米勒的行銷世界

２１－０７－０２

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雖然全聯以便利取勝，但家樂福在某些地方也有強項能與之相抗，就看家樂福懂不懂得掌握箇中「眉角」，以長板攻全聯之短板，比方說，全聯貨架貧乏單調，那便是其一大致命缺點。
又比方說，家樂福除了自家賣場之外，還有許多餐廳和品牌大櫃，這幾年還引進了運動用品專業賣場迪卡儂進駐，另外，很久之前家樂福就開出了許多「異國化商品」特區等等，這些都是全聯所沒有、也做不來的短板，而這些只是家樂福「大者恆大」的諸多反撲優勢之一，只要家樂福願意，大可用專區策略來蓋過全聯那些「單點爆出」（生鮮、鍋品、麵包…等）的風采。

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上一篇《全聯尬家樂福（1）：家樂福喊賣台灣 原因究竟為那樁？》談到，量販店、超市與便利超商，原本涇渭分明的三種業態，隨著零售競爭的白熱化，此三界早已互相滲透、並有部份彼此互被同化了，尤其在量販店與超市的競爭方面，雙方更是互踩地盤且競爭愈趨激烈，其中的兩大主角正是全聯與家樂福。

此外，全聯尬家樂福，就上半場的局勢看來，全聯的營運狀況好像持續上揚中，包括現有的「千店」門市優勢（消費者購買方便），以及先行佔據有利的市場定位（價格經濟實惠）；而家樂福似乎正處逆風，營運業績有往下掉的跡象，雖然家樂福打算以「Market便利購」超市試圖反撲，但最終能否遂心猶未可知。

（圖：全聯尬家樂福 ── 組圖      ……圖片來源：網絡）

本期要繼續關注的，是全聯與家樂福互尬，下半場的爭戰將鹿死誰手？
米勒要帶大家看的，不是巨觀的門市布局，而是雙方細膩的戰略攻防！
家樂福能反敗為勝或全聯一路挺進到終場，這裡面看的是誰能先覺醒?!

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全聯家樂福爭霸 量販超市白熱化

生鮮和日用品及食品，是家樂福與全聯競爭最為激烈的兩大商品類項；以日常消費的習慣而言，全聯勝於家樂福，這絕對是讓家樂福感到最乏力的一大痛點。

不過，全聯與家樂福的戰場並不只有這裡，在全聯全面導入生鮮成功之後，隨著門店和貨架愈開愈大，接著全聯的胃口也愈變愈大了，更多的貨架空間也代表更多的市場戰線，這幾年來可以發現全聯已開始啟動全面的「蠶食策略」，而對象自然是量販店，首當其衝的受害者自然就是同樣立足社區型家庭採購的家樂福。

從這兩年更可以明顯看出來，全聯已經在很多地方都和家樂福互尬了，從尬生鮮、尬冷凍與冷藏商品、尬蛋糕甜品、尬火鍋（鍋物湯底）、再到尬現做麵包等，全聯早已打定主意，一次抓出一類商品，貨架上便是與家樂福對尬之戰場，全聯每開出一條品類戰線，每個品類後面代表的可都是動輒百億到數百億的市場呢。

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（全聯與家樂福仙拼仙）

事實上，如果要對全聯與家樂福做出評比，在看好度方面，支持全聯「比較好買」的網友似乎更多些，因為家樂福量販店的賣場地域比全聯門市大出許多，如果消費者只是想買些常會用到的日用品及食品、或是"尋常的"生鮮與冷藏商品和蔬果，這些物項在家樂福與全聯都差不多，但是消費者若是選擇去規模較大的家樂福採購，就得繞完一整圈賣場才能結帳，對於許多人來說當然會感到去家樂福較為不便。

一般來說，如果只是要買小品項或常用到的日用品，去全聯購物，二十分鐘內就能完成採購，如果很趕的話5分鐘也能搞定離場，以這種採購需求來看，去一趟家樂福得花上半小時到一兩小時，如此就嫌很多餘了，除非是想要進行一場深度採購，或是順便去賣場區域內附設的餐廳用餐。

然而，雖然全聯以便利取勝，但家樂福在某些地方也有強項能與之相抗，就看家樂福懂不懂得掌握箇中「眉角」，以長板攻全聯之短板，比方說，全聯貨架貧乏單調，那便是其一大致命缺點。

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關於「眉角」，我舉個例子，在比價方面，有一陣子家樂福對價格很疏忽（如果在全聯購買的價格還比家樂福便宜，那家樂福就完全不必混了），所幸後來家樂福又注意到了「比價」維護這件事。

不管價格敏感的消費者是否會因價格便宜這一點，就捨棄便利性的全聯而到家樂福購買，但是「價格較優惠」是零售業最基本的準則，即使不同業態的便利超商可以不管比價，但全聯當初也是靠著這個訴求一點一點爬上來的，更何況是量販店，「我的比價更便宜」，那只是眾多零售業經營者最基本的要素而已。

此外，「購買」這件事本來就是一種習慣，而習慣是須靠一點一滴累積而來，首先要建立的是某種印象，然後祭出某項能令消費者動心的定位訴求，全聯的「新經濟美學」便靠著「全聯先生」以及一連串密集的廣告投資，再加上經年累月的「集點換購」促銷助攻，終能讓全聯奠下如今的零售霸主地位。

所以，我要說的是，雖然「比價」只是一個小細節，但卻是家樂福必須固守的基本盤，從「比價」衍生而來的另一個課題，則是更基本的商品管理，這一部份是更見微知著的零售業之細微「眉角」，也是家樂福止退全聯的一道「長板坡」，這地方會是決定全聯與家樂福，未來誰進誰退的關鍵戰地。

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又比方說，家樂福除了自家賣場之外，還有許多餐廳和品牌大櫃，這幾年還引進了運動用品專業賣場迪卡儂進駐，另外，很久之前家樂福就開出了許多「異國化商品」特區等等，這些都是全聯所沒有、也做不來的短板，而這些只是家樂福「大者恆大」的諸多反撲優勢之一，只要家樂福願意，大可用專區策略來蓋過全聯那些「單點爆出」（生鮮、鍋品、麵包…等）的風采。

家樂福要做的，一是以這些長板來全力碾壓全聯，二是在貨架上與全聯進行細膩的決戰，我認為只要家樂福有心要做好，策略擬定也正確的話，全聯未必是家樂福的敵手。

總之，比起全聯的「快速及便利的消費」特性，家樂福應該強化「完整及深度的採購」特性，並善用「大」之優點，那麼兩強開戰，會鹿死誰手猶未可知。

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全聯家樂福 若全面開打 鹿死誰手？

雖然網友對於「全聯尬家樂福」似乎一面倒的看好全聯會勝，不過家樂福也不是沒有可擊敗對手的強項，而且全聯其實也有很多容易被攻擊的弱點。

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1、全聯做的很糟糕的地方可不只一兩處

幾年前，徐重仁還在全聯的時候，引進超商管理風格，全聯的走道和貨架擺置尚能維持整潔通暢，現在則不然，如今全聯對於商品陳列的導向已完全為「多就是好」所主導了，走進全聯門市會發現，從總公司以降到各門市，都是以「擺滿擺多」為最高指導原則，各個門店無不希望儘量能將商品堆滿整個賣場之內。

走進全聯，舉目所見的是貨架間隔距被拉近了，為的就是能夠增加更多列貨架，走道上也常見堆滿一堆商品，全聯的管理人員以為這樣做就能賣出更多貨品，但其實增多的並不是商品的品項種類，而只是把原本應該放在後頭倉庫內的存貨，為了補貨方便而一古腦兒地統統堆到前頭賣場來了。

如今的全聯，在商品以及品項管理方面有兩大顯而易見的缺失：

一是商品品項單調化、欠缺多樣性，這跟全聯的廠商政策有關（寧少好管理），這一點全聯應該向好市多（Costco）好好地學習，光就全聯如今主打的麵包戰略來說，全聯的麵包品類及品項還難以和家樂福相比。

二是全聯賣場商品的陳列不僅毫無美感可言，而且疏於管理，除了商品堆滿走道並隨意被放置在賣場各處的這個管理問題之外，許多商品的價格陳列牌也經常疏於檢查，不管是才剛上架的新品或是促銷結束之商品，有時連價格標籤都沒有、或是價格標籤錯置，這些情況在全聯很常見。

全聯商品管理很糟糕的原因，或許是因為賣場員工被授命的「唯二」兩件事中，前主導者徐重仁「學小七」的管理風格已不復見，如今的全聯風格只剩下「將商品堆滿」（但不用管是否有「堆好」）、以及「不要讓顧客在結帳時大排長龍」而已。不過，後者是好的管理風格，前者則否，應避免之。（※1）

更糟糕的是，這兩大缺失在全聯的所有門店均已成常態，而且完全沒有人在意這檔事，上自全聯總公司、下至各店長與全聯所有賣場員工，都已服膺於這種「去美感」的新經濟消費主張，米勒認為，全聯若是放任這種粗放式的商品管理風格滋生，一旦這種商品管理文化逐漸成為全聯基因一部份，有損的是消費者對全聯更細膩的微妙觀感。全聯若想再上一層樓，有必要向誠品或無印良品學習賣場的美學管理，否則這樣粗陋的商品管理，只會讓對手有很大機會見縫插針。

除了賣場大小的差異之外，我認為全聯與家樂福最大的差異是管理風格，全聯以積極待客著稱、但卻因管理風格而疏陋於細；家樂福賣場雖大，但管理風格卻傾向於散漫被動。

對於雙方爭戰之未來結果預測，我藉孫子兵法這句話來提點全聯與家樂福──「知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。」

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※、講個題外話，全聯為了解決避免顧客結帳久候而發展出來的極簡SOP，便是「即時呼叫賣場員工支援收銀」（所以全聯賣場員工的完整訓練，必定會包含收銀結帳工作），有趣的是，這也意外地讓全聯的「請支援櫃台」，變成讓人會心一笑、極有特色的一句「口呼」──甚至超越了便利超商「歡迎光臨、謝謝光臨」的口呼──口呼變成全民話題兼全聯特色，乃是一項意外的收獲呢。

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PS. 給全聯的策略建議：

1、加大店長賦權，將門市變成「特色店」，可以效法日本「YAOKO超市模式」或是「唐吉軻德超市模式」，各店店長有權參與並決定部份商品，這是為了讓該店能有不同於他店的自有商品及特色商品。

2、從總公司開始就要強化商品採購力，以集合式的品類為單位，每一大類商品設置採購課長，並於原有的商品研究小組之外，再於總部內設置一商品配給規劃暨協調部門，將商品按細項分類，並協助各店訂貨及商品調整事宜。

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２、家樂福可以做得更好的點在哪些地方呢？

相對於家樂福溫吞的挨打式做法，全聯的主要戰法則是採取主動出擊方式，從許多地方依次開火，然後一個個地收割戰果，可以清楚的看到，全聯在許多品類上漸漸進逼家樂福，全面聰明的地方是利用貨架出招，然後以戰養戰，並且試圖利用這種貨架戰術來為品類管理經驗磨刀並壯大門店，繼全面導入生鮮，以及強化其他商品品類之後，現在全聯正在做的是全面導入烘焙麵包，這些戰法的脈絡都如出一轍且有跡可循。

不過，我要說的是，雖然全聯現在將全面導入烘焙麵包列為重要的攻擊戰線，但米勒對這個決策與全聯高層的看法持相反意見，或許，全面導入麵包的這個戰略未必能盡如其意，或許那是一條受錯誤引誘而走歪了的路也不一定呢！
（※、參見文末「同場加映：全聯阪急麵包能否複製導入生鮮的成功模式？」）

然而，如果從大的布局來看，全聯還是比家樂福有想法，而且更前瞻！
譬如說，全聯另一個大的布局體現在生鮮外送，全聯董事長林敏雄已明確表示，除了未來展店會更朝大型化的趨勢邁進之外，生鮮外送、以及電子支付市場也都是今年的重點目標。

電子支付（行動支付）這一塊全聯的做法我並不甚認同，原因後面再說。但林敏雄之所以把生鮮外送和電子支付放在一起談，那是因為此二者不但已是大勢所趨，而且兩者必須相輔相成，只不過全聯的電子支付政策有點固步自封。

但是，全聯今年1月開始推動的生鮮雜貨外送服務，就抓到了提前部署的精髓，全聯的做法是兩招併行，除了會在全聯自家的「PXGO!」推出「小時達」這項生鮮外送服務之外，也會搭上外送平台的便車，目前全聯已將這項新服務上架到UberEats上了，也等於是以這項新服務另外在UberEats上開出了一家網店。

如依全聯的規劃，6月1日已先行將這項服務拓展到六都，之後也會擴及到宜花東及金門、澎湖等離島區域，而後便會逐步將該服務以門市為單位慢慢「漸滲」下去，預計今年可導入到200店。而我相信全聯這種在大局上超前瞻的部署，日後將會對家樂福產生更巨大的壓迫。

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那麼，家樂福應該如何反擊呢？

目前家樂福想到和看到的，還只是前一篇文章中我談到的「猴群戰法」；也就是開出更多的「Market便利購超市」來和全聯一較高下，試圖以「用超市打超市」這樣的戰略來緩衝全聯對家樂福的壓迫。但我認為那並無助於緩解超市對於量販店侵界擴張的競爭態勢，家樂福必須拿出更強硬、更有POWER的戰略來與全聯正面「叫板」，以王道對霸道才是反擊求勝之道。

家樂福可以實際發揮的強項為何呢？
我認為，雖然全聯一再發起「貨架之戰」，但整體而言，家樂福還是更有優勢面；相對於全聯「小與少」的相對弱點，家樂福應該更強調其「大與多」之強項。

我們先不談個別的品類戰爭，如果從大的面向來看，全聯不如家樂福的地方還不只一兩處，比方說，全聯的商品選擇不多，只與固定的少數幾家廠商合作，這便不利於消費者的多元化選擇。再者，在很多品類區方面，全聯亦皆遠遠不及家樂福，像是紅酒區，全聯就完全弱爆了；還有像是在生鮮與蔬果方面、以及各類熟食區，其實也都是家樂福更佔優勢。

原因同前，家樂福在採購方面、特別是國際採購上有絕對的優勢和經驗，這是國際品牌量販店才有的特別強項，不是全聯那種本土超市可以比擬的。

另外，在「體驗滿足VS不滿足」的對比上，家樂福也有很強的條件可以甩開全聯，除了更細膩的商品管理與全集中的商品採購優勢，可以在全聯發起的貨架之戰上讓全聯嘗到苦果之外，另一個體驗的攻防，則與「結帳體驗」有關。

在結帳體驗這個面向上，全聯的快速結帳策略和其自行發展的行動支付「PX-Pay」在前半場大獲好評，不過家樂福可以在後半場追上來。首先，「快速結帳」即是家樂福需要改善及強化的地方，至於行動支付這方面，家樂福雖然落後，但是全聯的行動支付也不是沒有敗筆可言。

目前全聯行動支付「PX-Pay」下載數已接近一千萬，年底將占營收約4成，等於有600億的營業額都是透過支付完成，而且全聯擁有最廣大的會員數，日前並已向金管會遞出電子支付申請，並在去年成立子公司「全支付」，資本額為5億元。這一切看來都很美好，只不過，全聯的行動支付與其商品政策一樣，「欠缺多樣性」亦其箇中之弊。

如果把採購和結帳的體驗分開看，家樂福在結帳方面的好感度評比，不見得會輸全聯，只要其再改善結帳速度，家樂福於付款上的彈性其實更優於全聯，除了原本行之有年的信用卡結帳之外（以前全聯的信用卡結帳只限綁定於少數的一兩家信用卡公司，後來才慢慢增多家數，但還是有所限制的），多數的消費者對於家樂福的結帳體驗本來就幾乎很少負評了。

而且近年來家樂福更是致力於提供消費者更多樣性的支付方式，除了各種電子支付工具（信用卡以及其他電支電票卡都適用）之外，還包括了採用自助結帳方式，而全聯在支付方面就顯得封閉許多，雖然它也接受信用卡支付模式，但在電子支付這一塊則是單鎖自家的全聯行動支付（PX-Pay），頗有"家天下"的味道。

（林敏雄似乎也嗅出了問題點，如果全聯在這方面繼續將自己的利益置於消費者的便利之上的話，未來可能會讓消費者反彈，所以林敏雄在「將其生鮮外送服務與電子支付包裹在一起」的某次談話中，他說全聯在電子支付方面，未來也將跟各行各業接觸，也會包括一卡通，更不排斥跟其他零售通路業者合作。）

我要說的是，只要結帳體驗做得好，如若再搭配採購體驗，在這一大塊「消費體驗」的大局上，也是家樂福可以策動反撲的另一個絕佳戰場，就看雙方誰反應的快，能掌握「數位電子生態圈」這個大盤的，便能取得最後衝刺出線的機會。

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PS. 給家樂福的策略建議：

1、規劃直播及線上購物雙模式，各店賣場直播可以變成現場秀，也能成為新賣點，更可藉此跨足網路電商。

2、不斷持續深化及優化商品力，以專區模式碾壓全聯的貨架模式，這是讓家樂福優勢及評價持續上揚的重要強板。

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（上期文章：全聯尬家樂福（1）－家樂福喊賣台灣 原因究竟為那樁？）https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/353849722

【發表於：2021/07/08 ─── 米勒的行銷世界】

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※、同場加映：全聯阪急麵包能否複製導入生鮮的成功模式？

2018年全聯斥資7.92億元收購老字號麵包品牌白木屋，盤算的不是白木屋這個品牌和它的麵包坊開店模式，而是為了將麵包導入到全聯所有門市，希望能再一次複製全聯當初導入生鮮的成功模式。

全聯買下白木屋麵包烘焙中央工廠之後便開始做兩件事，一是加速與日本的阪急麵包洽商合作，然後便是找烤培廠合作做為各地衛星工廠，接下來就以白木屋中央工廠為生產基地，不過前前後後還是又砸了超過10億元去改裝工廠，隨之而來的，就是進入正式啟動新麵包工廠的程序，包括導入日本機器設備，還請日方協派五六名技術人員監督整個麵包生產品質，才終於能夠在台灣生產麵團了，經過好一番工夫，這才有現在變身而來的阪急麵包工廠。目前全聯的阪急麵包工廠，共有2條冷凍麵團產線、搭配烤焙廠，日產約25萬顆冷凍麵團，外部還有8家配合的衛星烤培廠，供應全台1千間門市。

事後來看，才知道為何當初全聯不惜花費近8億元去收購一家已倒閉的白木屋麵包坊，而當時全聯的版圖完全沒有麵包坊這一塊。原來，全聯對於麵包的布局很不一樣，林敏雄的野心很大，全聯想做的，並不是在各地廣開麵包店，而是要以「店中櫃」的方式做大布局；這個「店」就是全聯自家的店，而「櫃」指的是「"有品牌"的麵包，以整櫃輸入的方式」進駐全聯的門店之內。

如今，全聯以阪急麵包做為新品牌的野心確實夠大，並已陸續改裝全聯門市，以遂其快速拓展阪急麵包達千店的目標。然而，全聯的麵包夢想能成功嗎？
不，我認為全聯的麵包策略或許不是成功，而是走了一條歪路，看看民眾對全聯麵包的評價、以及全聯麵包在其賣場內的真實購買程度就知道了。

前陣子有一個新聞，全聯某店的員工出面爆料，指稱店內賣不完的麵包店長要求員工必須自行認購去化，而賣場內的麵包每天總會剩下不少，現烘麵包（中央廚房配送之麵包亦同）都有此種狀況，所以麵包並不如想像中很好賺。也由於會有消耗，所以必須精準控制及預估各門市每日的麵包供應量，這方面我覺得全聯的經驗不足，而且做得還不好。

事實上，所有生鮮零售業都都必須面對商品有餘消未完、需要彈性預估及盤整供應量的商品管理狀況，而量販店家樂福發展出來的經驗模式，是在每個主要品類之下、或將幾個屬性相近的品類集中，設置一個課及課長加以管理，那也是因為家樂福夠大，可以這樣配置；但是全聯就無法這樣做，所以，全聯可以導入賣麵包，但能不能將賣麵包做到有效的管理與做出效益來，那就很難說了。
畢竟，麵包和生鮮有很大的程度差異，保鮮期和消費習慣都大不相同呀！

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此外，還有其他不利於全聯麵包的盲區。
雖然，全聯一直強打阪急麵包的優等形象，但是民眾並沒有那麼捧場，店內麵包的報銷率搞不好和銷售量差不多。

目前全聯的烘焙版圖是全方位的布局，包括「we sweet甜點」、「Read Bread吐司」、「阪急麵包」及「off coffee咖啡」這四大品項，但最難受控的是吐司及麵包，由於現烤麵包效期只有一至兩天、報廢率高，吐司的效期也只有二至三天、報廢率同樣也很高，所以雖然這兩類的市場規模不小，但全聯現有麵包和土司的營業額都還不大，較一年能做出營業額27億元的「we sweet甜點」來說遜色很多，因此目前看起來，全聯似乎還沒能克服現烤麵包效期短、報廢率高的這一大挑戰。

再者，中高價麵包和全聯平價形象不符也是原因之一，而另一個原因則是，全聯與麥當勞一樣都犯了「定位戰略偏差」的錯誤，麥當勞也賣咖啡，但麥當勞的咖啡始終就無法與高質咖啡沾上邊，即使麥當勞有一陣子大打它的咖啡吧廣告，仍然無法將咖啡業績拉抬上來。

全聯店內的自家品牌麵包也是如此，管你是阪急麵包還是東急麵包，消費者的認知一律就是「全聯麵包」，所以，正如麥當勞在自家店內推咖啡品牌的策略失效一樣，全聯賣麵包的狀況亦大致如是。

全聯打的「店中櫃」算盤響叮噹，看起來似乎是個很高明的策略，實際走下來，會發現它可能只是一桿華而不實、俗稱銀槍蠟樣頭的長槍是也。

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※附錄：另篇文章舊記──於景岳無用、於全聯為寶的白木屋──（延伸閱讀：《白木屋的價值》）http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/347895214