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17-06-01

統一中控2016年整體獲利年增8.6%,主要的成長獲利引擎來自於方便麵事業,2016年時,統一方便麵在中國的市占重回20%以上,因而推升了整體毛利,其方便麵的業績82.21億元人民幣,年增8.6%,優於市場預期,但飲料方面表現則不盡理想,飲料業績121.8億元人民幣,衰退13.3%。
歷經2014年的策略重整以至2016年的策略再修正,統一中控調整了兩次策略,然而,統一中控的中國策略,能助其推升旗下兩大事業(飲料、方便麵)的成長嗎?

統一中控(統一在中國的控股公司,簡稱統一中控)主要有2大事業,包括方便麵事業部、飲料事業部,自多年以前,統一中控在中國的經營策略便一直以「做大、搶頭」為目標,他的頭號競爭對手自然就是同樣來自台灣、但提前統一多年便在中國布局且已先馳得點的康師傅,就在統一與康師傅多年的市佔競爭中, 就在20142015年時,統一中控忽然有了前所未有的生存危機感,這股危機感源自於獲利率與持久優勢的無力感,這讓統一中控領略到須得從「市佔先優班」轉班至「品牌領導班」,才能擺脫市場及營運困境。

時序拉回到幾年前,統一企業先前有好多年雖然很積極進軍中國市場,但為了與康師傅集團搶佔中國的市佔率,而無暇顧及毛利率,到了2014年,統一中控在飲料及茶市場雙雙出現衰退,統一才驚覺這是一個警訊,當時統一集團董事長羅智先坦言,過去在中國大陸的市場經營,統一中控所忽略的最大問題就是「中國市場學習能力超乎想像」,而統一中控內部自己分析檢討原因,認為統一公司以前都忽視了經營品牌的重要性,這是導致整個市場大崩盤的主因。

20154月份,統一企業董事長羅智先在統一的法說會上明確表示「品牌經營是未來統一在中國要走的路,過去統一在大陸市場只專注於產品經營,但對手學習能力既快又強,如老壇酸菜牛肉麵這類明星產品也很快就被市場稀釋掉,導致商品曇花一現,還得面臨削價競爭,因此統一決定未來要打品牌戰、不做價格戰,必須致力於『經營品牌』才能創造競爭障礙,形成真正的差異化」。羅智先這場轉班宣言」開啟了統一在中國的新戰略調整:統一中控未來的經營策略將不再以低價搶佔市佔率,而是要以品牌取勝,做出高價高質化商品。

不過,我在另一篇文章中也提過,2014年統一不僅是在中國的營運受挫,其在東南亞也遇到了另一個品牌以外的問題:「全球在地化」(Glocalization)正在逐漸吞併「國際標準化」(Standardization Strategy),除了產品創新與品牌管理能力之外,能快速迎合及修正市場變異的能力,才是全球化企業致勝的重要關鍵。(全球化戰略新思維 - http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/283488973

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16-09-03

美國華盛頓郵報(Washington Post)藉由整合華郵自有的「漸進式網頁應用程式」(PWA)、及以Google為首的「加速行動版網頁技術」 (AMP),預計2016年底前逐步推出新網站;華郵新的行動新聞網將以「下載速度像閃電一樣快」為訴求。
 

 2013年被亞馬遜(Amazon)創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)收購的華郵,在今年96日的聲明中指出,華郵過去幾年已砸重金投資發行科技與工具,追求「平台發行」策略,而貝佐斯先前和華郵主管討論華郵的行動體驗時,也強調速度重要性。其他媒體認為,在消費者透過行動裝置上瀏覽愈來愈多內容之際,行動網站的下載速度也被視為重要的區隔之處,即連Google和臉書等業者也敦促媒體加快網站下載速度,以免用戶失去耐心,轉向其他網站。

如就策略趨勢面來看,華郵擬推「閃電下載」行動新聞網,有三層探討意涵:
第一層,可以看見華郵提出新的價值主張(VP)並不是從新聞網站的角度出發,而是立足於消費者未滿需求,這便是以「客戶價值主張」(CVPCustomer Value Proposition)的新思維;華郵認為行動新聞的成長之處就在於行動網站,而下載速度(閃電下載)正是必需做的突破口,華郵技術總監普拉卡希(Shailesh Prakash)說:「移動裝置就是未來,我們的目標是創造最快的移動裝置新聞網站,建立全新速度標準」

 再深一點兒,我們可以看見其中「干擾廣告」泛濫成災的現況,現在多數免費軟體、App或免費手遊,主要獲利都來自於大量使用者下載後、吸引廣告商在其上投放廣告,但是廣告也會拖慢網頁下載速度,華郵標榜下載速度「像閃電一樣快」的行動新聞網站,無非是希望讓行動用戶能享受到接近瞬間下載的新聞與廣告閱讀體驗,這也凸顯出華郵已見到「消費者美好體驗」的重要性;但另外,我們也可以反思一點,以"消費者體驗至上"起家的Google,現在的政策走向似乎也是廣告導向(行動網頁廣告)掛帥,這樣的Google沒有問題嗎?

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16-08-02

麥當勞之所以逐漸淪為低價形象品牌、且低價行銷策略也無以為繼之境況,僵化不適的定價和定位不明是兩大主因,定價跟不上消費者要求的CP值,這是讓麥當勞餐點業績節節敗退的主因,並迫使麥當勞變相降價,所以在他全面改革餐點內容之前,麥當勞不得不以五十元銅板餐、超值全餐、超值早餐與便利超商和早餐店等這些外敵迎擊,但卻始終不肯正視自己訂價偏差及品牌生繡的事實。

麥當勞其實並不想賣早先這些低價促銷的套餐組合(五十元銅板餐、超值全餐等),但由於麥當勞一再自陷於「廣告-促銷」的惡性循環中,拉掉廣告及促銷,剩下的只有疲弱消風的業績數字而已,這更讓麥當勞無法斷了廣告與促銷的固定行銷模式,所以後來才會延長促銷時間,將原本只限午/晚餐時段才供應的「超值午餐/超值晚餐」,全面延長至全天供應而變成「超值全餐」,於是麥當勞的餐點牌價淪為看板,大多數消費者都會以「超值全餐」做為唯一點餐方式,點餐方式簡化了很好、消費者用餐也覺得划算,但問題是麥當勞覺得很不好,因為麥當勞的套餐單價與毛利雙雙被拉低了,所以麥當勞痛定思痛下決定撤除「超值全餐」,重新改革餐點內容與訂定新價、並推出新的點餐方式。

麥當勞前一波所做的餐點改革、大幅修正餐點內容與更新點餐方式,便是為此而生,其中一個原因當然是為了想要拉高客單價、提高餐點毛利,但是實施以來卻有些失焦了,比方我前面提到的雙面訂價的矛盾(單點一個雙層牛肉吉事堡是59元;雙層牛肉吉事堡+小杯玉米濃湯的50元銅板餐卻只要50元),而且到頭來,麥當勞還是得用大量的廣告去維持門市客流量。此外,麥當勞還忽略了一件事,更簡單的點餐方式應該是這一切改革的重點之一,如果點餐的顧客得花更多時間等候及選擇餐點,那麼他還不如回歸創業最初時期,只販售能快速出餐又好吃的餐點就好;麥當勞要做的不是重新去改變消費者習慣的點餐方式,甚至反要為此編列更多廣告預算、去讓消費者一再重新適應新的餐點內容與點餐方式,百貨公司可能適合以這種「嘗鮮行銷」作法、經常更新快閃專櫃去喚醒消費者的注意與持續光顧,但此種戰略模式並不是麥當當勞當前要走的路;速食店的競爭核心在其提供餐點的速度,所以,如果新餐點組合架構未穩,只是以新商品做為吸睛手段、或增加過多業務,最終都只會傷害麥當勞之基本核心價值而已,別忘了,QSCV(品質、速度、價格、價值)是麥當勞以前的基本核心價值所

所以,麥當勞若一直以更新餐點的方式試圖抓住消費者,這對麥當勞未見得是件好事,一方面,麥當勞想要以推出新產品的「嘗鮮行銷」手法,去達到推升(新)商品單價、以及持續勾引消費者之廣告溝通目的,但這樣只會花掉更多的廣告行銷成本,廣告效益卻只及於每次的新品、很難Focus到麥當勞的價值塑造上,再者,對創造整體門市業績的效期也很有限;二方面,更多的新選擇結果反會更讓顧客產生混亂、消費者會因猶豫不決而需耗更多時間點餐,若是菜單因此持續膨脹,也很容易招致員工出餐手忙腳亂,這便是頻繁開發及更新商品會拉低服務品質之後遺症。

麥當勞的商品改革(餐點組合)要如何做?

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16-08-01

日前媒體報導,麥當勞有意引入中港市場的戰略投資者,雖然吸引多家公司有意競標,但據聞麥當勞並沒有如願收到一流品牌企業的競標書,參與競標者的投標價也未符麥當勞預期,所以將再進行第二輪競標,希望交易價格能達到20億至30億美元。

包括麥當勞、百勝集團(肯德基)等外國速食品牌,近來紛紛透過股權轉讓或出售特許經營權的方式想要出售中國市場的經營權;此與美式速食品牌這幾年在中國的業績不振有關,其原因是,在全球各地,速食品牌都同樣面臨競爭者不斷由各個地盤跨界而來的競爭壓力,而在中國市場,麥當勞與肯德基面對的卻是另一類非實體的敵人,像是餓了麼、百度糯米…等這些平台競爭者搶食市場大餅。
先撇開競爭者與超熱競爭困境之課題,本文舉麥當勞為例,想要談的是「於外敵競爭之前,麥當勞於基本行銷上的錯誤」。(基礎的行銷5P是:產品、價格、通路、推廣與定位;想一想,貴企業是否也如麥當勞一樣打醬油了呢?)

麥當勞於基本行銷上所犯的錯誤,第一是:麥當勞太過度依賴廣告行銷了,這讓麥當勞的競爭力持續滑落,我很擔心麥當勞如果不靠廣告,可能上門消費的客人就會少很多,麥當勞行銷最重要之事,就是每一季編列大筆預算大做廣告,除了做廣告還是做廣告,但是其結果卻是,相較於其他很少做電視廣告的競爭對手們,這家全球美式連鎖速食店第一品牌的麥當勞,無論餐點價格或商品獲利,都落居肯德基、漢堡王、摩斯漢堡….之下,至於品牌形象也隨著服務品質與商品CP持續下滑而在繼續崩壞中,低價策略雖能挽救部份營收,但一味靠促銷手段勉強硬撐日漸下滑的營收數字,卻也為麥當勞塑造廉價的品牌形象。

麥當勞的第二個基本行銷錯誤是:餐點與訂價的這個問題由來已久,卻一直抓不到正本清源的問題盲點;我在【麥當勞的困境~~是燙手山芋還是金雞母?】這篇文章中曾說過「如今的麥當勞正身處於超熱競爭困境與陷弱困境風暴之中,他所要面對的其中一個挑戰就是食物餐點問題,然而,產品創新或產品差異化策略未必是好的解藥良方,莫說麥當勞的菜單餐點已經僵化很久了,另外一個原因是,麥當勞現在所受到的是產品線全面淪陷的競爭課題,所以除非麥當勞大刀闊斧全面重新制定新的餐點菜單與新定位,否則單純的產品創新或差異化策略,並無法解決目前的超熱競爭困境」。

不久以前,麥當勞剛剛全面更改了菜單與點餐模式,但他解決了餐點問題了嗎?

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16-06-03

2015年小米全年手機出貨達7,000萬餘支,雖仍較前年成長,但與任正非領軍的華為智慧手機2015年銷量衝破1億支相比,小米則未達未達預訂目標的8,000萬到1億支目標,這讓小米董事長雷軍開心不起來。2016年初,雷軍便表示去年被出貨量8,000萬支目標所累,過得一點都不開心,所以2016年小米將「去KPI」,他決定保持初心,堅持只做最酷的產品,享受創業過程就好,於是2016年小米的政策大轉彎,不再將全部重心全押在智慧手機身上,開始全力加速其自2013年啟動的小米生態鏈計畫。

2013年雷軍看到了智慧硬體領域的巨大商機,他認為這個機會甚至比小米正在起飛的智慧手機的商機還要巨大,尤其是互聯網發展的三階段先是PC上網,現在是行動上網,而未來勢必要走向萬物互聯的IOTInternet of Yhings),雷軍思索著要如何做才能在其他領域也複製小米在手機領域的成功模式,幾經思考後雷軍認為他找到方法了,那便是導入「企業虛擬整合」的意念,於是小米組建了一支完全由工程師組成的投資團隊的小米生態部門,這個小米生態鏈計畫即是專為獵取各類他們看好的智能硬體產品標的、以落實雷軍想快速打造在物聯網的布局而設。

簡單來說小米生態鏈便是要廣召其他企業共組小米生態圈,小米以開放的、不排他的態度,讓策略合作夥伴可以共享共用小米家族品牌,自此之後,小米便有了華米、紫米、綠米、青米、智米、創米、藍米、雲米等這些新品牌以及各式各樣新領域的新商品,總的言之,小米生態鏈的最大邏輯便在於「利他即利己」;小米生態鏈計畫投資的產品包羅萬象,比如門窗感測器、人體感測器、無線開關、淨水器、空氣淨化器、甚至電插座等設備都涉足,當然有一部份雷軍是希望能透過這些其他的智慧產品,來布局智慧家居、乃至物聯網IOTInternet of Yhings),而這些智慧產品最終都能與小米手機產生連線性,透過小米手機來操控家中的各種設備,最後串聯組構成大數據,這應該就是雷軍的真正戰略意圖。

2015年,小米生態鏈產品收入增長了220%,預計2016年的銷售額有機會突破100億人民幣,到目前為止,小米生態鏈已投資的公司達55家,其中有七家的年收入逾億元人民幣、2家年收入超過10億人民幣、4家公司的企業估值已逾10億美元、晉身為獨角獸級新創企業;小米生態鏈的公司名單在過去兩年裡,以平均每15天一家的速度增加著,所推出的產品涵蓋了耳機、行動電源、手環、插座、血壓計、空氣淨化器、淨水器、運動相機、平衡車、電池、延長線、床頭燈、電鍋、行李箱…等,到20165月為止,小米生態鏈共計有20多家企業發布了近三十款產品,囊括了28項國際設計大獎,其中還包括美國IDEA和德國紅點獎7項,20165月時,小米也宣布將要啟用全新的MIJIA(米家)品牌,也就是要推進階版的「米家聯盟」。
但是小米現在似乎什麼都想做,有人認為這反而讓他背離了專注,負面說法是小米有點像是病急亂投醫的心態,像他除了以人民幣6億元併購大陸第三方支付公司捷付睿通公司,準備要進軍第三方支付之外,小米創辦人雷軍投資的子公司Ninebot併購美國兩輪電動車品牌「賽格威」(Segway) ,小米旗下併購賽格威的另一層意義是傳出小米或也有意進軍電動車,而市場估算這個併購案即可能高達10億美金;到了2016年小米又計劃成立專門用以研究虛擬實境(VR)、以及機器人等高端科技的實驗室,如今甚至還要籌設銀行。

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16-06-02

曾經是美國第二大書商的Borders書店(博德斯集團)於2011年聲請破產保護,雖然數位閱讀還不能取代實體書籍,但至少讓人見證到了網路書店比實體書店更具優勢的事實,實體書店已成了明日黃花。
但有趣的是,讓Borders書店(邊界書店)倒閉的元兇──全球最大網路電商亞馬遜(Amazon),卻在2015113日宣布Amazon的第一家實體書店「Amazon Books」於西雅圖大學城(University Village)購物中心正式開幕,這是亞馬遜經營網路書店20年來,首次開設線下的實體書店。


Amazon也開實體書店

近幾年各大書店大舉關門,網路書店Amazon卻逆勢操作,在西雅圖開了第一間Amazon實體書店「Amazon Books」。有人質疑Amazon開設實體書店跟Amazon的核心理念背道而馳,亞馬遜主打的是敲敲鍵盤就能購物,怎麼會想要去開設實體書店、需要顧客開車或走路親自上門來買?畢竟實體商店的缺點很多,包括要付租金、雇員工,毛利低,而且有其區域性的限制,就營運效益及戰略方向來看,Amazon都沒有開實體書店的理由。
 

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16-0-0

我認為夏普之於鴻海最大的戰略價值在夏普的面板事業,夏普的面板事業對於鴻海未來面板廠計畫佈局起著樞紐戰略地位,這部份的整體效益估值可達2000億日圓,而夏普全部的價值,INCJ的收購估值還是頗稱精準,如考慮夏普既有負債、以及夏普品牌和面板事業以外的其他事業部門的戰略總值後,我認為夏普之於鴻海的總價值約在3500~4000億日圓方為合理。

對比2005年明基迎娶德國西門子手機部門時的聘金是0元,而且西門子還附帶6億歐元的嫁妝,
2016年鴻海求娶日本夏普電子的聘金則是7000億日圓,同時還得概括承受夏普3500億日圓「或有債務」的拖油瓶。十年前,明基購併西門子手機部門的代價是新台幣零元,但是最後這場追尋國際品牌之路的代價是350億的教訓。當初BenQ購併德國西門子手機部門,西門子除了將技術、品牌讓給明基外,還「倒貼」約6億歐元給明基,其中包括2.5億歐元的現金與服務,5千萬歐元認購明基GDR新股,並將西門子手機部門的淨值轉正(約3億歐元),合計約6億歐元。然而,天下沒有白吃的午餐,品牌+技術+現金的禮物背後,是西門子手機部門約六千位的員工,外加每年虧損約250億新台幣的營業負擔,最後,一年後明基與西門子分手了,明碁停止對西門子持續投資,這就是有名的「BenQ最昂貴的一堂跨國購併課程,代價是新台幣350億元」品牌購併教範。

雖然鴻夏戀能否修成正果,看來這周內仍無法確定,外傳鴻海也有意藉由此次「夏普的或有債務」一事下修談判聘金,但外資券商對夏普隱藏鉅額負債而鴻海卻不明究理都感到不可思議,美系券商Sanford Bernstein亞洲科技業資深分析師Alberto Moel說:「你追求一家公司4年,卻沒做好調查,現在才發現有損益表以外的可能虧損,很怪」;一名在台日籍老師說:「夏普是很有爭議的公司,我們日本人都知道,我比較替鴻海擔心」;交大財務金融所教授葉銀華認為,鴻海必須跟投資人講清楚,這筆負債是夏普沒講,還是鴻海一直沒發現,「如果夏普年報有揭露,鴻海沒評估,就是購併缺失」。

整起鴻夏戀,令外界詫異不解的除了鴻海出價太高、資產鑑價估值落差太大之外,鴻海在此次收購案中的整體表現,似乎也突顯出其策略與分析人才與經驗之不足,有人便將之歸因於鴻海向來重製造工技、缺少營運策略管理人才所致。

2015年,台積電先後終結了他的固態照明事業、與薄膜太陽能兩大新事業。

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16-0-0

從策略行銷的立場來看鴻夏戀,有三個觀察點:
其一是,夏普市值僅
700多億日圓,鴻海喊出要以6500億或7000億日圓收購,當然其中有其戰略考量,這是為何?
再者,夏普之於鴻海的收購價值是否值得7000億日圓呢,其合理估值是多少呢?
其二,鴻海收購夏普的條件中包括對經營不善的夏普管理階層之承諾,保證不撤換管理階層,以企業專業經營的角度來看,這樣的交換條件是對的嗎?
其三,鴻海為何罔顧可能的財務風險也要高價收購夏普的原因,我們可以順勢檢視鴻海的困境與若其成功收購夏普後其未來的布局。(鴻海為何如此執著非買夏普不可、買到後能否如願加分;還有鴻海一旦取得夏普這個新資源後,將會如何影響到他往後的布局調整?)

面板業現在的生態很複雜,基本上已呈嚴重供過於求狀況,即連鴻海自家面板廠群創的產能都過剩了,這時養一座面板廠已是個超級大包袱,所以鴻海郭台銘還欲以7000億日幣收購負債累累的日本夏普(Sharp)公司,背後自有其戰略布局的考量。郭董最早從2012入股Sharp大阪堺市的10代廠(SDP後,便傳出郭董有意吃下整個SDP的持股,2015年9月20日在聽聞夏普傳出打算要分割面板事業並釋出股權的訊息後,鴻海即向夏普積極出價,希望買下夏普面板事業的多數股權,所以鴻海對於如今可易直接入主夏普總公司這樣的機會,當然更加不會輕易放過,問題是鴻海到底在盤算什麼?

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16-01-02

鴻海搶娶身陷財務危機的日本中小尺寸面板大廠夏普(Sharp)十代廠(SDP)之原因,有人解讀是因為鴻海基於要發展「11屏三雲二網」的思維,由於未來鴻海集團內顯示器產品的用量需求會愈來愈大,於是便將面板視為重要的戰略物資這倒也合情合理,而且鴻海董事長郭台銘也多次強調「面板是戰略物資」,這也代表著「以面板為戰略的思維」未來在鴻海集團的地位也將水漲船高,甚至會主導鴻海的事業布局方向。但面板或許是鴻海所需要的戰略物資,可是面板廠根本賺不到錢,更何況所謂的戰略物資不應該是供給超過需求之物,但面板目前卻是如此,那麼將面板視為戰略物資的鴻海、並因之欲以溢價兩倍的價格收購夏普面板十代廠的戰略思維是否有問題呢?

究竟鴻海收購夏普的戰略意義何在呢?

其一,既然鴻海自家事業11屏都會用到面板,與其向他人採購,不如自己擁有,至少即便不求銷售也可供應自家所需,從這個思維來看,鴻海的事業布局模式,很明顯是在師法台塑,未來夏普面板廠的營運能否反轉、是好是壞尚難有定論,得看其經營管理能力了。但是如以成本而非獲利角度,這門生意的算盤是很好打的,因為即使是溢價兩倍收購夏普面板廠,仍然比鴻海自行新蓋一座面板廠划算,更何況夏普面板廠還有被低估的專利及技術這些更有價值的隱性資產在內。打造高度垂直整合的供應鏈一直是郭台銘的目標,其最終目標還是希望能從製造到銷售一條龍,假使此刻鴻海能成功收購夏普面板廠,便可在原有供應外需面板的群創之外,不必曠日廢時花費經年才能蓋成新廠,立即憑空多出一座可立即實現產能的面板廠,便能將未來可能所需的螢屏需求籌碼抓在手上,由於將來螢屏面板勢必會愈來愈多樣化,包括日後對蘋果的接單、或滿足自家11屏的應用上所需要的產能彈性以及規格多樣性,群創加夏普肯定可以發揮一加一大於二的效用,再者,想必郭董也有意繼入股SDP後,之後便更有機會再進一步順勢入主夏普總公司這樣的想法唄。

其二,面板業現在的生態很複雜,基本上已呈嚴重地供過於求狀況,但既然連鴻海自家面板廠群創的產能都過剩了,這時養一座面板廠已是個超級大包袱,可是如果考量Sharp大阪堺市10代廠的經濟切割率都是大尺寸(主攻60吋以上的液晶電視面板),全都是在和中國競爭,所以鴻海郭台銘的主要考量,或許不是買了Sharp後能有過多的產能來供應其11屏的需求,而是為了戰略布局,就像2012年鴻海入股SDP,便是看上夏普的IGZO(氧化銦鎵鋅)技術,因為這是少數能媲美三星AMOLED(Active-Matrix Organic Light-Emitting Diode,主動矩陣有機發光二極體)的面板技術,今後若鴻海完全吃下SDP,就能迅速拉近與三星面板差距,甚至有助爭取iPhone 7面板訂單。我的朋友馬克斯-金則認為其可能還有另二個主要戰略考量,是為了箝制中國競爭者、及做專利授權的布局。

首先,任何一家具規模的大面板廠營收雖然都很龐大,動輒超過千億台幣以上,但其中卻有一大半得用來支付IP授權,而Sharp和全球最大的中小型面板廠日本顯示器公司(JDI)一樣都擁有為數不少的早期TFT專利,專利與技術,這才是Sharp潛藏的真正價值、也是郭台銘當初屬意取得Sharp十代廠經營權的真正用意,未來一旦鴻海順利拿下Sharp十代廠,只要透過合併或簽技術IP相互授權,那麼連帶群創也會立刻變成很有競爭力的面板廠。其次,最近中國企業大灑銀彈的併購動作頻頻,若是Sharp被京東方或華星光電買去,那麼不出兩年面板廠就會開始大洗牌,而且很快地全球最大面板廠可能就會在中國誕生,以目前所有被中國深化涉入的產業來看,若是中國再囊括全球面板第一的地位,以「中國式」用低價整肅異己的競爭手段來看,未來幾年全球面板價格傾軋的情勢可能只會更形嚴峻,而後面板供需一旦完全掌握在中國手上,這對擁有極大面板需求、需要大量戰略物資的鴻海而言,顯然非常不利;反之,若是鴻海在這個階段能順利拿下Sharp面板廠,便能在這階段取得極其優勢的供應鏈議價能力,也有利其日後管控面板這種關鍵戰略物資的生產成本,所以對鴻海而言,這個時候收購夏普的戰略意義,可說是進可攻退可守,一本萬利。

【發表於:2016/01/14───米勒的行銷世界】

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15-12-04

Gogoro是一家台灣的電動二輪車新進品牌,這家公司的宣傳及定位與宏達電有著高度的相似性,比起高價格和高規的媒體著力度,Gogoro的行銷宣傳噱頭也很高來高去,一開始除了以「電動二輪機車界的Tesla」(特斯拉)自居、並自封為是「電動二輪機車界的iphone」之外,更標榜自己是一家顛覆傳統「用手機概念做電動機車」的公司,這些定位稱號看似高明,其實一點也不高明,因為華而不實、只有口號沒有策略,犯了定位第一忌:「無自知之明」!


「定位」(Positioning):乃是尋找市場空隙(方位),然後讓商品或服務填入該空隙位置(Position),並與潛在目標對象的心智相連結之一連串行銷作為;「定位」既與「位置」息息相通,所以在做「定位」之初,必須要先知道自己目前在什麼位置、想要找什麼位置、以及適合在什麼位置,也就是必須要能客觀辨明自己的市場地位與定位,審視資源及能力所及,再來謀劃定位藍圖。借用行銷六字真言「衡外情、量己力」,換成對定位的啟示即是:「人,貴在有自知之明」,「有自知之明」乃是定位的基石,如果企業連基本的自識他識都做不好,就一定做不好定位工作,此外,若是挑錯競爭對手或是選錯市場,同樣也會讓結果變得一塌糊塗。

趨勢或市場或企業困境並不是唯一問題,做出正確的定位及高明的決策才是重點,比起許多企業所面臨的困境問題,錯誤的行銷定位與策略,對大多數的企業來說更是個大問題,電動二輪車Gogoro一開始便訂定不尊重消費者感受的高價而被批得狗血淋頭,以致後因銷售慘淡而不得不腰斬訂價求售,在2015年9月份時Gogoro的一場內部檢討會上,為了一開始的訂價策略不當,執行長陸學森被指著鼻子大罵是做了「貪心(greedy)」的定價策略,最後結果是Gogoro上市未及四個月就兩次大幅降價。許多企業的執行長與高階經理人,總是要等到行銷踢到鐵板時才要醒悟,像陸學森這樣最後才體認到「不是把東西做好,人家就要買單」的企業經理人比比皆是,同樣的例子,也發生在宏達電和宏碁、與無數漠視市場狀況與現實困境的企業經理人身上。

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15-0-0

『全家結合吉野家 超商內現做餐點』,超商內現做餐點是個好主意,但是結盟吉野家的作法卻顯得格局不夠宏大了。

全家超商內的吉野家

全家結合吉野家 超商內現做餐點──

全家便利商店定於今日(9/4),第一間「現做餐點複合式便利商店」示範店正式營業,全家新型態的餐廳複合店,首家店位在內湖科學園區內,主要鎖定上班族客層,該店約40坪大,廚房占3坪,第一階段端出的現做餐點只有牛丼飯,由吉野家提供食材出餐,並規劃大、中、小三種份量,價格分為109、89、59元,分中午11點至2點、晚間5點至8點兩時段供餐。

全家便利商店先前根據店鋪資訊及市場調查,經評估認為「標準化階段已過」,因此未來展店模式將重新做出調整,所以未來新的展店必須提供特色化的區域差異性服務,全家未來的展店策略似乎將走向「新型態複合店」模式,打破消費者認知習慣的現有制式化超商格局。目前已知其作法是:未來全家超商新的展店將會預留20至30%的坪數空間,作為因應門市區域需求而衍生出的其他針對性之特色化服務,例如餐點更多、或是生鮮更多…等,而「現做餐點複合式便利商店」目前也在測試階段,如果示範店營業成效不錯,也可望成為下一代新型態超商。

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15-08-0

宣布集團重組並新換執行長未及一個月的新Google公司,正式的分拆作業尚未開始,便已陸續發生多名元老工程師離職他去、以及Google New這個部門集體出走的事件,歸根究底除了企業文化適應不良此一原發因素之外,也與內部人員因對資源分割後的配置心生不滿有關。

關於Google變身成為Alphabet(字母)控股公司,我有幾點看法。
首先,Google以前給人的感覺是「這是一家創造夢想的公司」,而不單純只是一家網路搜尋引擎公司。

如今Google變身成為Alphabet控股公司之後,第一個改變的事便是Google此一「夢工廠」的形象也隨之幻滅,取而代之的是Google即將要從雲端走入凡間,即使世人對Google造夢一事謗譽各半,但確定的是從此Google的神話也將消退,日後得正面迎接消費者和投資人實質的商業化檢視了。

換言之,Google成為Alphabet控股公司、並拆分成為七間各自獨立的子公司,最大的好處便是可以大幅提升資產價值,在營運財務透明面、及以控股增加集團資產價值籌碼方面,對原Google公司會有加分效用;但是同一時間消減的卻是Google「夢幻的價值」,以後的Google公司將只是一家類似Apple+ Microsoft的綜合體公司,而不再是一家令人悠然神往的夢工廠公司。

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15-08-0

微軟推出Wim10,卻宣布提供舊機免費升級,這是為何?
要說起來,這得回溯到2013年10月微軟被蘋果咬了一口。

20131022蘋果宣布新的PC(iMac)將免費供應更新作業系統,這對微軟是一大打擊!相較於蘋果放棄作業系統授權費用而專致於以硬體裝置作為主要收入來源,原本沒有生產硬體裝置、只賣軟體授權的微軟在成功收購手機品牌NOKIA後,產品策略明顯大轉彎,也想要擁抱硬體裝置,但是在這個混血時代,從軟體轉攻硬體裝置,微軟發現自己並無太大勝算,因為重點不在軟硬轉換、而在開放與否,所以2014年開始微軟重新調整策略,以更開放的心態去迎接「軟硬雲」混血聯盟;蘋果和微軟皆已逐漸解悟到真相:「擁抱開放」才是唯一致勝之道。

蘋果本來就以硬體作為主要獲利來源,身為軟硬裝置混血掌門人的蘋果,雖然因為固守賈伯斯的獨立整合軟硬體政策,打從創業開始就不走「大市場佔有率」的統派路線,所以多年來蘋果始終維持「一線一機」 (每個產品線只發展一種品牌裝置)、及「一年一新」 (每年發表一次新機)的不變戰略,即使後來手機市場被三星以「機海戰略」後發先至,蘋果依然不為所動。多年來蘋果超高獲利的商業模式一直羨煞旁人,現今的蘋果市值高達6,830億美元,是微軟市值3,380億美元的兩倍之多,2014年第四季全球手機市佔率也與三星並列銷售龍頭,足見蘋果營收率政策依然優於其他競品的市佔率策略。 

2013年我在一篇「混血時代」文章中揭櫫兩大趨勢原則:混血與雜交當道、開放將取代壟斷,文中提到「在前數位時代的舊世界裡,企業深信持有控制權,才是保護品牌的唯一方法這就是蘋果電腦不在乎產品是否被大量製造的原因現在看起來雖然蘋果仍嚴守賈伯斯的產品控制信條,但亦已逐漸朝向混血時代兩大教條:「開放與混血」路線而行,所以談蘋果未來會怎麼做還太早

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15-0-0

關於Google在廣告相關方面的策略佈局,我有幾個觀察點 

一、進擊的「分散式架構廣告模式」。

Google是創新的典範,若要對他的創新之處給予一句精簡講評,我認為《Google會怎麼做》作者 傑夫。賈維斯(Jejj Jarvis)以YAHOO來與Google做對比,他的引喻最到位。賈維斯說:「如果YAHOO!是最後一家舊媒體公司,那麼Google則是一家後媒體公司」。
Google和其他網路媒體公司最大的不同即在於「Google的思維是分散式的」。

Google是以使用者為主導,而不是以網站/網頁為主導,所以當所有網站無不竭盡所能、挖空心思在妝點他們的網站(官網&網頁)之時,Google除了在「Google」這一串LOGO顏色字特別用心之外,Google「官網」則僅是一個大大的空白鍵,沒有放多餘東西了。
由於
Google的「分散式思維」,讓他得以不受限於一個網站,而是散落在網路世界中的所有網絡及頁面上,這與「Intel inside」的策略不謀而合,這也便是「內嵌而溢流」的濫觴。

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15-0-0

2015若是行動電商元年,未來3-5年行動穿戴裝置、加上聯網裝置與雲行物聯網,將會驅策世界邁向「行動網電世代」──不再只是「資通訊」,而是聯網科技+行動電商+雲電通訊。
放眼2016年,台灣有那些企業可望逐鹿網電中原?
我認為裝置品牌商宏碁、金融物流業郵局、與「智造之王」鴻海有機會創新崛起。

宏碁應將開發「聯網裝置商品」併入其雲端服務思維,全力攻佔物聯網市場新領頭羊地位;電商有所謂「商、人、物、資、金」五流,想成為「中國市場行銷之電商跨境銷售整合平台」,必得先整合「物、資、金」,郵局擁有能將電商及第三方支付完美結合的本錢,宜儘早成立「電商事業部」,未來直取「亞太電商運轉中心」定位;鴻海如要揮軍新創品牌,可在台灣打造「高含金個人裝置創新基地」,專攻「NPDA」(新個人化行動數位裝置)領域。

宏碁:聯網裝置與雲端服務二路並進

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15-06-04

這幾日,台灣最震撼的商業新聞,便是麥當勞無預警傳出將裁撤台灣子公司,意指台灣麥當勞將由直營模式改採百分百授權經營模式,完全出讓台灣經營權。6月24日麥當勞美國總部証實,將出台灣麥當勞經營權,刻正積極尋覓買主授權發展商(Developmental Licensee),年底前台灣400家麥當勞門市將換手經營。麥當勞而言,切割並且選擇撤出台灣市場,這是一個非常正確的策略,授權經營模式可讓麥當勞立於不敗之地,授權獲利加上成本節約,等於雙重獲利,省下大筆行銷廣告及人事管理成本之餘,直接閃避台灣市場經營的困境更是高步。

但是對有意接手的買家,除了需承擔百億計起跳的天價價購金之外,還需承接麥當勞留下的行銷困境與人事管銷包袱,尤其是面臨食物餐點不變的經營框架,如今還得增加額外的授權費用支出,要接下這燙手山芋或是看好它是能帶來超級現金流的金雞母,這算盤可是得精算清楚呀!

麥當勞新任執行長伊斯特布魯克(Steve Easterbrook)今年3月上任,5月初就公布「反敗為勝」的全球振興計畫,誓言三年內將大幅提升麥當勞的加盟店比重由過去81%提高至90%,以為麥當勞振衰起蔽。 麥當勞預計今年要將全球3500家直營店轉為加盟或授權店,台灣麥當勞近年因為成長動能趨於平緩又是總部直營,因而台灣350家直營店故而首當其衝被列為優先處置標的。

據傳麥當勞把全球市場分四大塊,美國佔總業績四成,澳洲、法國、英國等主力市場也佔四成,中國、義大利、俄國等高度成長市場約佔一成,最後一成是較不具發展潛力的國家,麥當勞來台已經31年,因台灣市場已經高度成熟故列名其中。

麥當勞的困境與行銷挑戰

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◎廣受華人市場矚目的「小米機」及小米科技這家公司,並不是一開始就像台灣宏達電一樣有著明星級企業背景、亦非如世界級三星企業般擁有龐大資源可供助跑,但是小米卻能憑藉一己之力,在競爭激烈的手機品牌世界兀自「橫空出世」!

究竟小米到底有何高人一等之處? 它又是如何走到今天這般氣勢光景的呢?

◎橫空出世的「小米」,剛好同時切中了橫跨「破壞性創新」與「延續性創新」之間的市場機會,今天要談的便是「小米的競爭戰略3部曲」。

◎雖然從表面看,「小米」的壯大是由許多小戰略的運用積累而來,但從骨子看,「網絡效應」才是「小米」大戰略的聚焦所在,這也是「小米」最擅長的優勢強項。小米所運用的這個大戰略,類似美國服飾製造商Threadless的作法,都是透過「社交網絡」去銷售由顧客自行設計或參與設計的商品,完全模糊了生產者和消費者間的界線,顧客在這裡面扮演關鍵角色,而不再只是旁觀者或路人甲。

一家名不見經傳的公司,沒有很強的研發背景、技術與資金能力也不出眾、完全沒有營銷通路及經驗、而且又是新進的競爭者,更糟糕的是他選擇進入的市場還是競爭最激烈的手機品牌產業,這就是「小米科技公司」2010年成立時的境況。

大陸的小米科技2010年4月才成立,並從零開始發展手機事業,不過才短短數年時間,小米手機已成當紅炸子機,2013年小米手機出貨達1900萬支,今年(2014) 銷量更有機會翻倍挑戰4000萬支、明年(2015)更喊出了目標1億支的宏願,小米最新的動態消息則是它已躍登大陸本土手機五哥地位,若論起全球市場銷量,也早將台灣前輩宏達電狠狠拋諸腦後了。而且未來小米肯定會更拉大他與宏達電的距離,別的先不說,光是「小米機」品牌的延展度和辨識度就比「hTC」價值不知高出凡幾了,「小米機」除了是智慧手機的一個品牌名之外,「小米機」這個品牌也可以輕鬆代表是一種「平板裝置」品牌,但是「hTC」呢?除了只是智慧手機的品牌名之外,其他的什麼都當不了。

「小米」初期運用了幾項成功的關鍵戰略,因而逐漸累積聲勢,後期(現在)的行銷戰略運用則仿傚「蘋果」,巧借「饑餓行銷」手法維繫產品熱銷成果。不過我們今天將討論的焦點放在「小米」早期的戰略運用,畢竟如何從0到1,才是令人關切好奇之處呀。

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  ◎「破壞性創新」使用的是激進、掠奪式的「破壞性策略」,而「延續性創新」使用的是溫和、漸進式的「革新性或支撐性策略」的改良創新,但是亦非常謂的「me too」策略。比方說,「平板」衝擊了傳統的Winter的PC,並帶來了IT產業的「典範轉移」,就是屬於一種「破壞性創新」;而iPhone的面世,引起了手機業的革命(點燃新的智慧手機時代),但其影響所及並沒有造成市場大動盪,最大的受惠是令手機產業得以延續至下一個新的周期市場,故其當屬於「延續性創新」之流而已。

◎在平板破壞PC戰爭中,市場現存者切莫因為原來的競爭者已由市場中抽身離去而沾沾自喜,反而更要留心「破壞性創新」及「需求位移滑動」的警訊才是。

以平板賽局為例,「破壞性創新」及「需求位移滑動」之間存在互相拉動的關係。

「破壞性創新」或「破壞性技術」一詞,最早是由哈佛商學院教授克雷頓。克里斯汀生(Clayton M. Christensen)所提出的,克里斯汀生認為「破壞性創新」必定會相伴帶來「破壞性的衝擊」;而若是按照菲利浦。柯特勒(Philip Kotler)的說法,所謂的「破壞性創新」基本上必須奠基於「會在市場上造成戲劇性的改變,讓現有技術很快被視為落伍」此一現象事實之上,而且這種「破壞性創新」會為所有接觸改變前和改變後技術的企業及市場與產業生態,製造出明顯的動盪,故而符合上述這些條件者,才能稱之為「破壞性創新」。

克里斯汀生認為「創新」可分為「市場創新」、「持續創新」與「效率創新」等形式,而所謂的「破壞性創新」就是市場的創新,這類「破壞性創新」依目標市場的差異還可區別為兩類破壞性創新模式-─低階市場的破壞性創新﹝low-end disruption﹞與創造新市場的破壞性創新﹝new market disruption﹞。前者鎖定的客群是:與高階消費市場不同、不要求高性能的那些人;後者則是針對先前需求沒有得到滿足、或僅部份得到供應的那些客群而來。

舉例來說,如果跟微軟比較起來,早先標榜免費、開啟自由取用及分享先例的linux的作法,算是哪一類的創新型態呢?

在與微軟(作業系統)相較的linux OS這個例子,它是屬於低階市場的破壞性創新﹝low-end disruption﹞,因為雖然linux OS在品質或內容與成熟度上都比不上微軟的Windows作業系統,但是由於它能降低使用者的某些使用門檻(例如使用成本),於是可逐漸累積使用者規模人數,當它一旦跨躍「關鍵數量」門檻之後,其規模經濟與市場的雙重效益,便足可使其創造出得以改進產品效能的破壞性創新,也就是足以累積創造新市場的能量效應,所以在這個例子中,linux明顯地是由低階消費者進入市場,故屬於「低階破壞性創新」範例。

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企業領導人做策略最難的地方並不是在選擇策略模式,而是在這之前必須辨別兩件事,一是做出「要撤退或堅持」的選擇,二是「找出問題的真正所在」,只有這兩件事都搞清楚想明白了,才有可能做出「正確的策略」。

日本服裝品牌「優衣庫」(Uniqlo)雖然在日本國內早已是數一數二的服飾業零售龍頭,但直至2006年UNIQLO改變戰略,以「在主要城市開設大型旗艦店的開店策略」、和「將生活態度融入品牌的定位策略」,不但令UNIQLO海外市場得以起死回生,也因此奠定了UNIQLO從此稱霸全球平價成衣市場的全新策略模式。

寶僑(P&G)公司旗下的吉列(Gillette)刮鬍刀,因應不同市場特性,調整其在印度市場的商品與訂價策略,則是另一個可堪借鏡之例。

一、               第三類路徑:【創新路徑】──

此種模型可縮短決策反應期,利於靈活進擊,又稱之為「市場決策模式」。

市場決策模式的決策思維側重於「市場成長性」,且通常預設要以「創新」作為改革的動力關鍵因子。

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行銷管理大師菲利浦。科特勒:當前經濟已然邁入一個「動盪年代」(The Age of Turbulence)的新紀元,唇齒相依的程度更甚於以往,而全球化和科技化正是促成世界經濟產生「連鎖的脆弱」(interlocking fragity)的兩股主要勢力」。在動盪的年代,企業容錯度愈低、愈不容許犯錯,所有企業都必須與風險和不確定性共生,要想持續不斷創造出最大價值,企業需有一套嶄新的「混沌策略性作為」不可。

種決策路徑模式

行銷管理大師菲利浦。科特勒:當前經濟已然邁入一個「動盪年代」(The Age of Turbulence)的新紀元,唇齒相依的程度更甚於以往,而全球化和科技化正是促成世界經濟產生「連鎖的脆弱」(interlocking fragity)的兩股主要勢力」。在動盪的年代,企業容錯度愈低、愈不容許犯錯,所有企業都必須與風險和不確定性共生,要想持續不斷創造出最大價值,企業需有一套嶄新的「混沌策略性作為」不可。

當面對變局時,每個企業會依決策者的思維與自身所遇情境不同而各有應變之道,然不管策略形式如何多變,總會有軌跡可循,企業領導者在做決策思維時大致不脫以下三類路徑,我稱之為企業的三大決策模式。

 一、               第一類路徑:【機會路徑】──

此類決策思維是以「事業」為出發點,故亦稱為「事業決策模式」。

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