米勒的行銷世界

企業領導人做策略最難的地方並不是在選擇策略模式，而是在這之前必須辨別兩件事，一是做出「要撤退或堅持」的選擇，二是「找出問題的真正所在」，只有這兩件事都搞清楚想明白了，才有可能做出「正確的策略」。

日本服裝品牌「優衣庫」（Uniqlo）雖然在日本國內早已是數一數二的服飾業零售龍頭，但直至2006年UNIQLO改變戰略，以「在主要城市開設大型旗艦店的開店策略」、和「將生活態度融入品牌的定位策略」，不但令UNIQLO海外市場得以起死回生，也因此奠定了UNIQLO從此稱霸全球平價成衣市場的全新策略模式。

寶僑（P&G）公司旗下的吉列（Gillette）刮鬍刀，因應不同市場特性，調整其在印度市場的商品與訂價策略，則是另一個可堪借鏡之例。

一、               第三類路徑：【創新路徑】──

此種模型可縮短決策反應期，利於靈活進擊，又稱之為「市場決策模式」。

市場決策模式的決策思維側重於「市場成長性」，且通常預設要以「創新」作為改革的動力關鍵因子。

如上所稱之市場決策模式，其決策路徑是：「看準某個創新市場或某項創新科技」有商機，接著就是投入研發創新能量、加速商品化流程，或是在既有的創新科技或商品加上商業行銷的翅膀，以迅速投放到市場上的決策模式。

第三類「市場模式」與前述第二類「競爭模式」看似雷同實則迥異的地方是：雖然動態競爭也會影響市場局勢，但「市場模式」者的眼光自始至終都是放在市場結構的變化，而不會隨競爭者起舞，而且通常這類企業對於市場需求已有定見，且相較於其他企業而言，這類企業對自己的技術與商品常更較有信心、也更崇尚創新的力量，因此即使是處於變革之中，也很快就能調整過來。

例如戴爾（DELL）雖太晚進入平板市場而受挫，惟在私募重整後力求轉型，其決策模式便是鎖定大市場而不理會競爭者，於是據此重新調整市場及商品佈局，除了決定撤出手機市場、固守並強化PC市場方向外、也快速轉向平板裝置市場佈局，由於戴爾此三大方針極其明確、其PC市場設定也能切中市場，比方說淡出個人PC筆電市場並專注於商用PC筆電的行銷、以及看到行動上網時代巨量資料將加劇伺服器市場的成長…等，皆可見戴爾所依附之此種「市場模式」有利於短期決策，得以協助其在很短時間內重新掌穩方向盤。

此外，像是優衣庫和吉列刮鬍刀因應市場特性而各自調整其市場策略或商品策略，因而成功扭轉頹勢，也是屬於這類「市場決策模式」的例子。

日本服裝品牌「優衣庫」（Uniqlo）雖然在日本國內早已是數一數二的服飾業零售龍頭，但該公司很早就體悟到「世界單一市場，品牌非強即弱」的道理，即企業斷斷不能自甘於內需市場，如果一個品牌無法茁壯成為全球市場品牌就會被自由市場自然淘汰，因此優衣庫早在2000年便開始積極進軍海外市場，先後在英國、中國與美國展店，但最後都鎩羽而歸，在連續虧損6年之後，直至2006年UNIQLO改變戰略，以「在主要城市開設大型旗艦店的開店策略」、和「將生活態度融入品牌的定位策略」，不但令UNIQLO海外市場得以起死回生，也因此奠定了UNIQLO從此稱霸全球平價成衣市場的全新策略模式。

寶僑（P&G）公司旗下的吉列（Gillette）刮鬍刀，因應不同市場特性，調整其在印度市場的商品與訂價策略，則是另一個可堪借鏡之例。

一直以來，刮鬍刀在海外新興國家市場的行銷多半會奉行一套準則模式，當其進入一個新市場之初，通常是以低價滲透策略打頭陣，商品策略為低階低價、常以數代之前的刮鬍刀產品先行，再依據適合當地市場人均消費水平來制定價格，一旦市佔率成功打開，之後只要適時地將商品漸次升級就好了，吉列這種策略模式在新興國家市場早已行之多年，始終不變，直到其2002年在印度推出雙層刮鬍刀Vector時踢到鐵板為止，2008年吉列終於派員專門考察當地市場之後，才瞭解問題所在，決定捨棄多年來擴張海外市場一貫使用的策略模式，重新調整策略。

原來擁有龐大人口但人均所得不高的印度，大多數人的居住條件並不佳，水電不便的家庭仍為數不少，有些家庭還得與其他人共用浴室，在這種環境下男人們經常只能於腳邊放上一碗水坐在地上刮鬍子，因為沒法豪爽地使用自來水，所以在美國本土乃至全球用起來更舒適的2層或多達5層設計的刮鬍刀在此地反顯礙事，因為刮鬍刀愈多層，代表愈容易堵塞鬍渣而影響刮鬍品質。當吉列終於瞭解這點之後，便重整吉列在印度市場的商品及訂價策略，經過18個月的產品研發，於2010年開發出以印度及其他新興國家為主要市場的單一刀片、低價的刮鬍刀Guard，如今在印度賣出的每三把刮鬍刀就有兩把是吉列Guard刮鬍刀。

雖然第三種決策路徑──市場決策模式的靈活度很高，但也有其缺點，除了以【創新路徑】為本的市場決策模式之外，【預測市場先行趨勢】的方式也是另一種市場決策模式，但是其風險非但極高、也遠不及「市場定位」的方式實際，而且若是對市場預測失準，貿然孤注一擲那可是很危險的舉動，好比宏碁前執行長王振堂沒能看出平板時代已成定局、卻又獨鍾Wintel舊勢力，自2000年起連續3年執意壓寶在變形筆電，此舉使得宏碁元氣大傷，此皆由於王振堂固守執見、認定筆電市場必將重生所致，堅守錯誤的預測，只會帶來錯誤的決策與失敗的結果。

最後，我必須提醒企業領導人，做策略最難的地方並不是在選擇策略模式，而是在這之前必須辨別兩件事，一是做出「要撤退或堅持」的選擇，二是「找出問題的真正所在」，只有這兩件事都搞清楚想明白了，才有可能做出「正確的策略」。

【發表於：2014/01/10   ─── 米勒的行銷世界 】