米勒的行銷世界

１６－０３－０３

被喻為是當代全球市值最高的新創公司「獨角獸之王」Uber，目前被外界擔心恐有損角折翼之虞，Uber除已被揭露正陷入龐大虧損泥淖中，此外Uber靠著「大量補貼以搶佔市佔率」的主要商業模式之適任性也被攤在陽光下重新檢視，投資人看到的是當Uber全球大肆擴張之際，卻也讓他自己更深陷龐大的營運虧損之中，而行銷界關注的則是其商業模式與營運模式並不相稱，Uber營運虧損日益擴大，除了反映他在全球叫車事業市場擴張所必須付出的代價外，另一個困境是他還跨足許多競爭激烈市場之多角化風險。Uber的本業是立足於共享經濟之上的叫車撮合服務，但他的企圖並不限於此，除了將叫車業務（Uber）擴展到餐飲外送服務（UberEATS）之外，甚至還跨足到物流業等這些競爭更形激烈的領域，並且為此還收購微軟的地圖事業，令外界看不清楚的是Uber這種種異業擴張、購併及多角化策略的背後，是否是為了遮掩本業無法止虧獲利的煙霧彈呢？

2009年3月創立的APP叫車服務Uber，成立近七年期間至少完成了八次的募資，每次的募資都讓自己的身價屢創新高，但是2016年2月Uber最近的這一次募資卻踢到了鐵板，本來預計有機會突破700億美金市值，卻被硬生生地拉回到625億美金，原因即出自有部份投資人對於Uber目前的經營模式與財務狀況開始產生質疑而縮手。Uber營運虧損不斷擴大，卻又沒有停歇其全球擴張腳步，先前Uber創辦人卡蘭尼克 (Travis Kalanick)自曝在中國一年（2015年）虧損逾10億美元，再加上收購微軟地圖服務，2015年8月網路媒體《Gawker》披露了Uber 2012年至2014上半年的部分財務數據，Uber的淨虧損不斷擴大，由2012年第一季的351.4萬美元擴大至2014年第二季的1.08827億美金；2016年1月，The Information發布了Uber 2015年的財報，顯示光是2014整年就虧損6.741億美元，而2015上半年淨虧損高達9.872 億美元，單單2015上半年虧損幾乎逼近10億美元大關，有人據此推估Uber在2015年全年虧損可能超過20億美元。

此外，一向對於財務狀況甚為隱匿的Uber，外界所關注的除了其持續擴大的營運虧損外，對於Uber叫車服務的經營模式究竟能否產生足夠獲利、還是必須持續以燒錢模式才能維持營運熱度也很感到好奇，但事實上，這兩件事反映的似乎是同一個徵兆。
Uber目前的困境是：他的經營情境正陷於不斷燒錢、然後再不斷籌資、再不斷燒錢的一種財務黑洞循環模式，而這與它的營運行銷模式似乎如出一轍，Uber被揭露並重新檢視的主要商業模式即是「靠大量補貼以搶佔市佔率」。

目前Uber在全球業務量最大的十座城市中，有四座位於大陸，大陸也因此成為僅次於美國的Uber第二大市場，但與世界其他地方一樣，Uber和其他類似的App叫車服務公司都面臨全球許多政府的禁令挑戰，例如遭法德西等歐盟國家禁止其營運；在美國本土市場包括奧勒崗州尤金市、德州聖安東尼奧市等全美許多城市被暫停營業；南韓擬明文禁止私家車提供載客服務；泰國政府拒絕Uber等類似企業提出企業營運申請；中國祭出私家車不能以手機APP提供未註冊服務的禁令，如中國地區的廣州市政府2015年5月即以Uber旗下的人民優步服務涉嫌非法營運為由，查封了Uber位於當地的辦公室。

但儘管面對很多問題，Uber卻仍然大動作地在中國燒錢以持續進行促銷補貼活動，例如Uber在北京就曾推出一項服務，用戶使用Uber叫車軟體並再叫一份人民幣58元的餐點，Uber即補貼人民幣50元，形同顧客只需要自付8元人民幣就能額外取得這份餐點。2015年6月Uber的CEO卡蘭尼克在致投資者的信中稱，Uber非常重視中國市場的發展，目前該市場日均訂單數已經接近100萬，但在此之前紐約時報則報導Uber中國每天的訂單數只有10萬筆，遠落後於中國的競爭對手；還有，卡蘭尼克曾表示Uber在中國大陸從微小的1%市占率，成長到2015年的30%至35%，但事實上，目前「滴滴快的」的用戶佔比高達83.2%、Uber只有16.2%，原來Uber僅在中國21個城市提供租車服務，這21個城市的平均市佔率為35%，但「滴滴快的」已經進軍中國400個城市，因此Uber在中國全國的市佔率當然還遠遠落後「滴滴快的」，因此Uber還得逐步深入中國成千數百個城市，未來一兩年大量燒錢又是免不了的，但這樣最多仍也僅能與「滴滴快的」打成平手而已。

2015年時Uber執行長卡蘭尼克提到大陸有80多座人口規模超過500萬的城市，而Uber計畫在未來一年進軍其中的50座，也就是說Uber到2016年在中國可能都還將持續大動作進行這些極耗錢的業務促銷活動，問題是Uber要在中國打贏這場促銷補貼之戰恐怕很難如願，它在中國的競爭對手「滴滴快的」也非等閒之輩，Uber想要複製他在美國市場財大氣粗用燒錢踢走對手的模式，在中國可能行不通；總之，2016年Uber在中國地區應該還是燒錢的一年，至於勝負則很難說、但回收更是遙遙無期。Uber與「滴滴快的」等這些類似的APP叫車服務公司都遇到同樣的問題，他們現在的作法都是以大量補貼的方式來吸引大批的司機加入、及吸引乘客乘坐以換取市佔率，一旦補貼縮水或結束，空車率必然大增。以Uber為例，他上一次降價是前年(2014年)七月，當時空車率就大幅下滑了42%，反之，只要Uber一恢復原價，空車率就會大幅度上升，行銷界對Uber的這種補貼經營模式已提出示警，因為如按目前Uber的狀況，恐怕他的定價得要提高兩倍以上才能彌補過去所有的虧損，簡言之，以目前現況來看，Uber想獲利幾乎是不可能的事情。

若要探究Uber這種靠大量補貼搶佔市佔率的商業模式之功過，我覺得可分成兩方面來看其核心問題點，一是從促銷補貼這個面向，二是就商業模式這個面向；如要解決第一個課題(促銷補貼) ，避免被捲入超熱競爭困境，則必須先解決第二個課題（商業模式的進化），也就是說提出更有競爭力的創新商業模式，便可以避開促銷補貼陷阱，並讓自己從超熱競爭局面中脫困而出。

當競爭者橫亙並來自於不同業態、而且在關聯產業內已湧入眾多競爭者時，就會讓整個局面失控，此已超越了瞬息萬變之「動態競爭」模式，而成為更難以駕馭的「超熱競爭」態勢，就像Uber現在的情況一樣。Uber的問題是商業模式不夠強，他的主要商業模式【共享經濟APP】雖然創新但並不特別突出，所以讓他在各個國家市場都陷入了苦戰。

而為了取得領先地位，Uber一開始就挾其資金優勢以大量促銷補貼方式為其標準營運模式，也因而自己開啟了超熱競爭困境的苦果，這裡頭要探討的是Uber是否犯了追求市佔率以及營業成長的迷思，但市佔率和營收不等於獲利率，有一個前車之鑑擺在眼前，看看麥當勞如今的處境就知道了，以廣告促銷或補貼作為企業賴以為生的競爭商業模式，並無法取得長久的競爭優勢、也不是一個好的商業經營模式，除非Uber能找出更新的商業競爭模式，才能幫自己脫離這個超熱競爭困境，不妨回頭看看麥當勞 答案就很明確了。

【發表於：2016/03/17  ───  米勒的行銷世界】