米勒的行銷世界

１６－０３－０２

我認為夏普之於鴻海最大的戰略價值在夏普的面板事業，夏普的面板事業對於鴻海未來面板廠計畫佈局起著樞紐戰略地位，這部份的整體效益估值可達2000億日圓，而夏普全部的價值，INCJ的收購估值還是頗稱精準，如考慮夏普既有負債、以及夏普品牌和面板事業以外的其他事業部門的戰略總值後，我認為夏普之於鴻海的總價值約在3500~4000億日圓方為合理。

對比2005年明基迎娶德國西門子手機部門時的聘金是0元，而且西門子還附帶6億歐元的嫁妝，
2016年鴻海求娶日本夏普電子的聘金則是7000億日圓，同時還得概括承受夏普3500億日圓「或有債務」的拖油瓶。十年前，明基購併西門子手機部門的代價是新台幣零元，但是最後這場追尋國際品牌之路的代價是350億的教訓。當初BenQ購併德國西門子手機部門，西門子除了將技術、品牌讓給明基外，還「倒貼」約6億歐元給明基，其中包括2.5億歐元的現金與服務，5千萬歐元認購明基GDR新股，並將西門子手機部門的淨值轉正（約3億歐元），合計約6億歐元。然而，天下沒有白吃的午餐，品牌＋技術＋現金的禮物背後，是西門子手機部門約六千位的員工，外加每年虧損約250億新台幣的營業負擔，最後，一年後明基與西門子分手了，明碁停止對西門子持續投資，這就是有名的「BenQ最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元」品牌購併教範。

雖然鴻夏戀能否修成正果，看來這周內仍無法確定，外傳鴻海也有意藉由此次「夏普的或有債務」一事下修談判聘金，但外資券商對夏普隱藏鉅額負債而鴻海卻不明究理都感到不可思議，美系券商Sanford Bernstein亞洲科技業資深分析師Alberto Moel說：「你追求一家公司4年，卻沒做好調查，現在才發現有損益表以外的可能虧損，很怪」；一名在台日籍老師說：「夏普是很有爭議的公司，我們日本人都知道，我比較替鴻海擔心」；交大財務金融所教授葉銀華認為，鴻海必須跟投資人講清楚，這筆負債是夏普沒講，還是鴻海一直沒發現，「如果夏普年報有揭露，鴻海沒評估，就是購併缺失」。

整起鴻夏戀，令外界詫異不解的除了鴻海出價太高、資產鑑價估值落差太大之外，鴻海在此次收購案中的整體表現，似乎也突顯出其策略與分析人才與經驗之不足，有人便將之歸因於鴻海向來重製造工技、缺少營運策略管理人才所致。

2015年，台積電先後終結了他的固態照明事業、與薄膜太陽能兩大新事業。
2009年6月，原本已退休的台積電董事長張忠謀以「老驥伏櫪，志在千里」之姿回鍋兼任並取代原本擔任台積電執行長的蔡力行，當時張忠謀認為台積電需要建立一個或多個新事業才能增加台積電未來成長性，而這項新事業計畫就交由蔡力行規劃及負責，所以才有了台積電後來於2011年8月成立的固態照明與薄膜太陽能這兩大轉投資事業部門。台積電發展新事業是受到了「多角化策略」的鼓舞，張忠謀認為「台積電需要建立一個或多個新事業才能增加台積電未來成長性」；繼2015年1月9日，台積電結束台積固態照明事業後，2015年5月15日，台積電再度發佈新聞稿，宣布結束100%持股的台積電太陽能公司，自此正式宣告台積電多年前苦心孤詣籌劃的兩大新事業全部失敗。

造成企業誤判現況之情境，有時也常發生自這些企業踏進一個全新的領域之時，大多數的企業當面對新的變故或進入新的領域時都會手足無措、失去判斷能力，但有些企業則誤認他們跨進的只是另一個「類似」的領域，而自以為有足夠的經驗和能力來應付，或以為他們可以憑藉集團資源與過往經營經驗、能夠任意悠遊轉換至其他領域。但不管如何，其結果都是一樣的；不管企業是越界或多角化經營（如台積電跨足固態照明與薄膜太陽能兩大新事業）、或因購併而經營新品牌及新事業（如明基購併西門子手機部門），當企業仍然習以舊思維和慣性作為去面對全新領域及新變故時，都會讓這些企業對現時的看法判斷變得不合時宜，而產生誤判現況、並作出錯誤之決策，這便是許多企業在聚焦與越界之間最難以決斷之地方。

從明碁到台積電，再到此次鴻夏戀，我們可以學習到的是我在先前的一篇文章中所說的：「最好的學習是來自失敗～成功學落伍了，失敗學才是王道」；企業經營絕對有風險，再尊貴的公司，其過往之成功並不保證未來也能夠成功。

（延伸閱讀：【米勒的行銷世界】～「向失敗學習」：http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/252046045）

【發表於：2016/03/10  ───  米勒的行銷世界】