米勒的行銷世界

１６－０３－０２

我認為夏普之於鴻海最大的戰略價值在夏普的面板事業，夏普的面板事業對於鴻海未來面板廠計畫佈局起著樞紐戰略地位，這部份的整體效益估值可達2000億日圓，而夏普全部的價值，INCJ的收購估值還是頗稱精準，如考慮夏普既有負債、以及夏普品牌和面板事業以外的其他事業部門的戰略總值後，我認為夏普之於鴻海的總價值約在3500~4000億日圓方為合理。

對比2005年明基迎娶德國西門子手機部門時的聘金是0元，而且西門子還附帶6億歐元的嫁妝，
2016年鴻海求娶日本夏普電子的聘金則是7000億日圓，同時還得概括承受夏普3500億日圓「或有債務」的拖油瓶。十年前，明基購併西門子手機部門的代價是新台幣零元，但是最後這場追尋國際品牌之路的代價是350億的教訓。當初BenQ購併德國西門子手機部門，西門子除了將技術、品牌讓給明基外，還「倒貼」約6億歐元給明基，其中包括2.5億歐元的現金與服務，5千萬歐元認購明基GDR新股，並將西門子手機部門的淨值轉正（約3億歐元），合計約6億歐元。然而，天下沒有白吃的午餐，品牌＋技術＋現金的禮物背後，是西門子手機部門約六千位的員工，外加每年虧損約250億新台幣的營業負擔，最後，一年後明基與西門子分手了，明碁停止對西門子持續投資，這就是有名的「BenQ最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元」品牌購併教範。

雖然鴻夏戀能否修成正果，看來這周內仍無法確定，外傳鴻海也有意藉由此次「夏普的或有債務」一事下修談判聘金，但外資券商對夏普隱藏鉅額負債而鴻海卻不明究理都感到不可思議，美系券商Sanford Bernstein亞洲科技業資深分析師Alberto Moel說：「你追求一家公司4年，卻沒做好調查，現在才發現有損益表以外的可能虧損，很怪」；一名在台日籍老師說：「夏普是很有爭議的公司，我們日本人都知道，我比較替鴻海擔心」；交大財務金融所教授葉銀華認為，鴻海必須跟投資人講清楚，這筆負債是夏普沒講，還是鴻海一直沒發現，「如果夏普年報有揭露，鴻海沒評估，就是購併缺失」。

整起鴻夏戀，令外界詫異不解的除了鴻海出價太高、資產鑑價估值落差太大之外，鴻海在此次收購案中的整體表現，似乎也突顯出其策略與分析人才與經驗之不足，有人便將之歸因於鴻海向來重製造工技、缺少營運策略管理人才所致。

2015年，台積電先後終結了他的固態照明事業、與薄膜太陽能兩大新事業。

１６－０３－０１

從策略行銷的立場來看鴻夏戀，有三個觀察點：
其一是，夏普市值僅700多億日圓，鴻海喊出要以6500億或7000億日圓收購，當然其中有其戰略考量，這是為何？
再者，夏普之於鴻海的收購價值是否值得7000億日圓呢，其合理估值是多少呢？
其二，鴻海收購夏普的條件中包括對經營不善的夏普管理階層之承諾，保證不撤換管理階層，以企業專業經營的角度來看，這樣的交換條件是對的嗎？
其三，鴻海為何罔顧可能的財務風險也要高價收購夏普的原因，我們可以順勢檢視鴻海的困境與若其成功收購夏普後其未來的布局。（鴻海為何如此執著非買夏普不可、買到後能否如願加分；還有鴻海一旦取得夏普這個新資源後，將會如何影響到他往後的布局調整？）

面板業現在的生態很複雜，基本上已呈嚴重供過於求狀況，即連鴻海自家面板廠群創的產能都過剩了，這時養一座面板廠已是個超級大包袱，所以鴻海郭台銘還欲以7000億日幣收購負債累累的日本夏普（Sharp）公司，背後自有其戰略布局的考量。郭董最早從2012年入股Sharp大阪堺市的10代廠（SDP）後，便傳出郭董有意吃下整個SDP的持股，2015年9月20日在聽聞夏普傳出打算要分割面板事業並釋出股權的訊息後，鴻海即向夏普積極出價，希望買下夏普面板事業的多數股權，所以鴻海對於如今可易直接入主夏普總公司這樣的機會，當然更加不會輕易放過，問題是鴻海到底在盤算什麼？

１６－０１－０２

鴻海搶娶身陷財務危機的日本中小尺寸面板大廠夏普（Sharp）十代廠（SDP）之原因，有人解讀是因為鴻海基於要發展「11屏三雲二網」的思維，由於未來鴻海集團內顯示器產品的用量需求會愈來愈大，於是便將面板視為重要的戰略物資這倒也合情合理，而且鴻海董事長郭台銘也多次強調「面板是戰略物資」，這也代表著「以面板為戰略的思維」未來在鴻海集團的地位也將水漲船高，甚至會主導鴻海的事業布局方向。但面板或許是鴻海所需要的戰略物資，可是面板廠根本賺不到錢，更何況所謂的戰略物資不應該是供給超過需求之物，但面板目前卻是如此，那麼將面板視為戰略物資的鴻海、並因之欲以溢價兩倍的價格收購夏普面板十代廠的戰略思維是否有問題呢？

究竟鴻海收購夏普的戰略意義何在呢？

其一，既然鴻海自家事業11屏都會用到面板，與其向他人採購，不如自己擁有，至少即便不求銷售也可供應自家所需，從這個思維來看，鴻海的事業布局模式，很明顯是在師法台塑，未來夏普面板廠的營運能否反轉、是好是壞尚難有定論，得看其經營管理能力了。但是如以成本而非獲利角度，這門生意的算盤是很好打的，因為即使是溢價兩倍收購夏普面板廠，仍然比鴻海自行新蓋一座面板廠划算，更何況夏普面板廠還有被低估的專利及技術這些更有價值的隱性資產在內。打造高度垂直整合的供應鏈一直是郭台銘的目標，其最終目標還是希望能從製造到銷售一條龍，假使此刻鴻海能成功收購夏普面板廠，便可在原有供應外需面板的群創之外，不必曠日廢時花費經年才能蓋成新廠，立即憑空多出一座可立即實現產能的面板廠，便能將未來可能所需的螢屏需求籌碼抓在手上，由於將來螢屏面板勢必會愈來愈多樣化，包括日後對蘋果的接單、或滿足自家11屏的應用上所需要的產能彈性以及規格多樣性，群創加夏普肯定可以發揮一加一大於二的效用，再者，想必郭董也有意繼入股SDP後，之後便更有機會再進一步順勢入主夏普總公司這樣的想法唄。

其二，面板業現在的生態很複雜，基本上已呈嚴重地供過於求狀況，但既然連鴻海自家面板廠群創的產能都過剩了，這時養一座面板廠已是個超級大包袱，可是如果考量Sharp大阪堺市10代廠的經濟切割率都是大尺寸（主攻60吋以上的液晶電視面板），全都是在和中國競爭，所以鴻海郭台銘的主要考量，或許不是買了Sharp後能有過多的產能來供應其11屏的需求，而是為了戰略布局，就像2012年鴻海入股SDP，便是看上夏普的IGZO（氧化銦鎵鋅）技術，因為這是少數能媲美三星AMOLED（Active-Matrix Organic Light-Emitting Diode，主動矩陣有機發光二極體）的面板技術，今後若鴻海完全吃下SDP，就能迅速拉近與三星面板差距，甚至有助爭取iPhone 7面板訂單。我的朋友馬克斯-金則認為其可能還有另二個主要戰略考量，是為了箝制中國競爭者、及做專利授權的布局。

首先，任何一家具規模的大面板廠營收雖然都很龐大，動輒超過千億台幣以上，但其中卻有一大半得用來支付IP授權，而Sharp和全球最大的中小型面板廠日本顯示器公司（JDI）一樣都擁有為數不少的早期TFT專利，專利與技術，這才是Sharp潛藏的真正價值、也是郭台銘當初屬意取得Sharp十代廠經營權的真正用意，未來一旦鴻海順利拿下Sharp十代廠，只要透過合併或簽技術IP相互授權，那麼連帶群創也會立刻變成很有競爭力的面板廠。其次，最近中國企業大灑銀彈的併購動作頻頻，若是Sharp被京東方或華星光電買去，那麼不出兩年面板廠就會開始大洗牌，而且很快地全球最大面板廠可能就會在中國誕生，以目前所有被中國深化涉入的產業來看，若是中國再囊括全球面板第一的地位，以「中國式」用低價整肅異己的競爭手段來看，未來幾年全球面板價格傾軋的情勢可能只會更形嚴峻，而後面板供需一旦完全掌握在中國手上，這對擁有極大面板需求、需要大量戰略物資的鴻海而言，顯然非常不利；反之，若是鴻海在這個階段能順利拿下Sharp面板廠，便能在這階段取得極其優勢的供應鏈議價能力，也有利其日後管控面板這種關鍵戰略物資的生產成本，所以對鴻海而言，這個時候收購夏普的戰略意義，可說是進可攻退可守，一本萬利。

【發表於：2016/01/14───米勒的行銷世界】

１５－１２－０４

Gogoro是一家台灣的電動二輪車新進品牌，這家公司的宣傳及定位與宏達電有著高度的相似性，比起高價格和高規的媒體著力度，Gogoro的行銷宣傳噱頭也很高來高去，一開始除了以「電動二輪機車界的Tesla」(特斯拉)自居、並自封為是「電動二輪機車界的iphone」之外，更標榜自己是一家顛覆傳統「用手機概念做電動機車」的公司，這些定位稱號看似高明，其實一點也不高明，因為華而不實、只有口號沒有策略，犯了定位第一忌：「無自知之明」！

「定位」（Positioning）：乃是尋找市場空隙（方位），然後讓商品或服務填入該空隙位置（Position），並與潛在目標對象的心智相連結之一連串行銷作為；「定位」既與「位置」息息相通，所以在做「定位」之初，必須要先知道自己目前在什麼位置、想要找什麼位置、以及適合在什麼位置，也就是必須要能客觀辨明自己的市場地位與定位，審視資源及能力所及，再來謀劃定位藍圖。借用行銷六字真言「衡外情、量己力」，換成對定位的啟示即是：「人，貴在有自知之明」，「有自知之明」乃是定位的基石，如果企業連基本的自識他識都做不好，就一定做不好定位工作，此外，若是挑錯競爭對手或是選錯市場，同樣也會讓結果變得一塌糊塗。

趨勢或市場或企業困境並不是唯一問題，做出正確的定位及高明的決策才是重點，比起許多企業所面臨的困境問題，錯誤的行銷定位與策略，對大多數的企業來說更是個大問題，電動二輪車Gogoro一開始便訂定不尊重消費者感受的高價而被批得狗血淋頭，以致後因銷售慘淡而不得不腰斬訂價求售，在2015年9月份時Gogoro的一場內部檢討會上，為了一開始的訂價策略不當，執行長陸學森被指著鼻子大罵是做了「貪心（greedy）」的定價策略，最後結果是Gogoro上市未及四個月就兩次大幅降價。許多企業的執行長與高階經理人，總是要等到行銷踢到鐵板時才要醒悟，像陸學森這樣最後才體認到「不是把東西做好，人家就要買單」的企業經理人比比皆是，同樣的例子，也發生在宏達電和宏碁、與無數漠視市場狀況與現實困境的企業經理人身上。

１５－０９－０１

『全家結合吉野家 超商內現做餐點』，超商內現做餐點是個好主意，但是結盟吉野家的作法卻顯得格局不夠宏大了。

全家超商內的吉野家

全家結合吉野家 超商內現做餐點──

全家便利商店定於今日(9/4)，第一間「現做餐點複合式便利商店」示範店正式營業，全家新型態的餐廳複合店，首家店位在內湖科學園區內，主要鎖定上班族客層，該店約40坪大，廚房占3坪，第一階段端出的現做餐點只有牛丼飯，由吉野家提供食材出餐，並規劃大、中、小三種份量，價格分為109、89、59元，分中午11點至2點、晚間5點至8點兩時段供餐。

全家便利商店先前根據店鋪資訊及市場調查，經評估認為「標準化階段已過」，因此未來展店模式將重新做出調整，所以未來新的展店必須提供特色化的區域差異性服務，全家未來的展店策略似乎將走向「新型態複合店」模式，打破消費者認知習慣的現有制式化超商格局。目前已知其作法是：未來全家超商新的展店將會預留20至30%的坪數空間，作為因應門市區域需求而衍生出的其他針對性之特色化服務，例如餐點更多、或是生鮮更多…等，而「現做餐點複合式便利商店」目前也在測試階段，如果示範店營業成效不錯，也可望成為下一代新型態超商。

１５－０８－０２

宣布集團重組並新換執行長未及一個月的新Google公司，正式的分拆作業尚未開始，便已陸續發生多名元老工程師離職他去、以及Google New這個部門集體出走的事件，歸根究底除了企業文化適應不良此一原發因素之外，也與內部人員因對資源分割後的配置心生不滿有關。

關於Google變身成為Alphabet（字母）控股公司，我有幾點看法。
首先，Google以前給人的感覺是「這是一家創造夢想的公司」，而不單純只是一家網路搜尋引擎公司。

如今Google變身成為Alphabet控股公司之後，第一個改變的事便是Google此一「夢工廠」的形象也隨之幻滅，取而代之的是Google即將要從雲端走入凡間，即使世人對Google造夢一事謗譽各半，但確定的是從此Google的神話也將消退，日後得正面迎接消費者和投資人實質的商業化檢視了。

換言之，Google成為Alphabet控股公司、並拆分成為七間各自獨立的子公司，最大的好處便是可以大幅提升資產價值，在營運財務透明面、及以控股增加集團資產價值籌碼方面，對原Google公司會有加分效用；但是同一時間消減的卻是Google「夢幻的價值」，以後的Google公司將只是一家類似Apple+ Microsoft的綜合體公司，而不再是一家令人悠然神往的夢工廠公司。

１５－０８－０１

微軟推出Wim10，卻宣布提供舊機免費升級，這是為何？
要說起來，這得回溯到2013年10月微軟被蘋果咬了一口。

2013年10月22日蘋果宣布新的PC(iMac)將免費供應更新作業系統，這對微軟是一大打擊！相較於蘋果放棄作業系統授權費用而專致於以硬體裝置作為主要收入來源，原本沒有生產硬體裝置、只賣軟體授權的微軟在成功收購手機品牌NOKIA後，產品策略明顯大轉彎，也想要擁抱硬體裝置，但是在這個混血時代，從軟體轉攻硬體裝置，微軟發現自己並無太大勝算，因為重點不在軟硬轉換、而在開放與否，所以2014年開始微軟重新調整策略，以更開放的心態去迎接「軟硬雲」混血聯盟；蘋果和微軟皆已逐漸解悟到真相：「擁抱開放」才是唯一致勝之道。

蘋果本來就以硬體作為主要獲利來源，身為軟硬裝置混血掌門人的蘋果，雖然因為固守賈伯斯的獨立整合軟硬體政策，打從創業開始就不走「大市場佔有率」的統派路線，所以多年來蘋果始終維持「一線一機」 (每個產品線只發展一種品牌裝置)、及「一年一新」 (每年發表一次新機)的不變戰略，即使後來手機市場被三星以「機海戰略」後發先至，蘋果依然不為所動。多年來蘋果超高獲利的商業模式一直羨煞旁人，現今的蘋果市值高達6,830億美元，是微軟市值3,380億美元的兩倍之多，2014年第四季全球手機市佔率也與三星並列銷售龍頭，足見蘋果營收率政策依然優於其他競品的市佔率策略。 

2013年我在一篇「混血時代」文章中揭櫫兩大趨勢原則：混血與雜交當道、開放將取代壟斷，文中提到「在前數位時代的舊世界裡，企業深信『持有控制權』，才是保護品牌的唯一方法，這就是蘋果電腦不在乎產品是否被大量製造的原因」，現在看起來雖然蘋果仍嚴守賈伯斯的產品控制信條，但亦已逐漸朝向混血時代兩大教條：「開放與混血」路線而行，所以談蘋果未來會怎麼做還太早。

１５－０７－０５

關於Google在廣告相關方面的策略佈局，我有幾個觀察點 

一、進擊的「分散式架構廣告模式」。

Google是創新的典範，若要對他的創新之處給予一句精簡講評，我認為《Google會怎麼做》作者 傑夫。賈維斯（Jejj Jarvis）以YAHOO來與Google做對比，他的引喻最到位。賈維斯說：「如果YAHOO!是最後一家舊媒體公司，那麼Google則是一家後媒體公司」。
Google和其他網路媒體公司最大的不同即在於「Google的思維是分散式的」。

Google是以使用者為主導，而不是以網站/網頁為主導，所以當所有網站無不竭盡所能、挖空心思在妝點他們的網站(官網&網頁)之時，Google除了在「Google」這一串LOGO顏色字特別用心之外，Google「官網」則僅是一個大大的空白鍵，沒有放多餘東西了。
由於Google的「分散式思維」，讓他得以不受限於一個網站，而是散落在網路世界中的所有網絡及頁面上，這與「Intel inside」的策略不謀而合，這也便是「內嵌而溢流」的濫觴。

１５－０７－０２

2015若是行動電商元年，未來3-5年行動穿戴裝置、加上聯網裝置與雲行物聯網，將會驅策世界邁向「行動網電世代」──不再只是「資通訊」，而是聯網科技+行動電商+雲電通訊。
放眼2016年，台灣有那些企業可望逐鹿網電中原？
我認為裝置品牌商宏碁、金融物流業郵局、與「智造之王」鴻海有機會創新崛起。

宏碁應將開發「聯網裝置商品」併入其雲端服務思維，全力攻佔物聯網市場新領頭羊地位；電商有所謂「商、人、物、資、金」五流，想成為「中國市場行銷之電商跨境銷售整合平台」，必得先整合「物、資、金」，郵局擁有能將電商及第三方支付完美結合的本錢，宜儘早成立「電商事業部」，未來直取「亞太電商運轉中心」定位；鴻海如要揮軍新創品牌，可在台灣打造「高含金個人裝置創新基地」，專攻「NPDA」（新個人化行動數位裝置）領域。

宏碁：聯網裝置與雲端服務二路並進

１５－０６－０４

這幾日，台灣最震撼的商業新聞，便是麥當勞無預警傳出將裁撤台灣子公司，意指台灣麥當勞將由直營模式改採百分百授權經營模式，完全出讓台灣經營權。6月24日麥當勞美國總部証實，將出售台灣麥當勞經營權，刻正積極尋覓買主【授權發展商（Developmental Licensee）】，年底前台灣400家麥當勞門市將換手經營。對麥當勞而言，切割並且選擇撤出台灣市場，這是一個非常正確的策略，授權經營模式可讓麥當勞立於不敗之地，授權獲利加上成本節約，等於雙重獲利，省下大筆行銷廣告及人事管理成本之餘，直接閃避台灣市場經營的困境更是高步。

但是對有意接手的買家，除了需承擔百億計起跳的天價價購金之外，還需承接麥當勞留下的行銷困境與人事管銷包袱，尤其是面臨食物餐點不變的經營框架，如今還得增加額外的授權費用支出，要接下這燙手山芋或是看好它是能帶來超級現金流的金雞母，這算盤可是得精算清楚呀！

麥當勞新任執行長伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）今年3月上任，5月初就公布「反敗為勝」的全球振興計畫，誓言三年內將大幅提升麥當勞的加盟店比重由過去81％提高至90％，以為麥當勞振衰起蔽。 麥當勞預計今年要將全球3500家直營店轉為加盟或授權店，台灣麥當勞近年因為成長動能趨於平緩又是總部直營，因而台灣350家直營店故而首當其衝被列為優先處置標的。

據傳麥當勞把全球市場分四大塊，美國佔總業績四成，澳洲、法國、英國等主力市場也佔四成，中國、義大利、俄國等高度成長市場約佔一成，最後一成是較不具發展潛力的國家，麥當勞來台已經31年，因台灣市場已經高度成熟故列名其中。

麥當勞的困境與行銷挑戰

◎廣受華人市場矚目的「小米機」及小米科技這家公司，並不是一開始就像台灣宏達電一樣有著明星級企業背景、亦非如世界級三星企業般擁有龐大資源可供助跑，但是小米卻能憑藉一己之力，在競爭激烈的手機品牌世界兀自「橫空出世」！

究竟小米到底有何高人一等之處？ 它又是如何走到今天這般氣勢光景的呢？

◎橫空出世的「小米」，剛好同時切中了橫跨「破壞性創新」與「延續性創新」之間的市場機會，今天要談的便是「小米的競爭戰略３部曲」。

◎雖然從表面看，「小米」的壯大是由許多小戰略的運用積累而來，但從骨子看，「網絡效應」才是「小米」大戰略的聚焦所在，這也是「小米」最擅長的優勢強項。小米所運用的這個大戰略，類似美國服飾製造商Threadless的作法，都是透過「社交網絡」去銷售由顧客自行設計或參與設計的商品，完全模糊了生產者和消費者間的界線，顧客在這裡面扮演關鍵角色，而不再只是旁觀者或路人甲。

一家名不見經傳的公司，沒有很強的研發背景、技術與資金能力也不出眾、完全沒有營銷通路及經驗、而且又是新進的競爭者，更糟糕的是他選擇進入的市場還是競爭最激烈的手機品牌產業，這就是「小米科技公司」2010年成立時的境況。

大陸的小米科技2010年4月才成立，並從零開始發展手機事業，不過才短短數年時間，小米手機已成當紅炸子機，2013年小米手機出貨達1900萬支，今年(2014) 銷量更有機會翻倍挑戰4000萬支、明年(2015)更喊出了目標1億支的宏願，小米最新的動態消息則是它已躍登大陸本土手機五哥地位，若論起全球市場銷量，也早將台灣前輩宏達電狠狠拋諸腦後了。而且未來小米肯定會更拉大他與宏達電的距離，別的先不說，光是「小米機」品牌的延展度和辨識度就比「hTC」價值不知高出凡幾了，「小米機」除了是智慧手機的一個品牌名之外，「小米機」這個品牌也可以輕鬆代表是一種「平板裝置」品牌，但是「hTC」呢？除了只是智慧手機的品牌名之外，其他的什麼都當不了。

「小米」初期運用了幾項成功的關鍵戰略，因而逐漸累積聲勢，後期（現在）的行銷戰略運用則仿傚「蘋果」，巧借「饑餓行銷」手法維繫產品熱銷成果。不過我們今天將討論的焦點放在「小米」早期的戰略運用，畢竟如何從0到1，才是令人關切好奇之處呀。

  ◎「破壞性創新」使用的是激進、掠奪式的「破壞性策略」，而「延續性創新」使用的是溫和、漸進式的「革新性或支撐性策略」的改良創新，但是亦非常謂的「me too」策略。比方說，「平板」衝擊了傳統的Winter的PC，並帶來了IT產業的「典範轉移」，就是屬於一種「破壞性創新」；而iPhone的面世，引起了手機業的革命（點燃新的智慧手機時代），但其影響所及並沒有造成市場大動盪，最大的受惠是令手機產業得以延續至下一個新的周期市場，故其當屬於「延續性創新」之流而已。

◎在平板破壞PC戰爭中，市場現存者切莫因為原來的競爭者已由市場中抽身離去而沾沾自喜，反而更要留心「破壞性創新」及「需求位移滑動」的警訊才是。

以平板賽局為例，「破壞性創新」及「需求位移滑動」之間存在互相拉動的關係。

「破壞性創新」或「破壞性技術」一詞，最早是由哈佛商學院教授克雷頓。克里斯汀生(Clayton M. Christensen)所提出的，克里斯汀生認為「破壞性創新」必定會相伴帶來「破壞性的衝擊」；而若是按照菲利浦。柯特勒（Philip Kotler）的說法，所謂的「破壞性創新」基本上必須奠基於「會在市場上造成戲劇性的改變，讓現有技術很快被視為落伍」此一現象事實之上，而且這種「破壞性創新」會為所有接觸改變前和改變後技術的企業及市場與產業生態，製造出明顯的動盪，故而符合上述這些條件者，才能稱之為「破壞性創新」。

克里斯汀生認為「創新」可分為「市場創新」、「持續創新」與「效率創新」等形式，而所謂的「破壞性創新」就是市場的創新，這類「破壞性創新」依目標市場的差異還可區別為兩類破壞性創新模式－─低階市場的破壞性創新﹝low-end disruption﹞與創造新市場的破壞性創新﹝new market disruption﹞。前者鎖定的客群是：與高階消費市場不同、不要求高性能的那些人；後者則是針對先前需求沒有得到滿足、或僅部份得到供應的那些客群而來。

舉例來說，如果跟微軟比較起來，早先標榜免費、開啟自由取用及分享先例的linux的作法，算是哪一類的創新型態呢？

在與微軟(作業系統)相較的linux OS這個例子，它是屬於低階市場的破壞性創新﹝low-end disruption﹞，因為雖然linux OS在品質或內容與成熟度上都比不上微軟的Windows作業系統，但是由於它能降低使用者的某些使用門檻（例如使用成本），於是可逐漸累積使用者規模人數，當它一旦跨躍「關鍵數量」門檻之後，其規模經濟與市場的雙重效益，便足可使其創造出得以改進產品效能的破壞性創新，也就是足以累積創造新市場的能量效應，所以在這個例子中，linux明顯地是由低階消費者進入市場，故屬於「低階破壞性創新」範例。

企業領導人做策略最難的地方並不是在選擇策略模式，而是在這之前必須辨別兩件事，一是做出「要撤退或堅持」的選擇，二是「找出問題的真正所在」，只有這兩件事都搞清楚想明白了，才有可能做出「正確的策略」。

日本服裝品牌「優衣庫」（Uniqlo）雖然在日本國內早已是數一數二的服飾業零售龍頭，但直至2006年UNIQLO改變戰略，以「在主要城市開設大型旗艦店的開店策略」、和「將生活態度融入品牌的定位策略」，不但令UNIQLO海外市場得以起死回生，也因此奠定了UNIQLO從此稱霸全球平價成衣市場的全新策略模式。

寶僑（P&G）公司旗下的吉列（Gillette）刮鬍刀，因應不同市場特性，調整其在印度市場的商品與訂價策略，則是另一個可堪借鏡之例。

一、               第三類路徑：【創新路徑】──

此種模型可縮短決策反應期，利於靈活進擊，又稱之為「市場決策模式」。

市場決策模式的決策思維側重於「市場成長性」，且通常預設要以「創新」作為改革的動力關鍵因子。

行銷管理大師菲利浦。科特勒：當前經濟已然邁入一個「動盪年代」（The Age of Turbulence）的新紀元，唇齒相依的程度更甚於以往，而全球化和科技化正是促成世界經濟產生「連鎖的脆弱」（interlocking fragity）的兩股主要勢力」。在動盪的年代，企業容錯度愈低、愈不容許犯錯，所有企業都必須與風險和不確定性共生，要想持續不斷創造出最大價值，企業需有一套嶄新的「混沌策略性作為」不可。

３種決策路徑模式

行銷管理大師菲利浦。科特勒：當前經濟已然邁入一個「動盪年代」（The Age of Turbulence）的新紀元，唇齒相依的程度更甚於以往，而全球化和科技化正是促成世界經濟產生「連鎖的脆弱」（interlocking fragity）的兩股主要勢力」。在動盪的年代，企業容錯度愈低、愈不容許犯錯，所有企業都必須與風險和不確定性共生，要想持續不斷創造出最大價值，企業需有一套嶄新的「混沌策略性作為」不可。

當面對變局時，每個企業會依決策者的思維與自身所遇情境不同而各有應變之道，然不管策略形式如何多變，總會有軌跡可循，企業領導者在做決策思維時大致不脫以下三類路徑，我稱之為企業的三大決策模式。

 一、               第一類路徑：【機會路徑】──

此類決策思維是以「事業」為出發點，故亦稱為「事業決策模式」。