到零售的本質，以消費者為核心。

在商品營銷結構的調整方面，李佳峰強調這三個策略重點──結構轉變、獨賣商品、電商優化──他說，未來將會專注於「營收結構轉變、推廣獨賣商品、電商優化等策略，來維持領先的位置」，他表示「燦坤3C首賣及獨賣商品，將由近300個，未來推向500個」。

當然，這樣的改變幅度還很不夠，但李佳峰總算開始抓到問題點了。

有趣的是，在門市轉型方面，李佳峰也談到了類似我說的「型格」這樣子的概念。
李佳峰說「要讓燦坤重新充電與轉變，以拓展新的『店格』門市」，他說「燦坤有283家門市，轉型是必要之路」，他提出的具體作法是「將推出品牌升級的燦坤電生活TK3C.com，作為全新品牌出擊，明年第1季推出以六都的中大型門市型態，推動轉型，既有門市傾向調整體質，沒有大幅關店計畫」。

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燦坤轉型不力：企圖心不足加上商品結構不良

7、商品結構不良

有人指出燦坤本業營收難有突破的最大問題，即與其產品結構設定有關。

就雙方的營收結構來看，燦坤的資訊（含數位IT與通訊）商品與家電商品的常態性比例，約為55：45。

而從全國電子2018年的產品比重上來看，其「家電商品」和「資通訊產品」的占比為86: 14；全國電子也表示，其傳統家電門市的家電和資通訊的佔比，約為8:2，至於其新型態的「Digital City」，家電和資通訊的佔比，則約為6︰4。

「產品組成結構不同」是燦坤與全國電子在競爭的後期，形成黃金交叉的一大因素之一。3C部落客「小丰子3C俱樂部」對此提出解釋，他說，「雖然成者為王、敗者為寇，不過兩家3C通路霸主因為產品組成結構不盡相同，受到蓬勃的網路購物衝擊影響不一，才是雙方業績出現黃金交叉的主因」。

「小丰子3C俱樂部」指出，台灣家電業雖然產值不如資通訊業，但獲利相對穩定，近年政府受大力推動節能補助下，對於以家電為主的全國電子自然受益不小。相形之下，資通訊比重較高的燦坤，因資通訊家用市場萎縮及受到網路購物強力衝擊，業績與獲利自然受到較大衝擊。（同樣的情形，也發生在同樣以資通訊產品為主的順發3C身上）

媒體指出，燦坤近年也鎖定時尚的資訊產品為主力，但也面臨資訊產品生命周期較短、毛利率較低、庫存不易控制、難以與電商競爭的問題；相較之下，競爭對手全國電以家電等毛利率普遍在二位數以上的產品為主。產品主力與行銷策略不同，讓原本處於領先地位的燦坤近年面臨遭全國電超車的窘境，甚至今年4月至7月營收被全國電追過。

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8、企圖心不足

在企圖心方面，全國電子積極搶攻求勝的旺盛企圖心，也非垂垂老矣、吃回頭飯，妄想能靠複製過往成長曲線翻身的燦坤所能及。

全國電子自第二代林政勳總經理接班以來，除了品牌形象以全國電子「揪甘心A」2.0進化搶攻年輕客群外，2017年以來以明亮、寬敞的設計風格加上商品體驗服務的新型態門市「Digital City」拼轉型有成。面對網路購物的競爭，全國電子仍維持不墜的業績，讓近年來股價維持在65元左右的位置。

除了積極拓展新門市以外，全國電子下半年將開始進軍電子商務，全國電子的電商已試營運滿一個月，預計雙11前將會正式推出網路購物服務，正式邁入線上與線下整合的下一階段。

相形之下，燦坤不但自今年4月起營收輸給競爭對手全國電子，轉投資金鑛咖啡和燦星旅遊慘賠而進行營運縮減、裁員，頗讓燦坤內部籠罩一股低氣壓，股價更是來到18元以下的谷底。

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9、燦坤如何喪失優勢

燦坤「全國電子化」及行銷模仿，而失去特色

除了「產品組成結構不同」這個原因之外，有人還提出了一個有趣的觀察──「全國電子燦坤化，燦坤全國電子化」。

「小丰子3C俱樂部」認為「全國電子燦坤化，燦坤全國電子化」，也是使得兩家3C通路霸主位置形成黃金交叉的另一個附加原因。另一方面，商品策略也反應在訂價方面，而讓這個「全國電子燦坤化，燦坤全國電子化」的現象愈趨明顯；全國電子產品(單價)越賣越高，越來越像以前的燦坤；燦坤產品(單價)越賣越低，越來越像以前的全國電子。

燦坤與全國電子的策略愈來愈相近，對燦坤而言，這實在是一件很不妙的事，只是燦坤對此似乎毫無所感，直到來自台灣小米的燦坤新任總經理李佳峰今年4月上任後，或許他這才發覺，那也會是燦坤的另一個問題所在。

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當前，家電商品的購買能量及消費意願，明顯強於資訊商品，但從資訊商品與家電商品的佔比結構來分析，燦坤的資訊商品佔比過高，這對它的營收當然非常不利，而關於商品結構的調整，這尚且還是歸屬於營運面的課題，很多年前燦坤就該做調整了，卻一直拖到現在，可見燦坤連通路本業的營運面都很弱。

說到底，這又是定位問題──
燦坤是賣3C的通路，全國是賣電子的通路。

有解嗎？
有解的！只要重新翻轉定位就行。
這說來簡單，做起來不易。

李佳峰是個有策略見解的專業經理人，從他提出的解方，不難看出其人頗有識見。

李佳峰讓燦坤不再模仿對手，而是端出自己全新的服務定位主軸──
一樣是燦坤「3C」，但是這個3C，李佳峰重新賦予全新的註解──
燦坤新的「3C」服務，代表這3個C：周到（Considerate）、便利（Convenient）、與自在（Comfortable）。

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10、燦坤如何扭轉劣勢？

總歸來看，我看燦坤有三大問題：

一是「沒有聚焦」，前一期我們已就燦坤上半場改革失利的原因提出分析探討，燦坤先前最大的問題點，就出在其多角化經營策略，沒有聚焦並深耕本業；如今燦坤當務之急，應要回歸本業固盤，「本業轉型」才是他的唯一出路。

二是「沒有善用優勢」，燦坤相對於全國電的最大優勢在哪裡呢？不在門市數量，而在門市「規模」；「大」，便是燦坤最大的優勢所在，如何以大壓小，而不是跟隨對手的腳步亦步亦趨，須捨「順伏」而以「力破」，方能剋敵制勝。

三是「商變太慢」：我指的是要有創新的經營模式，在商場局勢與商業模式、和商情信息快速變動的戰場上，燦坤落後的地方，並不是對手的攻擊手段，而是在應變及創新能力不足，包括商品結構、營銷方式…等，都需更新變革。

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燦坤要怎麼做，以扭轉劣勢呢？

舉例來說，燦坤門市空間很大，商品展示空間比全國大很多，代表可容納大尺寸商品、及更多品項商品，也有更充裕空間規劃體驗環境，此其「大的」優勢一。

此外，空間大的規模優勢，還能延伸成為提貨優勢，這樣能讓門市與電商整合的更加綿密；再加上原本燦坤就有維修優勢，既是門市也是後勤維修站、也是取貨站，此其優勢二。

如與電商網購平台相較，網購欠缺實體維修與品保，燦坤做電商可結合本身門市優勢，而未來除了優化自身電商動能之外，也可和大電商通路合作，強強結盟。

再者，如與全國電子相較，全國電子設的市場利基較小（主力為電子商品），燦坤則以資訊商品（PC/NB）為主，這部份可以調整，重新檢討與家電商品的結構比例配置，再加上以上提到的如何善用優勢，那麼就能逆轉劣勢為優勢。

手機及行動訊相關商品也是，只要強化創新與體驗，燦坤也能把手機賣到翻。以往消費者習慣在通訊行及電信門市購買手機，而很少在燦坤或全國電子買手機，很大的原因是手機不只是單純的消費性電子商品，而更是「由門號主宰消費模式」的一種特殊電子消費品。

但是電信門市幾乎無法提供任何商品（手機）的體驗，消費者為了配門號而購買手機，可是，卻不知道手機性能如何，無法先操作再購買，這就形成了一個極大的 「需求未滿」的市場空隙。因此，新的商業模式，就是由3C賣場專賣店，提供各式手機實品讓消費者實地操作體驗，並由比起電信門市人員、對商品更專業的賣場展售人員，提供消費者專業的解說建議，以引導顧客買到合適的手機。

定位方面，則可掌握「大3全」與「真3C」原則。
未來，燦坤只要聚焦方向為「全通路+全商品+全體驗」之「大3全」通路賣場，並落實「真3C」（電腦、通訊及消費電子）的賣場定位，就能重整旗鼓，再創榮光。

總之，聚焦通路本業（強化門市暨優化電商體驗）、善用既有優勢（規模化效應及大的優勢）、以及引進新的商模，如此三箭並發，必能扭轉乾坤。

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燦坤想要扭轉劣勢，就必須做好一件事、和一個目標。

做一件事：找對專業經理人。
這個人必須要有策略眼光，能看出核心問題。

一個目標：面對「本業轉型」的挑戰。

首先，是要先找到對的人。
燦坤的專業經理人為著達成「本業轉型」這個目標，要做的事很多，門市與網路（電商）的轉型，只是其一，但即使是這樣看似輕巧、尋常的任務，也不似外人眼中那麼簡單，如前面所述，您將能理解，沒有策略思維貫徹其中，就無以變出能扭轉局面、翻天覆地的手段來。

其次，對轉型的態度也很重要。
必須拿出魄力和決心貫徹到底，改革和轉型絕非一蹴可及，不能追求速成、或操之過急，而且，如同我前面說的，品味也很重要，追求對的「型格」也是改革的一大重點，「形不型」決定行不行。
此外，順序也很重要，專業經理人必須先制策略、再定型格、後有路線；在轉型的路上，過程比結果重要，經理人與董事會必須有此共識才走得下去。

最後，再強調一次，策略與行銷很重要，而且絕非爾爾。
很多人不明白「策略不是玄虛玩意」、「營銷也不等於銷售」的道理。
所有的行銷事，都從策略行銷始，也從策略行銷終。
一以貫之，所有的行銷任務及行銷活動，若無策略為本，則不足以支撐。

專業經理人及其行銷團隊，不能只會本位思考而已，必須要有「策略行銷的心眼」，和時時刻刻鍛鍊自己的「行銷素養」才行。
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米勒簡評：

此次，燦坤當前要面對的是「本業轉型的挑戰」，我認為李佳峰看見了；
所以他投注很多心思在通路本業，將轉型的焦點置於門市與電商的改革上。
至於燦坤董事長何宗原以及創辦人吳燦坤怎麼看，那就不清楚了。

然則，當最高層對於轉型有意見時，那便不只是路線之爭，更是價值之異；
要知道「價值」於一個國家或企業乃至個人，才是最重要的原生核心要素。

價值，決定一家企業的「型格」，如果型不對了，必將行不得也。

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～後記～

每每談到「策略」，許多人覺得那只是清談或虛空的玩意，沒什麼學問可言；談到「行銷」，大多數的人也覺得自己早就懂了、會了，沒什麼了不起……
今天之所以以燦坤為例，同時分析李佳峰提出的策略與行銷作為，目的就是要分享一個重要的觀念，「策略並不是爾爾虛言，行銷亦非表象所及」。

在所有企業團隊，日常的營銷運作中，可能他們都未曾想過何為策略，卻需要每日面對並處理許多行銷任務、以及行銷活動，諸如︰定位策略、廣告策略、商品策略、行銷策略…等等。當然，不同的人，提出來的內容、做出來的東西，自然會有層次高低與質量優劣之差異。
這是為何？

要知道，您以為只是尋常不過的這些行銷工作，其實並非一般的事務性的工作，而是需要具備高尚的策略眼光及行銷素養，才能一一地做最精細的擘畫，所以，我經常說，身為行銷人，必須不斷精進鍛鍊，並檢視您的這兩個面向是否與日俱進──「策略行銷的心眼」，與「行銷素養」。

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【發表於：2019/12/06───  米勒的行銷世界】

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～延伸閱讀～

燦坤型不行－１（上半場：多角化經營失敗）
當最高層對於轉型有意見時，那便不只是路線之爭而已，還是價值之異了…
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351316717

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