目前分類:案例分析 (企業困境) (28)

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17-01-04

現今,無論西進(中國)或固守(台灣)陣地,老牌童裝品牌的挑戰都無比艱難。因為童裝早已是一成熟市場,在競爭者眾多、價格競爭激烈的大環境背景下,再加上這些年少子化的影響,包括台灣與大陸在內整體的嬰童消費人口均在逐年下降,童裝需求也隨之下降,繼而導致童裝市場萎縮、童裝市場朝向M型化發展的趨勢也更為明顯,而傳統童裝品牌則落在中間被夾殺,這一頭是精品業也來分一杯羹,另一頭是電商和快時尚所代表的平價服裝興起與網購通路勢力,讓傳統童裝業者的優勢盡失,這就是童裝業現今的險境困境。

百事特童裝 從樓起到樓塌

《起》
儀大公司(百事特童裝的母公司)前身為成立於1976年的怡大公司,1981年才更名為儀大公司,儀大公司在草創時期是先從服裝批發做起,後來才鎖定專營童裝,然後一路從街邊零售進到百貨公司,之後又發展自營通路,1999年開設「百事特童裝」連鎖專櫃門市,在全盛時期,全台灣百事特童裝門櫃據點曾多達100多個,與麗嬰房、愛的世界、奇哥、Why and 1/2等並列為台灣五大童裝品牌。

儀大公司創辦人莊明勳出身於台南的成衣界望族,莊家早年以做成衣中大盤批發起家,由於有此成衣批發的淵源,年輕的莊明勳在四十年前隻身北上打拚,跑到當時台灣知名的「服飾一條街」的大理街批發服飾,後來他在轉做零售時想到可以將零售據點設在人潮多、質感優的百貨公司,但既然百貨公司的櫃位租不起,莊明勳的腦筋動得很快,於是便向百貨公司以較便宜的價格租賃騎樓、樓梯口的臨時攤位,再以特價方式做銷售,莊明勳可說是百貨公司這種「花車商品」銷售模式的始祖,在攢下第一桶金之後,莊明勳慢慢創立了後來的儀大集團。

《承》

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17-01-03

擁有百事特童裝品牌連鎖門市通路的國內童裝大廠「儀大」公司,因投資大陸市場失利,大陸投資累計虧損3億元台幣,20165月經董事會決議撤銷台灣興櫃,原本希望透過處分部分事業取得資金以改善公司營運,以換取重整通路百事特門市與旗下PIPPY等品牌在百貨通路據點,但因大陸錢坑無法填平、6月又因資金需求孔急,經與銀行協商後無果,於是最後仍然無預警地於7月19日發表公告提請解散公司結束營業,且於7月24日結束百事特通路以及儀勝廠、並處分義大利童裝PIPPY相關事業,百貨品牌據點亦將陸續於20168月底前結束。

快速崛起 又瞬間隕落的「百事特童裝

歷數百事特童裝(儀大)自19832003年這二十年間的發跡史,可以看見當代童裝業甚或是整個鞋服業品牌的發展軌跡模式:建立自有品牌並自產自銷,取得知名品牌代理權、發展連鎖自營店、代理更多品牌、建置更多的通路渠道據點。

儀大公司從1983年自創〈小熊〉童裝品牌開始,逐步開啟其童裝事業版圖,1987年取得美國SNOOPY系列服飾授權,1991取得迪士尼授權產銷Mickey Mouse101忠狗等系列服飾,1994年在大陸上海設廠並成立大陸事業部,1996年代理產銷法國知名YSL童裝,1997年取得法國Gourreges產銷代理權、美國GUESS童裝的台灣總代理,1999年創立「百事特童裝名店」(Best Pals)連鎖體系、同年(1999)又取得義大利知名童裝PIPPY的台灣總代理,2000年再拿下美國KIDS ANSWER童裝代理權、以及成立SNOOPY LAND史奴比樂園連鎖專賣店,2001年取得法國ELLE台灣總代理,2003年取得美國Levis童裝台灣總代理權、及NIKE童裝台灣地區經銷權……。

「百事特童裝」曾是台灣前三大童裝連鎖通路之一,儀大公司雖然創立的時間甚早(1976年),只比麗嬰房晚5年、比愛的世界晚1年,但是百事特童裝這個通路品牌卻是遲至1999年才創建,時間比後兩者整整晚了20多年,一方面,或許正因如此才激發了儀大公司想要加速超車、高速擴張通路的鬥心,另一方面,百事特衝刺童裝連鎖展店之際,約當19992004年的這段期間也正好是台灣童裝市場通路的戰國時代,號稱台灣童裝「五大天王」的麗嬰房、愛的世界、百事特、奇哥、Why and 1/2,這些大型連鎖通路品牌挾著廣建門市專櫃、多品牌代理策略的規模經濟優勢,而能在百貨公司多設專櫃、多下折扣,而壓縮了市場獨立店的生存空間,數年之內童裝獨立店便從1,200家縮減到只剩300家左右,相對的,連鎖通路品牌則是大者恆大,根據媒體統計資料,迄至200410月止,全台灣約有1100家通路據點,而五大童裝連鎖通路市佔率即超過七成,其中麗嬰房、愛的世界、百事特此三者所有品牌加起來的總店櫃數便超過了600處(麗嬰房所有品牌的專櫃加門市店數為218個、愛的世界所有品牌的專櫃加門市店數為209個、百事特所有品牌的專櫃加門市店數也有186個)。

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17-01-02

達芙妮落難的原因-3

實體門市受到電商衝擊的另外一個消費現象是,和書店行業一樣的狀況,鞋服業線下門店漸漸淪為試鞋店或試衣間,對消費者而言,去實體店看款式,上網選購產品已經很普遍,這在業界早已不是新聞,同樣有此遭遇的也不止達芙妮一家,百麗、星期六、千百度等女鞋品牌也同樣如此,但是,如達芙妮這般的企業,她並非單純只是擁有五千多個據點的實體連鎖門市而已,在通路商表象之下,達芙妮其實是一家品牌商,所以按理說達芙妮應該有更好的品牌優勢能檔下電商衝擊,是什麼讓達芙妮輕易就卸下品牌防線呢?

三、忽略大環境與商業模式的變化,品牌管理模式沒能及時調控更新

除了前述的第一個商品與定位出問題之外,達芙妮等這些品牌商的衰退原因也與營運管理面的因素有關電商衝擊對達芙妮的兩個啟發是:第一,線上線下不該分流而治,全通路(Omni-Channel)才是零售業的王道,電商意識不能只是線上銷售導向,而是須具備將O2O統合為一的新商業模式能力;第二,電商帶來的是所有舊有的優勢能力與防禦陣線的全面潰散,實體通路不再為王、品牌也無法自保於門後,企業能做的事是回歸產品、品牌、定位的聚焦,但儘管從2013年起,達芙妮開始了一系列的變革,包括全新的店面設計、重新啟用明星、關店裁員,但是對於回歸「產品、品牌、定位」這三個三位一體的核心聚焦上,卻看不見達芙妮強而有力的作為。

脆弱的品牌管理
達芙妮誕生於1990年,至今已歷26年,然而在達芙妮的業務板塊裡有長達20多年的時間,她既是品牌商,又是分銷商,也是代工廠,換言之,除了對專營店快速擴張的專注之外,達芙妮這家公司對其品牌管理以及營運商業模式的專注是相當薄弱的;此外,隨著通路成長和大量的廣告投資掖助到品牌的成功之後,達芙妮似乎也喪失了她對產品設計的專注力,但是,營運模式、品牌管理、商品設計,這些才是一家品牌運營商的最核心優勢;至於廣告和通路這些,卻是隨時可被拋棄的。

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17-01-01

達芙妮落難的原因-2

當然,電商既已成為消費向趨,不管是品牌商或通路商都應順應這股潮流,但是達芙妮對電商趨勢的回應卻很冷漠,前有內不通之因(品牌管理與商業模式不夠強)、後有外不達之果(缺乏電商與網絡的行銷意識),於是達芙妮才會被電商衝擊效應擊垮。

二、雖然電商衝擊對達芙妮影響至鉅,但是缺乏網絡強勢行銷意識才是主因

達芙妮一直很注重門店銷售,很早之前其門店佈局便已深入三、四線城市乃至一些邊鄉城鎮,不過達芙妮在銷售網絡的擴張上卻一直保守以對,或許是緣源自於其對門市渠道成功的自信,一直以來,達芙妮都沒有將電商管道視為重要的銷售管道,甚至在幾年前其電商概念都還很模糊(有趣的是鞋店達芙妮對電商的回應與誠品書店如出一轍,受電商衝擊的結果也大同小異),直到2013年才開始在天貓、唯品會、1號店看到達芙妮的身影,面對大陸零售市場這幾年的諸多困境與挑戰,達芙妮直到2016年下半年才開始回應外界,表示會加強投入電商業務、會嘗試新開更多品類及附屬品牌的網路店面。對於達芙妮來說,或許更遺憾的是,她並非沒有電商意識,事實上,達芙妮是最早擁有電商意識的品牌之一,早在2006年時達芙妮就開始涉足電商,當時的網絡購物還沒有如今的滲透力,彼時淘寶上線約僅3年,京東也才剛剛開始專注做電商平台,但是到2009年之前,達芙妮進入線上還都只是試水階段,其電商業務還是由外包團隊完成,簡單說就是達芙妮對電商並未認真以對,或許就只是用聊備一格的心態在做她自己所謂電商之事而已,到了2009年隨著電商市場發展逐漸成形,達芙妮也入駐了天貓,同時開始搭建自營電商公司「愛攜 」,當時的達芙妮將電商策略分為兩塊:一塊是女性平台策略,著重於女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷,想借助品牌優勢進行全網絡營銷,並針對線上市場開發網絡專供款,然而,這一看似美好的構想卻因達芙妮投資耀點100而擱淺,2010年,達芙妮以3000萬入股與巨頭百度打造網絡購物新平台耀點100,佔股10%。兩年後,被寄予厚望的耀點100倒閉,達芙妮獨立B2C的嘗試也宣告失敗,投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤,但更重要的事實是,達芙妮對電商並不瞭解,所以才會對電商業務表現出這種不以為意、可有可無、未傾全力一搏的輕率態度,直到2013年,電子商務的字眼才正式出現在達芙妮的年度報表上。
 

2010年前後,達芙妮的電商意識大抵就是這樣子的概念,當時達芙妮在網路上主打的是200-300元人民幣這個價格,這一價格也是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點,對達芙妮來說這個售價並無優勢、也無利益可言,既然不能像凡客誠品那樣全力發展電商業務,投入電商又難見利潤,也因此,電商在達芙妮體系裡更像是雞肋,達芙妮的電商自然就只能有氣無力地運作著;20119月,達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職,原耀點100高管陳炳文入主達芙妮電子商務,而僅一個多月,陳炳文也閃電離職,此後達芙妮電子商務部門便無最高領導人,業務隨之陷入基本停滯狀態,儘管2014年、2015年達芙妮連續穩居「雙十一」女鞋第一,但達芙妮從未公開過其線上的業績,據其他消息來源稱,達芙妮線上的份額仍不及其整個營業額的十分之一,可見達芙妮發展電商這麼多年下來,比起線下的「大眾鞋王 」地位,達芙妮在線上仍然處於青黃不接的尷尬地位。

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16-12-05

達芙妮落難的原因-1

大眾鞋王達芙妮因何落難呢?

儘管達芙妮自行將造成集團經營巨虧原因歸咎為是大量關店和惡劣天氣所致,但行業專家的說法可能更為公允,一般認為影響女鞋的客觀因素除了人工成本、租金上漲、行業飽和、電商衝擊、快時尚門市分食客源等這幾個重要因素外,近年來風靡的運動時尚亦分掉了傳統女鞋的消費份額,此外,經營費用的通膨因素也加重零售商的營運壓力。

但,真正讓達芙妮落難的緣由,可能來自底下這3大因素。

整體來說,達芙妮最致命的問題可歸納為這幾點:

一、產品才是一切的核心,商品價值與定位不良是達芙妮最大的問題

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16-12-04

1999年經歷渠道危機之後,快速擴張的達芙妮挺過了19992000年的財務黑洞風暴,卻不敵2009年金融風暴後的市場衰退,以及2012年接踵而來兩個大敵:電商衝擊與通路模式劇變的大環境颶風、和來自於快時尚品牌的強力威脅。

達芙妮從雲端跌落

2013年以後,達芙妮風光不再,頹勢日漸,2013年和2014年,達芙妮的公司擁有人應占利潤已經連續兩年大幅下滑2014年達芙妮發布年度中期業績,門店銷售繼續下滑、毛利下滑四成多(44.5%),當時就已顯示去庫存不易與毛利嚴重衰退已成為達芙妮無法擺脫業績低迷的兩道陰影,果不其然,到了2015年,達芙妮已由盈轉虧(這是達芙妮自2001年後的首度虧損),顯見達芙妮靠著前幾年持續擴充營銷據點以增長業績的路數已經行不通了,甚至即使2014年還大手筆找來《來自星星的你》的當紅韓星全智賢、與知名港星謝霆鋒合拍廣告當代言,也一樣撐不住達芙妮的品牌危機。事實上,從2011年起,中國國內的服飾品牌就開始了去庫存的陣痛,所以達芙妮的業績下滑也與整個女鞋及服飾行業的大環境因素有關,但在這個行業去庫存的大環境背景下,達芙妮仍然並未停下他的擴張速度,20122015年達芙妮的店櫃數仍然持續增加,直到2015年最終以關閉805個銷售銷售點做終結,2016年上半年又關掉了450個銷售據點;除了行業本身的去庫存危機之外,傳統的服飾類品牌還遭遇了外有電商衝擊、內有優衣庫UNIQLOZaraH&M等這些快時尚服飾勢力的夾擊,身處鞋服行業,中國女鞋服飾品牌都正遭受電商與快時尚的聯合擠壓,而主要營收靠中低端產品的達芙妮所受到市場蠶食的情況尤其嚴重

2015年下半年開始,中國女鞋市場由持續衰退轉為急遽惡化,包括百麗、達芙妮、星期六、千百度在內的幾家中國知名女鞋企業都面臨成長瓶頸,出現同店銷售下滑、縮減門市等嚴重警訊,中國行業龍頭百麗在2016329發出盈利警告,指鞋類業務表現持續疲弱、費用則將持續增加,每日經濟新聞則援引業內人士指出,女鞋和整體的鞋服行業一樣,在人工成本與租金上漲、行業飽和、電商衝擊等因素影響下,正面臨調整期,目前多數中國知名女鞋企業在這個階段門市的關閉潮仍將持續。

截至20162月底,百麗2015/2016度的財務獲利年減約35%45%;星期六公布的2015年業績快報顯示淨利年減31.72%、營收年減7.9%;千百度2015年儘管營收及獲利皆有成長,但淨減了33家表欠佳的自營零售店、65家第三方零售店;相較於其他競爭者的衰減程度,達芙妮的境況也欠佳,除了關閉虧損店面、加快清理存貨之外,還實施遷移工廠與精簡人事的處置,20163月達芙妮公布2015年業績,虧損達港幣3.79億元(約新台幣15.5億元),比2014年大幅下滑逾300%20167月達芙妮再次發布獲利預警、2016年8月23日達芙妮公布2016年上半年業績,營業額為港幣34億元(約新台幣138.6億元),年減22.3%,虧損為1.64億元(約新台幣6.7億元),顯示2016年的經營仍未見起色,在公布業績後隔天,達芙妮的股價瞬間下跌了5.45%,收在港幣1.04元;北京商報指出,面對大陸市場消費行為快速轉變,達芙妮已掉出了一級戰場,銷售核心地區已轉往四至六線城市,上述地區的店面數達2,350家,占總數46%,但關店數也最多,達204家;達芙妮解釋自家銷售下跌主要原因是由於銷售據點減少,2016年上半年集團關閉了450家門店是影響達芙妮銷售表現的一大原因,另一個影響因素則與2016年上半年的頻繁暴雨及洪澇有關,惡劣天氣進一步削弱了本就已經疲弱的消費意願及店面客流,進而導致大眾女鞋市場本就搖搖欲墜的營運更形惡化。

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16-12-03

達芙妮從製造業起家,從1998年拋棄批發銷售模式走向直營專賣店模式開始,短短十幾年間成功轉型成為中國第二大女鞋企業、乃至有「大眾鞋王」的美譽,第一個重要轉折點要追溯自1990年永恩國際集團創立「達芙妮(Daphne)」這個品牌系列開始;到了1998後達芙妮開始轉向,改以設立直營專賣店、商場專櫃等經營品牌模式來取代批發模式,此為達芙妮第二個重要轉折點。

達芙妮的險境困境

許多人不知道中國平價女鞋的第一品牌 「達芙妮」(Daphne)其實來自台灣,台資企業達芙妮的前身為專門替國際品牌鞋做代工的喬志企業,1979年由互為姻親的張文儀及陳賢民共同創辦,最早主要是生產鞋類產品並銷售到美國,1987年喬志企業更名為永恩國際,1988年於中國改革開放之際進到福建莆田設廠,為台灣鞋業搶灘前進中國的第二家企業。永恩國際最初先是以「美達妮」這個品牌生產女裝鞋,1990年才創立「達芙妮」這個品牌,1995年在香港掛牌上市後從資本市場取得更多的企業擴張資金,但這時期的永恩國際還是難脫代工氣息,一開始,永恩國際便將其業務分為兩大塊,一塊是代工廠OEM業務,主要面向的是美國市場,另一塊是品牌業務,以達芙妮為主要品牌進軍中國本地市場,但最早仍以批發銷售為主。後來這家公司察覺到OEM業務的毛利率太低,便開始逐步削減OEM在總收入中的營業份額,同時調整為以品牌業務為主,之後開始逐次開拓其以達芙妮品牌為名的專營店,但到2003OEM業務仍佔了永恩國際營收的一半,直到2008年公司由永恩國際集團改名為達芙妮國際,這才明確定調要以品牌業務做為達芙妮公司經營核心之定位,同年達芙妮公司亦將OEM業務的佔比降至12%2015年時,OEM業務僅佔達芙妮總營業收入的2%,至此才完全確立達芙妮品牌在達芙妮國際公司的主軸地位,雖然達芙妮在中國女鞋市場曾一度站上銷售頂峰,只可惜此時的達芙妮已與品牌永固的機會失之交臂了。

中國「大眾鞋王」──達芙妮
達芙妮從製造業起家,從1998年拋棄批發銷售模式走向直營專賣店模式開始,短短十幾年間成功轉型成為中國第二大女鞋企業、乃至有「大眾鞋王」的美譽,第一個重要轉折點要追溯自1990年永恩國際集團創立「達芙妮(Daphne)」這個品牌系列開始,由於看好中國內地優質鞋類市場有極大潛力,於是永恩國際便以「達芙妮」這個自有品牌生產女鞋,並大膽決定進入中國零售通路市場,這個決策開啟了日後達芙妮在中國的自製及銷售女裝鞋類品牌之路,但此時的達芙妮空有自有品牌與生產線,但受限於批發銷售模式,不但品牌被嫌檔次太低、也阻礙其發展連鎖通路的計畫,所以1998後達芙妮便逐漸轉向,改以設立直營專賣店、商場專櫃等經營品牌模式來取代批發模式,此為達芙妮第二個重要轉折點。

1998-2000年期間,達芙妮銳意改革行銷通路模式,以成為一家女鞋品牌商為目標,但由於達芙妮之前採批發銷售體系,因此達芙妮亟需進行第一波的變革【渠道改革】,達芙妮以更換品牌標誌及店面裝潢風格來建置自營專營店,通路營運範圍也由商場專櫃轉向至街邊開設自營店,達芙妮的門市除了直營店之外,還包括聯營店與授權加盟店兩種展店模式,就是這種全新的開店模式讓達芙妮在中國展店速度得以迅速遍地開花;自2002年起,達芙妮以每年在內地開設數百家專營店的速度進行全面擴張,並迅速擴大在二、三線市場的覆蓋率,到了20046月時,達芙妮已有600家直營店、280家聯營店,授權加盟店則有上千家,到了2008年,達芙妮在中國的店數已達2800家、加鞋櫃店數約300 家,總計約3100個店櫃據點,並已將通路佈點擴散至三、四線市場。此外,為因應專營店的擴張計畫、及用以支撐店內商品與消費者的廣眾度,達芙妮並將集團調設為多品牌營運模式,商品及定價策略主軸也由平價轉向為多品牌多價位策略,達芙妮旗下的女鞋品牌包括達芙妮(Daphne)、鞋櫃(Shoebox)、愛意(Aee)、Jessica等,也代理AdidasArezzoSofftBorn以及NikeAldo等眾多品牌。

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16-10-03

家樂福截至20168月底為止,在台灣已開設了63家大型量販店與24家小型超市,今年(2016年)預計要加開2家大型量販店、及15家小型超市;2017年還打算再增加12家大型量販店、及25家小型超市。但家樂福似乎陷入了展店數量的迷思,罔顧其小型超市定位模糊的問題,家樂福超市能否走到兩年之後我認為仍是未定之天,比起展店計畫,我建議家樂福超市還是先重整旗鼓為好。

以量販店起家的法商家樂福公司,大約在三、四年前,在台灣市場設了另一個開店系統品牌──家樂福超市──並以「便利購」為其附屬之識別標識,家樂福超市屬小型超市,迄今已有24家門市,但多集中於北部地區,而且多開在捷運站附近,有些家樂福超市(便利購)門市地址位置不佳,甚至也有開在地下室的,是否展店之初有點部份取經於頂好就不得而知了,總之,比起家樂福量販店,家樂福超市這個定位為小型超市的新門市品牌系統有點紊亂,除了店址位置之外還有許多問題,包括定名與定位、店內陳設及動線、商品品項與訂價策略…等。比方說在定名方面,為了與母公司品牌做聯結,家樂福的小型超市既名為「家樂福超市」,但又副名曰「便利購」,讓人分不清到底這個品牌是叫做「家樂福超市」或是「便利購」,這種摹擬兩可、首鼠兩端的命名思維只會徒增消費者的認知混亂而已。

家樂福超市的最大特色是24小時營業,其標準門市接近於全聯超市小型店的規格,低價+生鮮+家福獨特熱賣商品(例如烤雞)+24hrs+現煮咖啡與霜淇淋(比照超商的特色商品),這些規劃很令人懷疑其定位是否有意要左打24小時營業的超商、右打社區超市龍頭全聯?但也因此反而讓它失焦了,到底家樂福超市是一家超商、還是便利超市,消費者的感受不一,有些人認為它像是全聯、是一家社區超市,只是多了24小時營業這項特點,但是既然多數人對家樂福超市沒什麼特別印象,當然也不會有特別的喜好,所以家樂福超市的生意並不好、購買的人不會很多,或許家樂福超市原始的規劃是以全聯+超商為本,而全聯早先的門市多為社區型超市,為了快速拓展店數,門市務小不務大,但是如今全聯二代店全面導入生鮮,門市規模也變大了、而且近期全聯對於市場商品比價稽查企圖心好像轉強了,似乎有與家樂福量販店一較高下的意味,因此若以優勢而論,單憑現在的家樂福超市無論規格及商品內容皆不及全聯,再加上消費習慣與品牌形象,家樂福超市要跨過第一道損益兩平的門檻恐怕還需多下點工夫。
至於家樂福超市想要抄襲的另一個對象──便利超商,也一直在快速進化中,從24小時營業、標準化、大量展店的第一代超商,到導入三金吸客商品(黑金:咖啡、白金:霜淇淋、綠金:水果)、增設坐椅、加大門市的第二代超商,如今又再宣告將再進行第三代超商商戰,統一超商與全家超商分別要採行「店中店」與「複合店」兩種不同策略路線變身,以搶食更多客源,這也使得家樂福超市想要貼近超商側攻市場的期待會離現實更遠了。

除了定位不明、定名不佳、商品規劃不良之外,家樂福超市內的店內陳設及動線、以及商品品項配置和訂價策略,簡直是場災難,因為超市與超商在本質上是截然不同的兩個業種,如果要將之融合,你必須拿出更強大的創新與說服力,但在我看來家樂福超市是畫虎不成反類犬、做出來的東西是兩頭都落空,家樂福超市店內的陳設與動線、商品品項配置和訂價,既做不到超市的完備齊善、也跟不上超商的簡潔俐落,簡單說,家樂福超市陷落在上下不得、左支右絀的困境中間了。

【發表於:2016/10/20  ───  米勒的行銷世界】

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16-09-02

競爭場上有所謂「競爭對手的不均等優勢」這種說法,往往大的企業遠比小企業更容易成為巨人,這便是最通常也最明顯的一種不均等現象,此時小企業就會因為身陷於巨人企業之下被遺忘的位置(卡在兩大或更多巨人之間)而逐漸被邊緣化,所以這種被夾殺的陷弱困境,指的便是這類因為太微小、才會被巨人企業邊緣化之競爭弱勢。「陷在兩個巨人之間」傳達出兩個重要警訊,此乃企業所該極力避免者:一是避免讓自己被邊緣化、二是要儘速離開中間位置。

我家附近這家「元之氣」加盟店,除了經營它原本的早午餐時段(早上7點到下午2點)生意之外,還決定增加晚宵夜營業時段(晚上6點到11點),他的問題除了無視於定位法則之外、也忽略了周邊晚餐市場競爭者存在的事實,就在他試行三個月之後,便發現開放夜間營運實在不是個好點子,因為來客數寥寥無幾、完全不符增時開店的成本效益,最後不得不停止延增業間營運的實驗。客人不光顧的原因很簡單:早午餐的餐點內容無法吸引他們上門,因為消費者對於早午餐和晚餐的需求完全不同;而且更慘的是這家「元之氣」延增業間營運還損及了他原本的早午餐生意、連帶早午間的來客數也流失、變少了,這便是延長晚間營運時段的後遺症。這家試著延伸營業時段晚上的「元之氣早午餐店」他想要轉型拼困境的作法正好落入了失焦的「中間陷弱」陷阱中,加盟早午餐店陷於兩個巨人之間:(一)、在店租不變的情況下卻只能經營早午餐時段的生意而已,如此豈不是白白辜負了下午至晚上的黃金時段。(二)、比起其他創新特色店,加盟相對的弱點即是欠缺彈性,所以即使加盟主想要轉型增加複合式經營模式來突破困局,也在所難行。

加盟產業的困境,來自於台灣這些想要微型開店的創業者迷思。
首先,餐飲加盟店的優勢未必如那些加盟業者所宣稱的那麼好,以美式早餐店或美式早午餐店來說,新型態的加盟連鎖早午餐店相較於早期的加盟連鎖早餐店,前者的客單價可自七、八十元至一百五十元不等,比後者的四十到七十元的客單價更高,但前者較高的客單價與餐點及裝盤方式的用餐環境有關,所以必須提供更大坪數和更多座椅以方便顧客用餐,也因此,相對地前者的外帶率明顯偏低,必須靠客單價與衝來客數來取勝。如以20~30個座位、平均客單價120~150元、平均翻桌率4次來計,一家小型早午餐店的月營業額約為四、五十萬,一家店的年營業額大約500萬元上下;而台中有一家專賣「肉蛋土司」的知名早餐店,每日清晨4:30賣到中午,一份肉蛋土司單價只有55元,日賣800~1000份,年營業額上看2000萬元,台北限定「阜杭豆漿」估計年營業額為2500~3000萬元,所以加盟店與特色店的差異立見分曉,更何況全台灣的早餐店預估總數高達2萬家,因此萬中之一的加盟店VS.千中取一的特色店,誰更具優勢?

其次,現今多數早午餐店的營業時間都是從早上七點到下午兩點,那麼下午茶到晚餐的生意就不能做了,這就是早午餐店所要承受的營業形式風險之一;營業形式有很多種類,諸如營業時段、內容型態、市場區隔、目標限定等,然而這類的形式風險其實是可以有方法驅解的,比方說複合式經營、統合式經營等都是可行的新經營模式。以前述早午餐店為例,當遇到市場上的新競爭者挑戰時,加盟店較為缺乏彈性的劣勢便一覽無遺了。

面對餐飲市場新的變化,未來較具競爭力的餐飲店,我認為可行的營運模式有三大方向類型:

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16-09-01

史蒂芬Ÿ丹尼(Stephen Denny):「絕大多數的企業都發現自己身陷在一個困境當中~~「陷在兩個巨人之間」。當企業陷在兩個巨人之間時,也就落入了「中間陷弱」的窘境之中而不易脫身。

元之氣早餐店

我以前常去附近的一家「元之氣」吃早餐,通常我去用餐的時間已接近中午了,所以事實上我吃的是早午餐而不是早餐,這一點很重要。所謂的「早午餐」就是介於早餐和中餐之間的一頓正餐,但是「早午餐」除了橫跨早餐和午餐、可以通吃兩個市場的優勢(變形特性)之外,更以用餐時間更具彈性(變時特性)、以及餐點消費豐富精緻(多元特性)而深獲消費者喜愛。

「元之氣」的餐點和較舒適的用餐環境,比起美而美這些前期的早餐店更能滿足讓我悠哉地邊吃早午餐、邊滑手機或看書的需求,這便是我選擇「元之氣」的原因。可是,後來當在那附近又出現另一家新的、名叫「濰克」的早午餐店時,「元之氣」早餐店的生意就開始下滑了,「元之氣」早餐店雖然挾著全省連鎖的知名優勢,卻不敵非連鎖加盟的「濰克」,原因何在?

「元之氣」被「濰克」比下的原因主要有兩點:

第一,競爭者總是無所不在,而且新競爭者也總是比在他之前出現的對手更具優勢,原因就在於他們能夠掌握更新的消費者需求及市場趨勢、並能發展出全新的商業模式來打倒原來市場上的競爭對手。在早午餐市場上,新進入的「濰克」所設計的餐點內容比「元之氣」的餐點更有競爭力,這就是老么打倒老人的主要原因,「更靈活、更有活力的濰克」VS「少變通、僵固風格的元之氣」,你認為哪一家早午餐店更容易抓住消費者的心呢?

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16-07-04

2016725日,美國電信商威瑞森(Verizon)同意以48億美元(約合台幣1540億台幣)收購Yahoo(雅虎)旗下核心網路事業及一些房地產。
Yahoo股東而言,分拆出售Yahoo的核心網路事業一方面等於是丟掉一個賠錢事業,二方面又能多掙得數十億美元,何樂而不為;但是就Yahoo而言,失去了核心網路事業,自此與其存身立命的「驚嘆號!」揮手告別,昔日輝煌的網路巨人Yahoo就此偃旗息鼓,只留台灣雅虎一燈未熄,剩存殘影緬懷往昔光輝。

Yahoo的第一個問題:企業失焦症

20151020日,就在Yahoo宣布Google結盟,簽定為期三年的搜尋廣告協議以挽救Yahoo低迷的搜尋業績時,Yahoo執行長梅莉莎Ÿ梅爾(Marissa Mayer)當時即暗示Yahoo未來將有更多變動,她說「隨著2016年的到來,我們會精簡策略,聚焦於較少產品」,但最終梅爾還是無能挽救Yahoo最終被賣掉的命運。 Yahoo的核心問題在於這些年來罹患企業失焦症,卻又以為能靠著購併去解決問題,正由於企業很容易就會罹患失焦症,因此聚焦策略可說是企業最需要重視、以及必須時時刻刻檢視的第一個重要策略。

Yahoo的第一個問題正在於此,重點並不是網路事業的問題,而是定位不明、加上聚焦出了問題!
當企業變得更加全球化之際,企業該做的是設法減少、而不是擴充現有的產品種類,但是Yahoo在網路事業這個領域做得太多太雜了,亦因如此,Yahoo的表現每況愈下,2009年因為做不出好成績而放棄搜尋服務,從而將在線廣告市場讓給了如GoogleFacebook等後來者,2012年年底Yahoo退出韓國業務;做為互聯網第一個大型入口網站的Yahoo,雖然擁有大量客戶群,但幾乎在每個領域都輸給了比他後來卻更為靈活的競爭對手。Yahoo前高階主管費尼根便自承Yahoo的定位不明,又想在太多領域勝過別人,所以才成功不了。

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16-07-03

美國的電視台同樣競爭激烈,但是如福斯電視台等,他們卻能靠著區隔化和提煉出更新的商業模式,從自製叫好又叫座的節目到跨足OTT線上影音串流服務營運,不但擺脫超熱競爭困境,而且還有非常亮麗的營收獲利;韓國電視台重新制定新的商業模式,先投資內容與節目流程架構再扭轉收視率的成功經營模式也足堪借鑑。反觀,香港亞洲衛視20164月吹起了熄燈號,而台灣各種類型的電視台只能苦撐益衰,此為何故?

電視台之所以經營辛苦,造成超熱競爭的源頭即出在均質性(也就是大宗商品化)的內容讓各家電視台無分軒輊,內容同樣都是貧瘠乏味,當然無法吸引視聽眾的青睞,譬如以電視新聞台來說,24小時的新聞台只是為了充填新聞而設,News已不再是News了,所以新聞台的內容製播必須先得打破24小時節目如一、各家新聞內容大同小異的窠臼,具體的改變並不難,簡單來說,將新聞分成粗細(爆品或精品的新聞報導)、並依新聞的價值性/重要性/即時性/可讀性與耐讀性/…等分門別類做出播報頻度/密度/長度的區隔就可以了,這就是改善新聞台內容播報方式的第一步,再來就是重新調整並重組電視台與新聞播報的架構(組織架構與產品架構的重整、以及商業模式與獲利模式的創新重組)。

目前台灣傳統電視傳媒(電視台)的危機來源,除了收視行為的改變、實質收視戶的銳減、廣告收入的減少以及被瓜分之外,還包括節目內容的貧乏,而使得前三者更為加速流出。此外,傳統媒體最大的競爭者不是電視台同行而是來自新興的網路媒體,因為與新媒體的競爭無從著力,而更讓這些傳統電視傳媒難以招架,尤其,Facebook(臉書)從用戶成長最快、使用人數最多的社交平台,到成為全球最大網路社群之一,如今在台灣,臉書堪稱是所有媒體共同的最強競爭者、也是最大威脅者。市調公司ComScore2013年發布的調查報告便指出,台灣網路用戶中超過80%使用臉書,且上網每10分鐘就有超過2分鐘花在臉書上,後來雖然有LINE與臉書搶佔眼球時間,但是仍不影響臉書在台灣人的使用地位(在台灣,LINEFacebook的活躍用戶數不相上下,這兩個平台的用戶數密度,台灣都高居全球第一,全台2,300萬人口中即有超過1,700萬的用戶同時使用LINEFacebook;也就是說,在台灣每十人就有七人使用這兩大社群媒體)。

原因是,Facebook獨特的網站架構法(我說的不是運算法),雖然同樣都有「朋友圈」設計,但是Facebook的「朋友圈」從內圈「我的朋友圈」,可以一路往外擴張延伸到「朋友的朋友圈」、再到「朋友的朋友圈的朋友圈」,而且大圈圈小圈圈還能產生交集與聯集,這種開放式的「朋友圈」架構有助於將廣告以文字訊息或是影音訊息的方式快速散佈及傳遞,也讓訊息散佈得更遠更廣,同時大大利於使用者擴大其交友圈(形成高效率之使用者的網絡效應),所以讓他比LINEWeChat都更加能夠吸引廣告主和使用者,也讓Facebook很快地成為擁有全球15億使用者、在台灣使用黏度最高、使用人口最多的社群媒體。總之,由於Facebook如今是台灣媒體中最大的流量把持者,幾乎每一位消費者每天都會開臉書和黏臉書,所以包括個人與每個個別群體與企業、也包括媒體與商家,都要在台灣現今發展最活躍的社群軟體──臉書註冊或是開粉絲頁,才能在現今這個網路數位社會中取得被認可的社交身份。

上面談到的電視台與媒體的困境,從表象上看來,似乎電視台與媒體的敵人是吸走了流量的臉書,但核心真相是什麼呢?

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16-07-02

2014年時,擁有當時全台灣最賺錢的電視網──東森電視七成股權的外資凱雷集團(Carlyle Group)想要賣掉東森電視以獲利了結出場,但考量受到線上影音OTT的衝擊,電視台的收視率只會持續下滑、而對電視台最主要的兩大營收來源:頻道授權與廣告收入也會更加艱困,所以雖然凱雷集團有意以200億元包裹出售東森電視,但是不易找到承接的買主;據報導,後來凱雷找來麥肯錫評估,得出「要以新媒體的樣貌,來墊高東森電視的身價」的結論,據聞東森電視高層曾向某平面傳媒表示「未來東森電視的新買主要買的可能是這樣子的一個新媒體,但我們還附贈了電視台給他」。

今日的企業所要面對的「超熱競爭困境」並不是只有需與許多競爭者激鬥競爭的問題而已,還需面對戰場瞬息萬變的艱難局面、以及要應付複雜難解且一直接踵而來的市場競爭策略模式,而且必需對此做出決策與回應的困難選擇。總的來說,如今企業所要面對的超熱競爭,創新的策略模式才是整場決戰的主角,直到有一方以更優異更強大的商業模式進入戰場,打破既有商業生態平衡為止,例如以前如GIORDANO(佐丹奴)、HANG TENNET…等這些平價流行服飾品牌曾經好生興旺,但是直到ZARAUniqlo以「快時尚」重新改寫平價服飾的定義之後,GIORDANOHANG TENNET就隨之沒落了;而電視台也是如此。

台灣的新聞台與財經台本就很難獲利、即連綜藝台也因競爭激烈、加上台灣市場小而經營得很辛苦,所以2010年在富邦集團蔡家兄弟成立的大富媒體併購凱擘之後,雖然國家通訊傳播委員會(NCC)還為此設下了「大富條款」,要求大富公司三年內不得自營新聞台、財經台,但大富公司根本就無意經營新聞台或財經台,大富最後選擇進入的是獲利前景較為明朗的購物頻道;由此可證,電視台這個產業也遇到了超熱競爭困境。(附帶一提:未來「直播化」將是各種購物形式的創新商業型態,網路購物將會以此種新的商業模式,向現在的電視購物台模式侵門踏戶而來)。

2014年時,擁有當時全台灣最賺錢的電視網──東森電視七成股權的外資凱雷集團(Carlyle Group)想要賣掉東森電視以獲利了結出場,但考量受到線上影音OTT的衝擊,電視台的收視率只會持續下滑、而對電視台最主要的兩大營收來源:頻道授權與廣告收入也會更加艱困,所以雖然凱雷集團有意以200億元包裹出售東森電視,但是不易找到承接的買主;據報導,後來凱雷找來麥肯錫評估,得出「要以新媒體的樣貌,來墊高東森電視的身價」的結論,據聞東森電視高層曾向某平面傳媒表示「未來東森電視的新買主要買的可能是這樣子的一個新媒體,但我們還附贈了電視台給他」。


決戰於策略模式之巔

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16-07-01

日前,社團朋友轉載了【天下雜誌】的一篇文章,案例的主角是利豐集團──這是一家頗具規模的供應鏈管理公司,雖然文章觀點是由接班問題切入,但實際的卻是傳統企業在電商時代所遇到的困境問題(※原文請見附註)。
藉由這個案例,我想來聊聊「
網路電商之商業模式卡關困境」,其中的一類困境

利豐集團陷入什麼樣的困境?

創立於1906年的利豐集團是中國第一家華資貿易公司,發展至今已是一家業務橫跨成衣、時尚、飾物、玩具、運動用品、家具、手工藝品、鞋類和餐具等消費產品,集貿易、物流、零售於一身的綜合性集團,這家曾被哈佛列為亞洲經典成功案例的公司,也是全世界最大的供應鏈管理公司之一,所謂的供應鏈管理公司也就是中間買辦的角色,供應鏈管理公司的優勢在於他們擁有上游零組件供應商與加工廠商的資料庫,供應鏈管理公司主要的業務是替有終端產品需求的客戶在全世界找齊產品所需的零配件、並能依據客戶所開列的價格與品質條件以及加工方式代為尋找及接洽代工廠,有些供應鏈管理公司甚至會協助追蹤控管製品的生產品質並確保在最終交貨限期內,將之交到客戶指定的收貨地點,也由於供應鏈管理公司要整合的事非常多,當然物流、倉管、報關等也都包含其中,所以經營一家供應鏈管理公司實在不是一件簡單的事,所以像是利豐集團這樣大規模、又橫跨多樣業種服務的大型綜合供應鏈管理公司,自然可以獨攬更多「大者恆大」的經營優勢。

在電商時代之前,供應鏈管理公司扮演的就是最前衛的「媒合者」角色,但是如何才不會淪為像是免洗用品一樣的地位,一次性之後就被踢開,這也正是供應鏈管理公司的核心價值所在,事實上,要成為一家有價值的供應鏈管理公司,除了擁有上游廠商資料庫及下游採購主資源外,最重要的關鍵成功因素(KFS)還是有賴於實質的撮合服務經驗、與其不可被取代性的協調整合能力,否則光是要靠資訊不對稱就想要從客戶手裡長久地大賺其錢那是難如登天的。以利豐集團這家供應鏈管理公司來說,雖然他做的是全世界的生意,但他最主要的核心市場還是在於亞洲的供應鏈市場,特別是以其公司所在地的中國大陸為業務服務的核心主幹。但是到了近期,丕變的局勢對利豐集團卻是愈來愈發不利。

第2類困境被去化的中間

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16-06-04

2015611,推特(Twitter)公司宣布,執行長迪克Ÿ柯斯托羅(Dick Costolo)將於7月1日去職,遺缺則由共同創辦人傑克Ÿ多西(Jack Dorsey)重執大權接替;傑克Ÿ多西曾任推特執行長一年半,2008年遭解職,柯斯托羅則自201010月掌權至今。隨後在201510月,傑克Ÿ多西重新被正式任命為Twitter執行長後,他大規模裁員了336名員工,約佔其全公司員工的8%,但即便在傑克Ÿ多西上任後執行了不少改變、又推出了新服務「重要時刻(Moments)」,但還是無以止住Twitter使用者及股價的流失。

Enderle集團分析師恩德勒指出,撤換柯斯托羅未必是推特解決困境之道,推特的問題並非公司人員才華或努力不足,而在於身處人人想免費使用線上服務的時代,推特的即時訊息服務無法產生對營收至關重要的廣告收入,恩特勒認為,除非新任執行長極具創意,且能在不妨礙用戶使用經驗的前提下靠廣告賺錢,才能帶來助力,但當前要找到符合推特需求的領導人實屬難事,此次回鍋救火的傑克Ÿ多西是否能為Twitter帶來任何新意,頗耐人尋味,但由成績來看對Twitte似乎無甚助益,自傑克Ÿ多西重新上任以來,至2016年一月底,Twitter股價已經跌了50%,而在2016年2月11日時,Twitter的股票更下跌到14.31美元,創下歷史新低點。

大江東去浪淘盡

先不說別的,Twitter此番的人事更迭變動,除了更換執行長以及裁員措施外,2016年一月,Twitter的高階管理者也相繼求去,包括工程、產品、全球媒體、人資四個部門的副總裁都宣告離職,種種徵兆其實皆已充份反映了Twitter近來苦於用戶人數難以推升、以及缺乏良好獲利模式的窘境。因為受制於臉書所形成的「價值偏極化」效應,Twitter在廣告的營收成績始終難以與其最大的競爭者臉書匹敵;研調機構eMarketer曾預估,推特2015年的每月用戶將比去年成長14.1%,遠低於兩年前的30%,成長率到2019年更可能減緩至6%。目前推特雖有逾3億名每月活躍用戶,但此數字在投資人眼裡顯得太過疲弱,也比競爭對手遜色,eMarketer更指出,推特在全球數位行銷市場的市占率低於1%,遠低於臉書的7.9%Google31.4%

除了擁有15.9億用戶的Facebook早已大幅度領先Twitter之外,Twitter還面臨了其他競爭者的威脅,評論家指出Twitter真正需要擔心的,是他們漸漸在使用者心中變得「無關痛癢」、「可有可無」,就在Twitter面臨商業模式卡關之時,它的競爭對手們卻挾著更新的商業模式、以大幅度的成長一步步進逼甚至超越了Twitter,反觀Twitter在美國的滲透率在2015年的前三季已經完全停滯,而其他同屬性的社群網路,如Instagram已擁有4億用戶、WhatsApp擁有10億用戶、微信(WeChat)也有超過6.5億個活躍用戶,連已經突破1億用戶的SnapChat也都緊追在後。

Twitter商業模式卡關的問題極其顯而易見,和Skype類似,原因都出在未能即時更新商業模式,一方面由於Twitter出身於簡訊(短信息)時代,因此沒能跟上影音已躍為當代內容的主流形式、乃至是即時線上直播的潮流;另一方面,Twitter限制短字數的即時推播方式,在早期網路世代,這種線上文字傳訊的作法或許很酷,即使在一開始進入行動通訊之後,能從行動裝置發出即時信息依然很酷,也為Twitter帶來前期短暫的紅利效應,但是在App社群平台取代單調劃一的網站社群平台、尤其當行動裝置與App社群平台正式合璧之後,新的商業模式與新的社群行為模式於焉新成,速簡的即時文字「推播」方式,在全新的「社群」行為模式之前,因其太過簡化、與其偏向單向的發文形式,缺乏深層的雙向互動與多元交談性,而變得不合時宜了,即使Twitter為此而買下了Periscope 直播App,然而Twitter公司就其在社群平台的競爭場上,卻仍然未能即時觀察到其間的細微變化與隱藏於其後的模式,也提不出質變的創新;於是,當一波波新的趨勢海潮湧而來,Twitter就像是建在沙灘旁的一座沙雕,逐漸被海浪淘盡而致基業慢慢煙消雲散。

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16-06-01

全台最大3C通路業者燦坤集團2013年跨足餐飲業,先後自創6大餐飲品牌,但到了2015年上半年,燦坤這6大餐飲品牌合計虧損已達1.2億元台幣,2016年4月16日燦坤承認失敗,宣布結束餐飲品牌事業。
 

3C通路業者燦坤集團2013年意氣風發宣布要進軍餐飲業,並立下豪語要在十年內發展20個品牌,短短一年間便陸續開設了主攻日式精緻甜點的「日法坊」、豬排店「富士印」、烏龍麵店「五食五心」、義大利麵店「樂義」、標榜健康的火鍋料理店「喆喆蒸煮鍋」、以及牛排館「純焠」等共計六個餐飲品牌,但是兩年多過去了,被燦坤寄予厚望視為是集團轉型升級的這六大餐飲品牌,營運始終慘淡無亮,光是2015年上半年合計虧損便達到1.2億元台幣,到了2015年第三季,只有三家門市的喆喆蒸煮鍋率先結束營業,到了次年(2016年)416日燦坤宣布結束這六大餐飲品牌、退出非核心餐飲品牌的經營,燦坤在聲明稿中除承認失敗,並指出今後將要整合改革集團資源、更加聚焦核心能力,這也代表燦坤當初跨業自創的這六大餐飲品牌不只是滿盤皆墨,而且跨足不熟悉的餐飲業亦是一大錯誤決策
 

企業追求成長有什麼問題嗎?
回顧2013年決定時,旗下擁有燦星旅遊、還投資震旦通訊與金鑛咖啡的燦坤集團,雖然是台灣最大的3C通路業者,但一方面其門市得面臨與電商平台正面交鋒的強大競爭,同時還須面對與另一實體3C通路-全國電子價格競爭的雙重壓力,以致燦坤3C通路的毛利不斷衰退,所以急於轉型的燦坤便將當時正值高成長期、高獲利的餐飲市場視為是集團轉型升級的救生圈,並訂定要將未來集團多元化發展的重心布局於餐飲事業。

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16-03-03

被喻為是當代全球市值最高的新創公司「獨角獸之王」Uber,目前被外界擔心恐有損角折翼之虞,Uber除已被揭露正陷入龐大虧損泥淖中,此外Uber靠著「大量補貼以搶佔市佔率」的主要商業模式之適任性也被攤在陽光下重新檢視,投資人看到的是當Uber全球大肆擴張之際,卻也讓他自己更深陷龐大的營運虧損之中,而行銷界關注的則是其商業模式與營運模式並不相稱,Uber營運虧損日益擴大,除了反映他在全球叫車事業市場擴張所必須付出的代價外,另一個困境是他還跨足許多競爭激烈市場之多角化風險。Uber的本業是立足於共享經濟之上的叫車撮合服務,但他的企圖並不限於此,除了將叫車業務(Uber)擴展到餐飲外送服務(UberEATS)之外,甚至還跨足到物流業等這些競爭更形激烈的領域,並且為此還收購微軟的地圖事業,令外界看不清楚的是Uber這種種異業擴張、購併及多角化策略的背後,是否是為了遮掩本業無法止虧獲利的煙霧彈呢?

2009年3月創立的APP叫車服務Uber,成立近七年期間至少完成了八次的募資,每次的募資都讓自己的身價屢創新高,但是2016年2Uber最近的這一次募資卻踢到了鐵板,本來預計有機會突破700億美金市值,卻被硬生生地拉回到625億美金,原因即出自有部份投資人對於Uber目前的經營模式與財務狀況開始產生質疑而縮手。Uber營運虧損不斷擴大,卻又沒有停歇其全球擴張腳步,先前Uber創辦人卡蘭尼克 (Travis Kalanick)自曝在中國一年(2015年)虧損逾10億美元,再加上收購微軟地圖服務,2015年8月網路媒體《Gawker》披露了Uber 2012年至2014上半年的部分財務數據,Uber的淨虧損不斷擴大,由2012年第一季的351.4萬美元擴大至2014年第二季的1.08827億美金;2016年1月,The Information發布了Uber 2015年的財報,顯示光是2014整年就虧損6.741億美元,而2015上半年淨虧損高達9.872 億美元,單單2015上半年虧損幾乎逼近10億美元大關,有人據此推估Uber在2015年全年虧損可能超過20億美元。

此外,一向對於財務狀況甚為隱匿的Uber,外界所關注的除了其持續擴大的營運虧損外,對於Uber叫車服務的經營模式究竟能否產生足夠獲利、還是必須持續以燒錢模式才能維持營運熱度也很感到好奇,但事實上,這兩件事反映的似乎是同一個徵兆。
Uber目前的困境是:他的經營情境正陷於不斷燒錢、然後再不斷籌資、再不斷燒錢的一種財務黑洞循環模式,而這與它的營運行銷模式似乎如出一轍,Uber被揭露並重新檢視的主要商業模式即是「靠大量補貼以搶佔市佔率」

目前Uber在全球業務量最大的十座城市中,有四座位於大陸,大陸也因此成為僅次於美國的Uber第二大市場,但與世界其他地方一樣,Uber和其他類似的App叫車服務公司都面臨全球許多政府的禁令挑戰,例如遭法德西等歐盟國家禁止其營運;在美國本土市場包括奧勒崗州尤金市德州聖安東尼奧市等全美許多城市被暫停營業;南韓擬明文禁止私家車提供載客服務;泰國政府拒絕Uber等類似企業提出企業營運申請;中國祭出私家車不能以手機APP提供未註冊服務的禁令,如中國地區的廣州市政府2015年5月即以Uber旗下的人民優步服務涉嫌非法營運為由,查封了Uber位於當地的辦公室。

但儘管面對很多問題,Uber卻仍然大動作地在中國燒錢以持續進行促銷補貼活動,例如Uber在北京就曾推出一項服務,用戶使用Uber叫車軟體並再叫一份人民幣58元的餐點,Uber即補貼人民幣50元,形同顧客只需要自付8元人民幣就能額外取得這份餐點。2015年6月Uber的CEO卡蘭尼克在致投資者的信中稱,Uber非常重視中國市場的發展,目前該市場日均訂單數已經接近100萬,但在此之前紐約時報則報導Uber中國每天的訂單數只有10萬筆,遠落後於中國的競爭對手;還有,卡蘭尼克曾表示Uber在中國大陸從微小的1%市占率,成長到2015年的30%至35%,但事實上,目前「滴滴快的」的用戶佔比高達83.2%、Uber只有16.2%,原來Uber僅在中國21個城市提供租車服務,這21個城市的平均市佔率為35%,但「滴滴快的」已經進軍中國400個城市,因此Uber在中國全國的市佔率當然還遠遠落後「滴滴快的」,因此Uber還得逐步深入中國成千數百個城市,未來一兩年大量燒錢又是免不了的,但這樣最多仍也僅能與「滴滴快的」打成平手而已。

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16-02-0

拖了四年,2016年Yahoo(雅虎)還是面臨是否要拆解公司求生的頭痛問題,由於Yahoo的維權股東一再敦促管理層撤換梅爾以及裁員以縮減成本,而且極力主張最好是能賣掉核心網路事業。問題是「賣掉核心網路事業的雅虎」還剩下什麼?關於Yahoo是否該賣掉核心網路事業,幾個可以討論的行銷觀察重點,包括:

1, 雅虎的核心網路事業就是入口網站,它的問題出在哪裡?
2, 如果賣掉核心網路事業或關閉整個雅虎公司,對投資人而言是可以獲利進帳,但是對管理階層與營運者而言,雅虎公司最後可能只剩下營運狀況還不錯的日本雅虎及擁有雅虎奇摩超級商城的台灣雅虎,究竟這些管理高層他們還能有何選擇呢?

2015年12月初,華爾街日報報導就傳出Yahoo董事將召開一系列會議,以討論Yahoo(雅虎)公司未來的各種可能性,包括是否決定分拆銷售價值極高的亞洲資產阿里巴巴集團的持股、或是乾脆賣掉關鍵的網際網路事業,此事起由是由於近年來Yahoo面臨到嚴重的公司定位與營運方向問題,除在美國本土市場錯失搜尋與新型態數位廣告的眾多機會之外,並與曾經的對手Google在重點營運方向和實力都漸行漸遠;Yahoo自從2012年延攬出身於Google的女將梅莉莎Ÿ梅爾(Marissa Mayer)擔任CEO後,儘管大刀闊斧進行一連串整頓與併購,並且在行動領域投注不少資源,且仍保有Yahoo在郵件、新聞等服務上的重要地位,但仍無法改變市場對其美國事業估值的悲觀。

Yahoo(雅虎)曾經是互聯網公司的一哥,網路泡沫時期,市值曾經高達千億美元,之後這家公司的市值便像溜滑梯一樣逐年下滑,2004年Yahoo市值為520億美元,而到了2015年底,Yahoo市值已掉落到僅剩下310億美元,再與Google(已併入Alphabet旗下)和Apple這兩家市值都超過5000億美元的網路巨擘相較,元老級網路巨人Yahoo現今的景況的確令人唏噓。目前,Yahoo這家公司310億的市場資本,其估值大都來自阿里巴巴股份以及Yahoo Japan上,以掌握的阿里巴巴15%股份價值換算約約320億美元,而35%的Yahoo Japan股份則為85億美元;換句話說,Yahoo如今的境遇是,若是現在就將Yahoo分拆,單是阿里巴巴股份與日本雅虎的價值就超過400億,已大過雅虎全公司的310億之估值了,也就是說,投資者等於已經將Yahoo的核心網路事業估為是賠錢事業單位了,所以才有今日雅虎股東想要分拆Yahoo資產、或直接賣掉核心網路事業的想法之果。

Yahoo! 從購併擴張 到重新聚焦

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16-01-04

當全球各大經濟體前仆後繼加入匯率競貶行列、各大產油國為了競逐佔率而不在乎油價是否跌破每桶50美元、甚至30美元時,反應的正是「超熱競爭困境」;當競爭者橫亙並來自於不同業態、而且在關聯產業內已湧入眾多競爭者時,就會讓整個局面失控,此已超越了瞬息萬變之「動態競爭」模式,而成為更難以駕馭的「超熱競爭」態勢,跨境電商的第五個難題便是需面對「超熱競爭困境」。

五、超熱競爭困境

今日的企業所要面對的「超熱競爭困境」並不是只有需與許多競爭者激鬥競爭的問題而已,還需面對戰場瞬息萬變的艱難局面、以及要應付複雜難解且一直接踵而來的市場競爭策略模式,而且必需對此做出決策與回應的困難選擇。

「超熱競爭困境」常出現兩個「負困」常態,以電信業來說,手機或費率補貼已成其業務模式常態,而且還得對包括攜碼轉換的新申辦戶追加更多補貼時,「補貼策略已成營運或競爭常態」,這些企業的實際產業結構成本便被愈墊愈高,最後終將變得無利潤可言,事實上「補貼已呈常態」的現象,不惟成熟產業如此,新創產業也無可避免,大陸由於競爭市場異常激烈,讓幾乎每個產業都淪為「超熱競爭困境」的戰場,線上影音產業、線上旅遊產業、APP叫車產業、團購網站與餐飲外送網…,皆無一倖免,追根究底,其原因都出在「超熱競爭」。電商與O2O是如此,即連實體通路與零售店也不能免俗,除了負困於「補貼已呈常態」之外,還陷入另一種「促銷已呈常態」的泥沼中,我常去的屈臣氏連鎖美妝商店就深為這個「超熱競爭困境」的第二個現象「降價與促銷已成常態」所苦,降價與促銷是一條不歸路,一旦開始了就無法退出。

貳、對抗跨境電商困境的方法

1, 聚落化

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16-01-03

電商的第一個問題與挑戰,與現今商業環境有關,現代的商業競爭比以往更加嚴峻、善變、充滿威脅與機會均等的變數,鎖定功能和品質的新產品創新,不再像以前能夠支撐產品存活得那麼久,市場上有更多新進者會用更快速的速度在這些競爭基礎上發起挑戰,追求更便利產品的壓力來得也比以往都快,到最後就會讓市場提早進入全面大宗商品化(commoditization)。

壹、跨境電商的困境與挑戰

一、大宗商品化

依據韋氏線上字典的定義,「大宗商品化」(commoditization)是:「企業所提供的這類商品或服務係到處皆可取得,且與另外一家公司所提供的商品或服務是可以互相替代的」。讓企業陷入大宗商品化困境的成因,除了理察達凡尼(Richard A. D’Aveni)所提到的管理與商品的創新不足、以及漠視市場趨勢此三個因素外,另外還包括需求蒸發、商品細分化、過度擴張策略、新競爭者跨界競爭、破壞性創新…等,這些也都是引發大宗商品化困境的成因。面對大宗商品化,企業須有兩點醒悟:首先,企業必須瞭解到企業競爭態勢並非一成不變,競爭基礎會逐漸轉移;其次,上述的競爭基礎轉移速度、與商品開發創新速度將會不斷加快而且無法持久,糟糕的是,這似乎已經成為當代企業經營的新常態了。

二、競爭基礎的移轉

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