企業決策常見的3種路徑模式(上) @ 米勒的行銷世界

行銷管理大師菲利浦。科特勒：當前經濟已然邁入一個「動盪年代」（The Age of Turbulence）的新紀元，唇齒相依的程度更甚於以往，而全球化和科技化正是促成世界經濟產生「連鎖的脆弱」（interlocking fragity）的兩股主要勢力」。在動盪的年代，企業容錯度愈低、愈不容許犯錯，所有企業都必須與風險和不確定性共生，要想持續不斷創造出最大價值，企業需有一套嶄新的「混沌策略性作為」不可。

３種決策路徑模式

當面對變局時，每個企業會依決策者的思維與自身所遇情境不同而各有應變之道，然不管策略形式如何多變，總會有軌跡可循，企業領導者在做決策思維時大致不脫以下三類路徑，我稱之為企業的三大決策模式。

一、 第一類路徑：【機會路徑】──

此類決策思維是以「事業」為出發點，故亦稱為「事業決策模式」。

科特勒在解讀全球化現象時提出一個新的經營觀點，他認為新時代的企業經營已與全球化的經濟和科技密不可分，特別是全球經濟共同體不但牽一髮而動全身，而且是一種「連鎖的脆弱」結構，再加上科技進步與資訊革命、破壞性技術及創新、以及超優勢競爭..等諸多因素，更加大了全球化震盪的速度、程度與間隔頻率，也就是說企業經營上的動盪及不確定性隨時都會發生，這個科特勒所稱的「動盪年代」的新紀元，也就是指「混沌狀態」即是當前所有企業所要面臨的新經營環境─動盪及不確定性增多且頻繁發生─之挑戰。

處在「動盪年代」─「混沌狀態」之中，傳統景氣向上或向下的「二循環常態」已不復見，取而代之的是「經濟動盪和它所導致的混亂、風險和不確定性，已是目前產業界、市場和企業將面臨的新的正常狀態」；簡單地說，科特勒認為「混沌與動盪」已經成為一種產業、市場和企業的「新常態」了，而且動盪發生的速度彷如起水泡般忽然就冒升出來，會讓許多企業在它所帶來的混沌狀態面前表現得像是沒做好準備，脆弱不堪，所以他倡議所有的企業領導人都該全神貫注在開創新策略、新組織架構及新企業文化上。

機會與風險從來都是相對的，所以企業必須併重風險管理與機會管理，我所謂的第一類決策模式，雖然決策路徑是以「機會」及「資源」為決策考慮，在某方面而言它自然屬傳統機會主義路線，但在另一方面它也是風險管理時的良方，所以愈是在這種不確定的年代，特別是當企業因為面臨大環境的不確定性而心生恐慌之時（如鴻海）、或是歷經無情產業典範轉移的震撼教訓之後（如宏碁），不管是否真能對抗風險、同時重新掌管機會，這類決策模式往往更能令企業心安。

要辨識企業所作決策是否為事業決策模式，通常有兩個顯而易見的指標，一是企業大談組織再造及企業願景，或是藉由重新定義產業範圍與企業價值主張以界定未來事業方向要何去何從，然後得以由內重新凝聚事業焦點，例如宏碁的王道主張即是；二是企業汲汲於轉型並苦思企業未來新事業版圖，積極佈局專利、同時向外掠奪資源且表露出擴張事業領域的企圖，例如鴻海的霸道主義即是。

如上所稱之事業決策模式，其決策路徑總是：首先是確定了「所處事業必須轉型」，其次便是決定「重建核心資源能力」為何。

像宏碁因策略失誤致企業嚴重受創而發起組織再造，鴻海則是有感於代工毛利不高而亟思企業轉型，而他們共同認知都是：「所處事業必須轉型才能救亡圖存」。

這類因應企業轉型而生的決策模式，可再細分為兩種子模式，一是如鴻海的「外霸」型決策模式，先由外尋求機會或資源、再決定企業轉型方向，這種決策模式有著強烈的機會主義和掠奪風格的霸氣；二是如宏碁的「內王」型決策模式，藉由重新定義事業領域以設定所要轉型之方向後，再去爭取所需資源及技術，屬於溫和派改革模式，所以施振榮才說預計宏碁改革時程須耗時3年才能有所成。

仔細觀察鴻海最近這些年來，一直專注在做的一件事，便是嘗試跨入其他高附加價值產業內，所以當鴻海入主夏普十代廠後（找到外界資源機會），即強力整合集團資源，超低價殺入大尺吋電視市場，如今雖然鴻海攜手夏普合作案已確定破局了，但鴻海跨足大尺吋電視市場的布局已定，而且其與蘋果聯手為iTV布局的動作亦愈來愈明顯；另外，鴻海也投身這次的台灣4G電信競標大戰（另一個外界資源機會），從郭台銘積極掠奪電波頻道的身影來看，郭台銘的風格絕對是受事業決策模式所主導，而其所展現的自是霸氣十足的郭氏機會主義路徑。

二、 第二類路徑：【對手路徑】──

此種決策模型屬於中期策略模式，又稱之為「競爭決策模式」。

競爭決策模式的決策思維重點放在關注「競爭」狀況，是以分析競爭者與自己的競爭地位和競爭定位為依歸，強調的不是專注而是變動，常根據賽局態勢、以及競爭對手的出招來制定回應策略。

如上所稱之市場決策模式，其決策路徑是：首先「界定競爭者是誰」，然後便要「找出相對合宜位置」、並「建立相對競爭優勢」。

不管是何種競爭，都要知道自己的競爭對手是誰，所以如上所稱之競爭決策模式，是以「窺探對手策略與動向」以擬定競爭策略為此類企業決策的特性。

關於「競爭」這個課題，如要作深度探討，得花上許多篇幅，我在此只簡單介紹「4個競爭課題點」：(1).競爭者不止存在現有企業內,競爭對手會從許多想像不到的地方冒出頭；(2).如果產業界限重新劃定,競爭者也將與現在有所不同；(3).企業競爭的目標已不僅止於組織轉型而已,更要擴大到產業轉型；(4).競爭的意義不只是爭取短暫市場佔有率而已,更是一場建立專長的競賽。

像是隨著7-11、全家、萊爾富、OK ..等多家便利超商密度不斷攀升，超商不只改變一般人的生活習慣，更是大大的改變了市場結構，由於便利商店業者的不斷創新求變，民眾對便利商店的依賴度也逐漸提高，依據公平會的調查，便利商店提供的服務類商品超過2,000多項，金額超過新台幣100億元。以7-11為首的各大便利超商，不但跨足金融業(代收金流)多年，而且也在各個領域陸續擊潰原來的品牌企業，像是連鎖餐飲業(7-11宣稱自己是全國最大餐飲業者)、速食餐廳業(7-11供應多種速食餐點，包括漢堡、飯糰、便當、熱狗潛艇堡、茶葉蛋、關東煮...等)、連鎖咖啡館、物流宅配業....等諸多行業。

7-11的崛起，正應驗了一句老話：你永遠不知道競爭者會從何時、從何地出現！

競爭這檔子事，不是你驅逐他，就是人驅逐我，沒有絲毫退讓空間

舉例來說，鴻海在2012年忽然切入大尺寸電視市場，對電視機產業來說，憑空掉下了一個意想不到的重量級對手加入戰局(鴻海攜手夏普)，這就是我們說的第一個課題：(1).競爭者不止存在現有企業內；然而對鴻海而言，他面對的則是自身所處產業不得不轉型的生存競賽壓力，也就是第三及第四競爭課題：(3).企業競爭的目標已不僅止於組織轉型而已,更要擴大到產業轉型, (4).競爭的意義不只是爭取短暫市場佔有率而已,而是一場建立專長的競賽。

另外，像是三星很早之前就看準了蘋果一次只推一種商品的策略所留下的市場空隙，於是三星手機產品便採「產品群戰策略」（多階商品戰線戰略），因而成功搶佔市佔率一躍成為市場霸主，亦是出於此類競爭決策模式下的策略產物。

～～未完待續～～請繼續閱讀【企業決策常見的3種路徑模式（下）】

【發表於：2014/01/10 ─── 米勒的行銷世界】