米勒的行銷世界

１５－０３－０２ 【經濟日報2015.03.09】

企業有時會為了「延續性科技管理」（sustaining technologies management）而妨礙「突破性科技創新」（disruptive technologies innovation），也就是說管理階層為企業成功所做出之理性而智慧的決策，也正是促使企業失去其領導地位的主因，此即所謂「創新的兩難」。去年(2014)，台灣觸控面板大廠勝華、宸鴻，及PC與手機品牌廠宏碁、hTC都遇到了「創新的兩難」，而且是撞上了壞的結果那一面。

「創新的兩難」如何做抉擇？

克雷頓。克里斯汀生（Clatton M. Christensen）在他著名的＜創新的兩難＞書裡提到了決策管理階層的兩難：領導企業的成功是因為他們回應了客戶的需求，並積極地投資合乎其客戶所需求的科技、產品與製造能力，但諷刺的是，當領導企業失敗時，也是基於相同的理由，這就是「創新的兩難」（創新的矛盾）。

勝華與宸鴻、宏碁與hTC，這兩組在他們各自領域裡原本皆屬勝利組的領先企業，卻無法成功回應「破壞性科技」的原因並不盡相同。勝華與宸鴻這類元件製造商之所以誤判「現在商品的未來市場成長性」而選擇加大投資力道，背後真正原因乃是他們一昧盲目跟從「回應客戶需求」鐵律，受市場客戶誤導牽引而被定著在既有市場軌道上動彈不得，才使自己深陷重整險境，從另一個觀點來看，「科技泥流（technology mudslide）恐慌症」是害這些高科技業傷風感冒及不得不跟進軍備競賽的元兇；至於宏碁與hTC這類品牌製造商的問題則在於錯誤延續「產品市場導向」，由於他們不願正視低階市場，以致一度腳步踉蹌顛仆。

能否辨識某項「新科技」是為延續性科技或突破性科技，對企業一直是個難題，產業通常只能從事後的商品市場軌跡去驗證新科技之價值與潛力，但在面對需要做出創新矛盾選擇的當下，根本無從辨識這項「新科技」是否值得開發及應用──「無法選擇並做出正確決策」，這才是企業真正面臨的困境與難處。

以行動電話裝置產業為例，照相鏡頭功能和精細度、尺寸厚薄度與大小變化都是屬於繼續「手機」設計概念的延續性創新，蘋果、三星、小米、聯想、SONY、hTC、華碩，雖說他們瞭解「循例寧」無法久安、遲早會讓產品無異化與超競爭壓得喘不過氣、更恐懼「破壞性創新」這個產業生態的殺手幾時會降臨，但卻沒有人想率先離開可預測的舒適圈而選擇轉進到不同的路徑──比方說由「手機」轉換至「表機」軌道去，那將是一種全新的突破性創新──對此，我的解答是：製造業的領導企業常陷入「科技泥流恐慌」之中，或不自覺地受到「規模軍備競賽」的思維干擾！

從歷史軌跡可觀察到企業所要面對的「創新兩難」（選擇）有３種，一是「策略管理」的兩難，當延續性科技與突破性科技併存時常有「違和感」而無法雙擇；二是「新市場移轉」的兩難，企業總是對新科技的判斷失準，不是壓寶錯誤，就是與明日科技擦身而過；三是「現金樹與未來林」的兩難，百年企業柯達就是一失敗教範，典型的視野狹隘症讓他們只見到現金樹而看不到未來林，愈是成功的企業愈容易被成功綁架，而陷入當下無視未來。

現實是殘酷的，縱使科技如何進步，創新的兩難與創新的矛盾依然如影隨形。所以我們又再次回到「面對創新的兩難如何做抉擇？」這個課題上，既然未來不可憑，那麼或許「失敗架構」可以當作檢視企業面對創新兩難時，如何做出抉擇的參考基礎。企業若要應付突破性科技的變革，不必然非得「打掉重練」，但確有必要建立「新的架構」，有時建構一個「失敗模型」也不失為是個好方法。

 【發表於：2015/03/13   ─── 米勒的行銷世界 】