米勒的行銷世界

１９－１１－０４

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當最高層對於轉型有意見時，那便不只是路線之爭而已，還是價值之異了…
上任僅七個多月的燦坤實業總經理李佳峰於11月18日請辭，引發3C通路業界震撼。外界推測，來自台灣小米的李佳峰，企業文化跟燦坤未見得吻合，新團隊與內部理念不合，恐是閃辭的導火線。《數位時代》還特別點出李佳峰離職原因可能和「與董事長何宗原對公司轉型一事、尤其是在轉型所需的投資花費上有不同看法」有關。

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【上任僅七個多月，燦坤總座李佳峰請辭】

今年才從台灣小米轉換跑道到燦坤的總經理李佳峰與同樣來自台灣小米的蔡依玲，兩人於本月18日以個人生涯規劃為由，雙雙向燦坤提出辭職申請並立即獲准，自其4月1日上任以來，才僅僅七個多月便即閃辭。

當年的燦坤即以鮮明的黃色作為企業顏色，然而隨著燦坤轉型遭遇瓶頸，創辦人吳燦坤當年建立的「黃色神話」，也面臨嚴厲的挑戰。
而李佳峰在11月初受訪時還曾表示，推動燦坤轉型策略盼能從「黃色鬼屋」變成「黃金美屋」，出乎外界意料的是，兩周之後李佳峰卻宣布閃辭，因此外界對於李佳峰為何閃辭，以及燦坤品牌轉型及電商布局是否生變，不免諸多聯想。

燦坤在聲明中說：對於總經理李佳峰與行銷策略部副總經理暨發言人蔡依玲兩人的離職申請，公司尊重其意願，目前燦坤所進行以消費者為核心，整合門市與線上購物的通路優勢，提供消費者美好的購物體驗，將持續推動。

外界推測，來自台灣小米的李佳峰，企業文化跟燦坤未見得吻合，新團隊與內部理念不合，恐是閃辭的導火線。

《數位時代》還特別點出李佳峰離職原因可能和「與董事長何宗原對公司轉型一事、尤其是在轉型所需的投資花費上有不同看法」有關。

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～《米勒新聞報讀》19-11-29～

這兩期，我們的主題為：「燦坤轉型，到底行不行」？
而燦坤轉型究竟行不行，又與其「型格」息息相關。
回顧燦坤興衰史，其由盛至衰，皆與「轉型」有關。
而近來，燦坤的第二波轉型，因李佳峰閃辭而暫時畫下逗點加問號。

大抵來說，燦坤總經理李佳峰閃辭的主要原因出於這兩大主因：第一個要因是，李佳峰的新團隊帶入的經營理念及其改革方式，可能與燦坤的內部理念及原本的企業文化不相容；第二個要因則與最高層（董事會及董事長）未能支持絕對有關，有志難伸莫此為鉅。

「燦坤總經理李佳峰閃辭事件」，亦正凸顯出「燦坤轉型」的問題。

(圖片來源：網路………………TVBS新聞畫面截圖)

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我們可以將「燦坤轉型」這個課題，切成兩部份來看。

第一部份 ── 燦坤轉型的上半場：多角化經營失敗

第二部份 ── 燦坤轉型的下半場：李佳峰閃辭事件

﹝燦坤型不行－２（下半場：本業轉型的挑戰）：https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351358504﹞
 

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第一部份 ── 燦坤轉型的上半場：多角化經營失敗

【一、燦坤的前世今生】

﹝燦坤起家﹞的第一階段

以小家電發跡的燦坤集團成立於1978年（燦坤企業公司，為燦坤集團的前身），原夲只是做鐵窗鐵門加工的小工廠，當年燦坤創辦人吳燦坤以5千元資金在台南創業，後來因緣際會，因為接到日本企業的電熱盤壓鑄的代工業務，才跨入小家電生產。

接著，1980年成立家電生產部門，開始研發工作，並擁有第一件ODM產品，隔年（1981年）自製的TSK-102型咖啡壺銷往南非，為燦坤集團國際化之始，之後，於1985年還自創品牌EUPA「優柏家電」，除了進軍台臺灣內銷市場，產品還進入美國GE公司採購系統。

1988年先後成立香港燦坤與廈門燦坤，前者的主要業務是負責燦坤集團國際運轉及產品推廣，並協助集團採購物料，而後者的主要業務，則是作為集團現階段的重要生產基地。

到了1990年，則是併購美國NOVATREND公司，並更名為「美國燦坤」，主要是負責歐美市場的設計、行銷、企劃，更重要的是，此時的燦坤集團也開始加大外銷布局。

同年（1990年），台灣燦坤實業成立「連鎖事業部」。
而這是下一階段（通路事業）的布局了，我們後面會再說到。

早年的燦坤集團，是以生產小家電打下事業基礎，那時燦坤的主要生產基地是位在中國大陸，燦坤是台灣製造業最早西進的前一波先鋒，先是於1988 年1月1日在廈門設立廈門燦坤實業，廈門燦坤主要從事生產小家電，一度是台灣最大的小家電製造基地，後又於1993年在深圳證券交易所以B股掛牌（閩燦坤），成為中國大陸首家外商獨資上市公司。

從1980年到2010年，約莫30年間，燦坤集團以小家電製造業拉開其事業帷幕。總之，燦坤便是靠著生產煎烤器、電熨斗…等這些不起眼的小家電，而後發展成為全球小家電（煎烤器、電熨斗產量居全球第一、第二）的最大供應商。在其（小家電製造）最輝煌的時期，曾是全球煎烤盤最大製造商，在熨斗、咖啡機等六類小家電的產量都曾坐上世界第一。

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﹝燦坤樓高﹞的第二階段

台灣人對於燦坤為「全球小家電最大供應商」的身份並不特別有感，在台灣，燦坤指的就是台灣最大的3C通路商──【燦坤3C】，約自1999年起，燦坤3C已穩佔台灣3C通路龍頭長達20年了。

「3C通路事業」是燦坤的第二條事業曲線，所以接著要來聊燦坤樓起的第二階段。台灣民眾對燦坤的印象，來自於「燦坤3C」，具體來說，3C通路事業才是燦坤集團最壯大時期的伊始。

現在你我所熟知的燦坤集團，事業版圖真正發跡是自1991年跨入3C通路，成立第一家台灣「燦坤3C」開始，1991年的燦坤，當年還僅有一間店，是4家主要3C通路業的最晚進者，對上的是有200間店的龍頭全國電子。

後來，燦坤一口氣在全台開出12家門市，到了1998年，更是成立3C連鎖事業部，並將店數規模擴增到25家門市。

自1991到1998年之間，早先的燦坤3C，展店策略只求快，不求高大上，只拼低價，不注重品味，直到1999年將總部由高雄遷至台北新莊，並於桃園設立第一家北台灣燦坤3C旗艦店之後，才樹下如今燦坤3C門市的規格化。

※《商周》曾報導燦坤當時的展店策略，用的就是「唯快不破」的心法。

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《商周》：

從1998到2010年的12年間，是他展店最快速時期，以每年20到30間的速度，從25間衝破到340間，單店面積約是全國電子的5倍。

前主管透露，燦坤開店有很厲害的SOP，找個鐵皮屋、放置貨架，最快30天就能開張一間賣場。若業績不行，關店也是毅然決然，半年快速開開關關。當時燦坤內部有個號稱SSS小隊（資深支援團隊），可以每月開2.5間店。

「夠快！就能快速展店，衝出經濟規模」，燦坤因此可對品牌商要求較長的放款天期與付款條件，換來更多現金再展店。

這套方程式確實奏效，當時一般賣場的管銷成本落在18％到20％不等，燦坤則低於對手5到6個百分點。燦坤集團第一個100億營收花了21年時間，但跨入通路後，僅花3到4年，就從100億躍升到300億，超越全國電子，拿下3C通路龍頭。

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從1999年到現在的燦坤3C，雖然仍然不以品味取勝，但是自此之後，已奠下以「大門市和低價格的形象，加上鮮黃色的大大招牌與賣場員工制服（後來才被戲稱為黃色鬼屋）」的市場制霸元素，而且也更積極開拓3C連鎖門市，自此而後，燦坤也以3C通路界的黃色巨人自許。

大約自2000年左右，「燦坤3C」即慢慢穩坐台灣3C通路龍頭寶座，在全盛時期，全台黃色招牌的的燦坤3C門市林立，加上後來又將觸角延伸至對岸，2003年6月，燦坤在中國大陸的第一家3C店在上海正式開業，宣告正式進軍大陸市場。但是到了2005年，燦坤便宣布將其中國通路事業轉賣給原競爭對手、中國第三大家電通路商永樂電器，宣告燦坤棄守大陸市場。

不過，即使在對岸棄守通路事業，但是以中國做為小家電生產基地的燦坤，中國資方市場還是大力捧場，因此廈門燦坤（閩燦坤）於2007年一度寫下合併營收567.45億元、稅後純益23.34億元，每股純益9.55元的營運高峰，可惜榮景只維持五年光景，由於中國大陸後來實行新的退市制度，若股價連續20個交易日的每日收盤價低於股票面值﹐便要退市，而在2012年8月2日，廈門燦坤實業因連續18個交易日股價低於每股1元人民幣的面值，因而被停牌。

在台灣方面，燦坤的發展概況，則與其在中國大陸的布局截然不同。
在台灣，燦坤是以其通路事業（燦坤3C）見長，而非以小家電產品及其品牌取勝，可惜自2012年以降，燦坤3C榮耀又燦爛的光景逐漸暗淡失色，而其「台灣3C通路龍頭寶座」亦止於2019年。

到了今年（2019年），燦坤集團於台灣的本業（通路事業）部份，不但營收被全國電子超越，股價也持續在新低排徊。
對比全國電子與燦坤這兩家公司這12年來的表現，全國電子2007年七月的單月營收只有燦坤的二分之一，但2019年4月營收，出現自上市以來首次超越燦坤，今年第二季營收約為49.9億元，也超過燦坤的46.7億元，躍居台灣3C通路一哥。兩家3C通路霸主的股價也兩樣情，全國電子一直維持在65元上下的高檔、燦坤則因投資失利股價跌入18元以下的新低。

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樓起樓塌，皆因轉型

自1980年到2010年，燦坤在這三十年間，先後發展出兩條事業曲線，讓集團事業來到最高峰，這是拜轉型之功。

但是從2012年之後，因為市場出現巨大的量與質之趨變，這也是促使國內老牌3C通路商燦坤，不得不亟思轉型的主要原因。然而，這一連兩波的轉型，卻再再失利，而種下了現今燦坤集團的敗因。
（燦坤第一波的轉型起於2008年跨足旅遊業開始，第二波的轉型則是始於2017年至今的企業再造）

由於近幾年，電子業生態產生極大異變，如了原本最大利基市場的資通訊產品，如PC、NB、手機、平板或是個人智慧型個人電子裝置…等個人消費電子產品發生結構性的變化之外，另外像是掃地機器人、智慧音箱…等生活小家電產品，無論類種與品項，也出現形式上因快速變動而難以應變，凡此種種，皆讓燦坤在台灣的通路本業面臨極大挑戰，除此之外，還需要面對包括實體門市全國電子與電商平台的雙重夾殺，所以經營壓力自然不言可喻。

再加上這兩年燦坤的轉投資大都慘賠，所以2017年燦坤集團創辦人吳燦坤辭去燦坤集團所有職務，改由妻子蔡淑惠接手收拾殘局，到了2018年6月再由專業經理人何宗原接手集團事務。而就在今年（2019年）的這個月（11月），上任僅僅七個多月的總經理李佳峰也閃人、不奉陪了。

可見燦坤這兩年內憂外患的困境從來不曾稍歇，自去年以來，燦坤高層人士異動更顯頻繁，媒體分析燦坤由興至衰的原因，除了本業策略失誤，又面臨全國電等同業與電商崛起夾擊，加上轉投資失利，一連串的漏失，導致高階經理人陸續掛冠求去。

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【二、燦坤轉型的上半場：多角化經營失敗】

燦坤第一波的轉型起於2008年跨足旅遊業開始。
第二波的轉型則是始於2017年至今的企業再造。（下期再繼續聊）

本文最後，我們就來簡述一下，燦坤轉型的上半場：多角化經營失敗。

燦坤是台灣3C通路龍頭，大晃晃、明亮亮的黃色招牌曾經席捲全台，在全盛時期，全台燦坤門市曾高達349家，傲視台灣3C通路業，但是近幾年來頻受全國電子挑戰，加上數年前企業轉投資失利而致光鮮不再。

「多角化經營」的意識，開啟了燦坤由盛而衰的敗象。

回顧燦坤近來的第一波轉型，起於2008年，燦坤除了承接小家電代工之外，於此同時，也由於看準了旅遊業的商機，於是跨足旅遊業，成立了「燦星旅遊網旅行社」。

畢竟有了先前通路經營的成功經驗，他們覺得再次跨業經營，或許是個能夠再造出第三條事業曲線的好主意唄，而且，這家企業內有人認為，或許還能於旅遊行程中，順便推銷和旅遊相關的電子產品呢，譬如照相手機等3C產品。

但是燦星旅遊至今一直沒做出好成績來，燦坤投入旅遊相關的燦星旅與燦星網，營運都並不順遂，其中，燦星旅自2015年起就陷入虧損，2017年起虧損擴大，年虧1.19億元，去年又虧1.07億元，今年前三季稅後虧損約6,800萬元，其中，第3季就虧掉前兩季的加總，約虧3,400萬元，虧損似有加劇趨勢。
今年8月，燦星旅股價更曾一度重挫跌停。攤開燦星旅的財報，顯示經營狀況很不好，已連虧16季了，若再加計2015年全年為虧損狀態，累計至今已虧達3.39億元，虧損逼近1個股本。

同樣的想法在2013年又再次發生了，2013年，吳燦坤為了培養兒子吳侑昇接班鋪路，成立燦星文創首度跨足餐飲業，3年內迅速打造6個自創品牌，但苦撐4年多最終慘賠4億多元，幾乎是本業1年的獲利。

到了2016年4月16日，燦坤宣布調整餐飲事業，退出非核心餐飲品牌之經營，承認失敗。這是確定已經收掉的轉投資事業。

過去五年，燦坤跨入餐飲行業共認賠4億元，業外損失慘重。

然而，燦坤的多角化經營與跨足餐飲業的美夢還是沒有覺醒，雖然放棄了開餐廳與自創品牌，但是仍然覺得接手別人已經做得有聲有色的連鎖咖啡館，還是有搞頭，於是又再持續加碼入股金鑛咖啡，結果又再次碰了一鼻子灰。

燦坤轉投資、尚未收攤的這兩個事業──

燦星旅遊自2015年起已連續4年半虧損，每股淨值僅剩4元，今年8月裁員18人，累計虧損已達3.39億元。

8月下旬，另一家轉投資的金鑛咖啡，則申請裁員224名，占全體員工8成，根據燦坤財報，旗下金鑛咖啡今年前三季虧損1.07億元，燦坤持股48.55%，認列5,216萬元虧損；而自2013年至2018年，累計虧損為5億元。

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燦坤跨足6餐飲品牌，為何全軍覆沒？

3C通路業者燦坤集團，2013年意氣風發宣布要進軍餐飲業，並立下豪語要在十年內發展20個品牌，短短一年間便陸續開設了主攻日式精緻甜點的「日法坊」、豬排店「富士印」、烏龍麵店「五食五心」、義大利麵店「樂義」、標榜健康的火鍋料理店「喆喆蒸煮鍋」、以及牛排館「純焠」等共計六個餐飲品牌。

但是兩年多過去了，被燦坤寄予厚望、視為是集團轉型升級的這六大餐飲品牌，營運始終慘淡，光是2015年上半年合計虧損便達到1.2億元台幣，到了2015年第三季，只有三家門市的喆喆蒸煮鍋率先結束營業；次年（2016年）4月16日燦坤更宣布結束這六大餐飲品牌、退出非核心餐飲品牌的經營。

2016年4月16日， 燦坤在聲明稿中除承認失敗，並指出今後將要整合改革集團資源，更加聚焦核心能力，這也代表燦坤當初跨業自創的這六大餐飲品牌不只是滿盤皆墨，而且跨足其不熟悉的餐飲業亦是一大錯誤決策。

回顧2013年燦坤決定跨足餐飲，彼時燦坤集團旗下擁有燦坤3C通路、燦星旅遊、還投資震旦通訊與金鑛咖啡，雖然燦坤是台灣最大的3C通路業者，但一方面其門市得面臨與電商平台正面交鋒的強大競爭，同時還須面對與另一實體3C通路――全國電子價格競爭的雙重壓力，以致燦坤3C通路的毛利不斷衰退，所以急於轉型的燦坤便將當時正值高成長期、高獲利的餐飲市場視為是集團轉型升級的救生圈，並訂定要將未來集團多元化發展的重心布局至餐飲事業領域。
 

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但，您可能會想問：
何以本業為小家電製造與3C通路的燦坤，會對跨足至不熟悉的餐飲業如此自信滿滿？

原因是：燦坤自視其挾著擁有349家門市據點，為台灣最大3C通路及有投入大型通路長達30年的這些經驗優勢，認為投入陌生的餐飲行業同樣可以勝任有餘，卻無視於3C通路經營與餐飲門市經營的專業大不相同，難以類推相較此一顯而易見之事實。
 

「專業經驗能力不足」、「過度的自信自滿」，加上「一開始就挑戰高難度的自創餐飲品牌」，以及「對新事業的經營強度與力度皆不足」…等，凡此種種之連環錯誤，皆是導致燦坤進軍餐飲業鎩羽而歸的原因。

米勒評曰：

一言以蔽之，正所謂隔行如隔山；
「通路有涯，業種無涯，以有涯隨無涯，殆矣」。

（請參閱《掙脫困境：企業的十大困境》第7章〈失焦困境〉――燦坤跨足6餐飲品牌，為何全軍覆沒？）

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【發表於：2019/11/29───  米勒的行銷世界】


～延伸閱讀～
燦坤型不行－２（下半場：本業轉型的挑戰）
燦坤與全國電子的策略愈來愈相近，對燦坤而言，這實在是一件很不妙的事，只是燦坤對此似乎毫無所感，直到來自台灣小米的燦坤新任總經理李佳峰今年4月上任後，或許他這才發覺，那也會是燦坤的另一個問題所在。
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